EL CRONISTA, 30/09/2010.- Artículo de Eduardo Reina, Vicepresidente de Estudio de Comunicación en Argentina.
«Cada día, los medios de comunicación nos informan sobre sucesos que sacuden los cimientos de distintas organizaciones. Esto nos hace insistir, una vez más, en la necesidad de planificar y prever todos los posibles escenarios donde pueda desatarse un conflicto, para poder amortiguar el impacto.
Puede resultar reiterativo, pero siempre es bueno que alguien nos lo recuerde: las organizaciones deben estar preparadas para enfrentar los conflictos. Si a esto le agregamos que estamos inmersos en un sistema de alto riesgo y sumidos en una red global que sobredimensiona los errores cometidos, sencillamente, es imposible no tomar cartas en el asunto. Cada día, desde el mismo momento en que una empresa abre sus puertas, esa posibilidad está latente.
Una crisis, en muchos casos entendida como sinónimo de tragedia, no es sino un acontecimiento extraordinario que afecta, de diversas formas, la integridad del producto, la reputación e imagen de compañía, la estabilidad financiera o el bienestar de los trabajadores, de la comunidad o del público en general.
Nuevamente, en cualquier área y a cualquier hora, puede aflorar un conflicto. Por eso, a medida que vamos subiendo en la pirámide ejecutiva deberíamos tener un panorama más previsible, poseer mayor información, contar con asesoramiento inmediato y establecer sólidos canales de comunicación con los sectores críticos.
Con la velocidad de expansión de la información mediante el uso de las nuevas tecnologías, un simple incidente puede convertirse en una crisis mayor. Este es, sino el principal, uno de los puntos más importantes a tener en cuenta.
Hoy no podemos exponer a nuestros funcionarios a tener que resolver conflictos de alto voltaje como los gremiales o los relacionados con el gobierno.
Tomemos como ejemplo, las negociaciones sindicales. Entendidas éstas en términos conflicto, debemos pues recobrar el protagonismo con la estrategia y planificación objetiva correspondiente, porque cualquier apasionamiento nos llevará a la derrota.
Es verdad que toda estrategia implica un cambio y que todo cambio requiere acción, pero también es cierto que esta transición ha de producirse de forma paulatina y sin desestabilizar el funcionamiento diario de la organización.
En ese sentido, las negociaciones modernas implican un ‘apostar a ganar‘, de ambas partes, en un esquema de colaboración, donde la comunicación juegue un papel importante para acordar en forma satisfactoria. Si a esto le sumamos la transparencia, seguramente evitaremos los malos entendidos.
También es verdad que estábamos mal acostumbrados y las negociaciones sindicales eran en una determinada época del año y con un solo sindicato. Hoy el panorama es otro. Tenemos preocupaciones a largo plazo y procesos de contracción de nuevas realidades de a tramos.
Es preciso que cuidemos los vínculos entre las partes y que nos pongamos del otro lado permanentemente. ¿Sirve asfixiar al otro? ¿sirve el conflicto por el conflicto mismo? La respuesta es no. Tratemos, pues, de ver los dos lados de la negociación. Es necesario, y ambos, a la larga ganamos.
Sabemos el ‘hasta dónde‘ y el ‘por qué‘ de todo lo que vamos a negociar. Debemos reflexionar previamente y conocer las necesidades propias y ajenas. Buscar un termino medio, sin rencor, dándole la mano a nuestro interlocutor, pensando en lo que podrá decir él a su gente. No pensemos en personalismos y sólo procuremos la resolución del conflicto».
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