¿Para qué sirve hoy un jefe? ¿Son “grasa” los mandos intermedios?

Otra gran compañía anuncia una reducción drástica de su estructura jerárquica. El titular de El Confidencial es particularmente directo: Reynés adelgaza Naturgy: reduce dos de cada tres cargos intermedios para quitar ‘grasa’. En el subtítulo y en el cuerpo de la noticia encontramos menciones a que con esta decisión se pretende “reducir la burocracia”, que estas posiciones “eran innecesarias” y que “obstruían la toma de decisiones”.

Más allá de la situación de cada compañía, este tipo de valoraciones sobre la negativa aportación de los mandos intermedios son relativamente frecuentes en tratados de management (imposible no citar aquí a Tom Peters y sus textos despiadados contra los directivos centrados en el control) y en análisis académicos  (por ejemplo, “El exceso de gestión está costando 3 billones de dólares al año”, publicado por la Harvard Business Review).

¿Son “grasa” los mandos intermedios? ¿Son causantes de la burocracia y de la ralentización de las decisiones, hasta el punto de que su eliminación provoca directamente un aumento de la agilidad de la organización, además de una relevante reducción de costes? Nuestra experiencia me lleva, por un lado, a responder afirmativamente y, por otro, a mostrar preocupación por ello. Para explicarme, recurro al ámbito industrial, en el que en España encontramos excelentes ejemplos de competitividad.

Existen fábricas con miles de trabajadores, operativas las 24h, cuya estructura se ha simplificado a cuatro niveles (Director / Jefe de Taller / Mando / Operario), cuando en el pasado pudieron llegar a tener más de 8, con organigramas que parecían escaleras sin fin.

Solo dos datos para explicar la profundidad de las consecuencias de este cambio: Primero, la ratio media jefe/trabajador ha pasado de 1/10 a 1/70, y sigue aumentando. Segundo, en estas fábricas, desde las 18.00h y hasta las 08.00h del día siguiente no está presente ningún mando de producción. Los operarios trabajan sin jefes presentes y, de hecho, no es infrecuente que los turnos de noche alcancen unos niveles de productividad mayores a los diurnos.

Cuatro factores han hecho posible esta situación: la tecnología -que ha transformado los modos de producción-; la competitividad -que ha generado una gran presión por la reducción de costes-; la comunicación -que ha estimulado el conocimiento y la responsabilización de los operarios-, y el aumento de su autonomía y de su empoderamiento -ahora los operarios se saben con autoridad no solo para reportar problemas, sino también para afrontar un primer nivel de resolución-.

Un operario que sabe lo que tiene que hacer, que se siente responsable de hacerlo y que tiene autoridad para resolver los problemas más frecuentes que se presentan, no necesita de un capataz que le vigile permanentemente. Sin darse cuenta, ese capataz que se creía imprescindible para que los operarios trabajaran, se convirtió en “grasa”, y su coste salarial pasó a ser un jugoso botín que aflorar para mejorar la competitividad. Lograr la responsabilización del operario, algo para lo que la comunicación es imprescindible, genera un inmediato ahorro de costes.

Ahora bien, para lograr esa transformación, las fábricas altamente competitivas han vivido -están viviendo- todo un proceso de cambio cultural que, en general, se está gestionando eficazmente. Ese cambio está dirigido, por un lado, a incrementar la responsabilización del operario, que estaba acostumbrado a buscarse la vida entre el control y el escaqueo; y, por el otro, a fomentar el cambio de rol del jefe, quien debe aprender que su papel ahora es responsabilizar y comprometer, cambiando sus formas de ejercer el control (Supervisar a todos todo el tiempo es ahora imposible, salvo que pueda estar presente en la fábrica las 24 horas de cada día).

Como pasarse de frenada es una tentación frecuente, alguien puede preguntarse: “si por las noches no hay jefes y la cosa funciona, ¿para qué los necesitamos durante el día?” Más allá de las responsabilidades técnicas de organizar la producción, en las semanas en las que los equipos están en turno de mañana o de tarde, sus jefes lideran con ellos actividades de acompañamiento y de comunicación -convenientemente programadas-, dirigidas a reforzar esa responsabilización y ese compromiso citados. Estas actividades “blandas” -no puramente técnicas o de supervisión- ocupan una parte importante de la jornada de trabajo de los jefes, quienes son evaluados tanto por su realización como por sus resultados. Porque no necesitar al jefe a todas horas no significa no necesitar al jefe nunca.

Y aquí es donde comienza esa preocupación a la que hacía referencia antes. Esta transformación está llegando tarde y -sobre todo- de forma muy poco estructurada a los entornos no industriales. También en los ámbitos de trabajo técnico, comercial o de administración, la tecnología ha cambiado las formas de trabajo; también ha llegado a ellos la presión por la reducción de costes… pero no observamos que la gestión de esa transformación cultural esté ocupando el mismo grado de prioridad que ha alcanzado en el entorno industrial. No basta con aplicar cirugía a aquellos que -juzgando su pobre aportación- consideramos como “grasa”. Como en las dietas de adelgazamiento, para que la situación sea sostenible es necesario cambiar de hábitos, hacer nuevas cosas y hacer las cosas anteriores de otra forma.

Cuidado con adelgazar.

Los equipos siguen necesitando figuras de referencia directiva. Ahora bien, no las necesitan para que revisen de forma continuada un trabajo para el que el colaborador suele reunir mejores competencias técnicas o para que ralenticen decisiones solo porque tienen que dejar su huella en ellas. Los equipos necesitan referencias de dirección porque alguien debe ocuparse de asegurar el alineamiento con el resto de la organización, porque alguien debe acelerar el aprendizaje y la madurez profesional de los colaboradores y porque el compromiso no surge por generación espontánea.

Aunque a todas las organizaciones les interesa adelgazar, el mando intermedio no es por sí mismo “grasa”; se convierte en grasa cuando no sabe evolucionar de forma acorde con el valor cambiante que la organización necesita de él.

Menos capataces; más tutoría y más ejemplaridad. Si no, cualquier día te adelgazan.

Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación España.

@pablo_gonzalo

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