Errores buenistas que dificultan el cambio cultural en las organizaciones

Linkedin.- ¿Cuáles son los valores que fundamentan el propósito de su empresa? Déjeme que adivine: Cliente, Colaboración, Innovación, Confianza, Excelencia, Compromiso, Digitalización… ¿He acertado en, al menos, la mitad? Quizá debiéramos sorprendernos porque -obviamente- no sé quién es Vd. y no conozco la empresa para la que trabaja.

Seguro que su empresa ha desarrollado un gran esfuerzo de comunicación aspiracional con los empleados sobre esos valores: videos, entrevistas a directivos y empleados, infografías, reconocimiento de buenas prácticas, banners, quizá alfombrillas para el ratón…; todo ello para reforzar las bondades de ser colaborador, confiable, innovador, etc.

Pero, entre sus compañeros o Vd. mismo, ¿eran muchos los que defendían previamente las ventajas de no colaborar, de engañar y no cumplir, de no mejorar las deficiencias? ¿o que negaban que el cliente es alguien vital para la supervivencia de la empresa? ¿tan desviadas estaban sus creencias como para que fuera necesario hacer tamaño esfuerzo de comunicación para convencerlos?

Lo que no significa que esos comportamientos que el negocio necesita sean los dominantes hoy en la organización. Los silos departamentales permanecen; la colaboración se promete en los foros formales y se obstaculiza en los espacios informales; todos priorizan al cliente, pero lo interpretan desde la atalaya de sus intereses; innovar es vital siempre que empiecen otros…

¿Dónde está el problema entonces? Alguien -nos tememos que muchos- está confundiendo las convicciones con las acciones, el querer con el hacer. Podemos estar seguros de que muchos de los empleados de esa organización que desea el cambio afirmarían si pudieran no solo su voluntad de cambiar, sino que se pondrían como referencia ejemplar para ese cambio: “yo soy colaborador…”, “yo estoy pensando siempre en nuevas formas de hacer las cosas…”, “siempre busco lo mejor para el cliente…”. Aunque esas frases tienen un componente de sinceridad, otro de cinismo y mucho de autojustificación, las personas se las creen.

Lo malo es que todas esas afirmaciones van seguidas de un “pero”: “… pero no puedo porque ellos…”, “…pero no me es posible porque entonces…”, “…pero si lo hago me veo penalizado…”. Todos quieren; nadie puede.

Se habla mucho de “la resistencia al cambio” y de la “zona de confort”. Sin embargo, ¿no son los directivos y los profesionales que se parapetan tras los silos departamentales las primeras víctimas de su impacto obstruccionista?; quienes sufren cada día las ineficiencias de los procesos internos, ¿no tendrán muchas ganas de participar en su mejora? Contra lo que a veces piensa, la Dirección no suele estar sola en su deseo de cambio. Los dificultades están en otra parte. El problema no suele ser que los empleados no quieran, es que muchas veces ellos no creen que la Dirección realmente quiera porque no los ven tomando decisiones claras. Y el buenismo comunicativo no nos ayuda.

No se debe confundir el cambio organizacional -la transformación de los comportamientos dominantes y de los valores que los impulsan- con la comunicación aspiracional de dicho cambio. Esta comunicación es imprescindible, pero solo es una fase… y en la que el buenismo suele ser un error tan frecuente como invalidante.

Los mensajes de cambio que se centran sólo en la aspiración y que esquivan el reconocimiento autocrítico de las causas que provocan las debilidades, suelen ser ineficaces…

  • Bien porque actúan como masaje en vez de como revulsivo: “estoy de acuerdo, debemos actuar de forma transversal, como ya lo vengo haciendo yo cuando me dejan”.
  • Bien porque resultan superficiales e ingenuos: “dicen que quieren acabar con los silos, pero no hablan de que la compensación de los directivos depende de objetivos individuales, vinculados solo a su función e independientes -cuando no contrapuestos- a los de sus colegas”. Un cliente nos reconocía recientemente que “el pescado comienza a oler mal por la cabeza”.

Por tanto, aunque la dirección -como es su responsabilidad- tenga perfectamente identificados los retos de transformación que el negocio demanda, antes de difundirlos a toda la organización, debe escuchar a sus empleados y comprender si comparten ellos la percepción de necesidad del cambio que siente la Dirección y dónde perciben ellos los obstáculos.

Siendo muy sintéticos, la gran pregunta cuya respuesta necesitamos comprender es ¿por qué los empleados no se están comportando ya como el negocio requiere? Nuestros profesionales conocen el negocio -son los que lo están haciendo cada día, aunque cada uno desde la visión fragmentada de su puesto- y saben de sus problemas. Si la adaptación mutua -en recuerdo del maestro Mintzberg[1]– no está funcionando para afrontar esos problemas, es que las personas no tienen la visión suficiente, o no creen que tengan nada que ganar o perciben obstáculos que les superan.

Si la Dirección no hace ver que conoce esos obstáculos y se posiciona ante ellos, sus empleados le obsequiarán con un mix compuesto por tres posibles reacciones indeseadas:

  • La irrelevancia que merecen los mensajes superficiales.
  • El descrédito de constatar que la dirección vive en las nubes y está cómoda en ellas.
  • El rechazo de sentir que la dirección demanda cambio a los demás, pero ella se siente ajena a los mismos.

Incorporar el barro de la realidad al discurso supone mostrar que la Dirección tiene los pies en el suelo, la cabeza en el negocio y el corazón comprometido con el viaje. Supone añadir verdad al power-point.

Evitar el buenismo supone ofrecer a los empleados un coctel con la medida justa de aspiración que lo hace estimulante (merece la pena) y de credibilidad (parece que va en serio). Y para ello, es imprescindible escucharlos con voluntad de comprenderlos.

Escuchar a los empleados -una necesidad directiva que nunca nos cansaremos de impulsar y que es la clave para que los equipos de Comunicación Interna realmente se posicionen y aporten valor en los procesos de Change Management- no significa cambiar la estrategia; significa conocerlos para saber cómo ser influyentes ante ellos.

Sin escucha solo hay imposición. Y ya se sabe que los cambios impuestos demandan una energía sostenida de la dirección de la que casi nunca se dispone.

Pablo Gonzalo

Socio, director de la práctica de Comunicación Interna

Estudio de Comunicación

[1] Mintzberg, Henry. “La estructuración de las organizaciones”. 1984. Ariel Economía. Barcelona.

https://mintzberg.org/   https://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg

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