No descubro nada a nadie si digo que el trabajo en equipo es una de las piedras angulares del éxito en cualquier organización. Desde las antiguas civilizaciones hasta las empresas modernas, la colaboración ha demostrado ser un factor determinante en la consecución de metas y el logro de resultados sobresalientes. Pero, más allá de pedir a nuestros empleados que el trabajo en equipo sea una de sus cualidades indispensables en su currículum, ¿nos hemos esforzado desde las empresas en potenciarlo y cultivarlo?

Todas las mañanas paso por delante las oficinas de una compañía de seguros, que tienen una frase que me hace reflexionar: “No somos un equipo porque trabajemos juntos. Somos un equipo porque nos respetamos, confiamos y nos preocupamos los unos por los otros”.

¿Deben las compañías seguir una estrategia para impulsar el respeto, la confianza y la comunicación en los equipos? ¿Es posible conseguir un trabajo en equipo 100% eficaz sin ello? Me cuesta verlo sin que los mandos y líderes sean ese eje fundamental para construir el buen funcionamiento de cualquier equipo. Sin embargo, no deja de sorprenderme que muchas empresas dejan estas cuestiones al libre albedrío. Especialmente, en la comunicación, entendiéndola como la herramienta fundamental para la gestión tanto operativa como emocional del equipo. ¿Por qué hay tan pocas compañías que se atrevan a exigir la comunicación como una de las necesidades básicas para cualquier responsable en la gestión de personas?

Una tarea así no es para nada fácil. Crear una buena base para la comunicación directiva exige a la organización pautar muchas veces cuándo ocurre y qué ocurre en esta, construir esas oportunidades para el diálogo si no están ocurriendo, recomendar buenas prácticas y dotar a los líderes de discurso, argumentos y confianza para que se sientan lo suficientemente cómodos y empoderados para gestionar las expectativas de su equipo y, ya que pedimos, para que sean capaces de hablar ante ellos en nombre de la empresa cuando sea necesario y sepan ubicar los objetivos del equipo dentro de la estrategia global de la organización.

Algo que parece tan obvio, debe estar sobre todo ordenado y exigido para “activar” a aquellos que son proclives a dejar la comunicación con su equipo como una tarea no prioritaria. También por reforzar a aquellos que sí comunican eficazmente a sus equipos gracias a su convicción y voluntarismo. Con lo que se juegan las empresas, dejar la comunicación a los estilos personales es jugar a la ruleta rusa con el compromiso de los empleados.

El trabajo en equipo es un tesoro que cada organización debería valorar y cultivar. La coordinación y la comunicación son las herramientas clave para desbloquear su potencial. Creo que solo cabe dar las gracias a mi equipo por el respeto, la confianza y el compromiso, porque cuando una música así suena, ya no quieres escuchar otra melodía. Así que, la próxima vez que trabajes en un equipo, recuerda: «quién tiene un equipo, tiene un tesoro».

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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Desde comunicación interna, observamos que esta situación está generando, de manera creciente, una estructura de trabajo en silos que, aunque moderadamente efectiva para los proyectos propios de cada departamento, dificulta el trabajo conjunto en proyectos de mayor calado o que exigen transversalidad.

Aunque no existe una fórmula mágica homologable a todos los lugares de trabajo hay prácticas de sencilla aplicación por las que podemos empezar a abordar la colaboración horizontal en nuestra organización.

Establecer grupos de trabajo que integren a empleados de varias áreas es un hábito que nos podrá reportar beneficios tanto a corto como a largo plazo. Es natural que los trabajadores de varias áreas se reúnan de forma operativa a lo largo de la vida de un proyecto, pero si mantenemos estos encuentros con una pauta y más allá de la propia realización de proyectos crearemos unos espacios de diálogo y reflexión conjunta muy productivos.

Por otra parte, el intercambio de documentos de manera cruzada puede resultar igualmente útil para las compañías. Este tipo de prácticas puede aportarnos beneficios de cara a desarrollar proyectos más innovadores y que trasciendan a las temáticas habituales de cara área. ¿Quién sabe? Quizá un compañero de otro departamento puede identificar fácilmente la solución a un problema que necesitemos resolver.

Como única advertencia para estas prácticas, conviene tener en cuenta que su desarrollo no suponga una carga extra para los trabajadores o que sean percibidas como una tarea adicional.

Nuestro objetivo deberá ser siempre desarrollar modos de trabajar en equipo y remar todos juntos en la misma dirección.

Laura Alonso, consultora sénior

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LinkedIn – Pablo Gonzalo, Socio de Estudio de Comunicación

El teletrabajo no es solo cuestión de distancia espacial, también de apertura temporal.

Se ha escrito mucho sobre el impacto del trabajo híbrido -con colaboradores en frecuente situación de teletrabajo- sobre el liderazgo y la productividad de los equipos. Casi siempre se pone el foco sobre la pérdida de la presencialidad, el hecho de que jefes y colaboradores y todos los miembros de los equipos no compartan de forma continuada el mismo espacio de trabajo. Sin embargo, existen otros retos, tanto o más importantes, que no tienen que ver con el espacio, sino con el tiempo.

Como destaca Gartner en su estudio Future of Work Reinvented: Managing in a Hybrid World, el teletrabajo plantea también el reto del trabajo colaborativo asíncrono; es decir, que la colaboración no supone que todos los implicados tengan que trabajar sobre lo mismo al mismo tiempo. Para participar, no es preciso que todos los participantes estén reunidos -física o telemáticamente- en la misma “sala”.

Trabajar juntos, colaborar, participar…no demanda necesariamente más reuniones.

Reducir el número de reuniones -aunque sean telemáticas- a aquellas cuestiones que realmente exigen sincronía -todos en el mismo “espacio” y al mismo tiempo- y utilizar otras herramientas colaborativas para las actividades que no exigen esa coincidencia espacio-temporal es uno de los retos a los que nos enfrentamos los directivos, tanto de línea como de proyectos. Impactar en la gestión del tiempo de trabajo de nuestros colegas supone un condicionamiento que afecta a su productividad y a su creatividad.

De hecho, una vez más, las herramientas tecnológicas van por delante de nuestros usos. Aunque quizá todavía alguien se sorprenda, las plataformas colaborativas tipo Teams o similares no son solo herramientas de videoconferencia: permiten crear grupos, compartir chats o wikis y, sobre todo, trabajar de manera fiable sobre documentos compartidos, cuando cada uno quiera y pueda.

Los directivos hemos de acostumbrarnos a impulsar otro tipo de participación y de toma de decisiones, no basadas en forzar unos mismos tiempos para todos los implicados. Unos tiempos forzados que, significativamente, suelen estar determinados por la agenda del más jefe.

Esta demanda de asincronía es muy evidente en los procesos de innovación o creatividad. No todas las personas pensamos y creamos de la misma forma. Los introvertidos y los reflexivos no se sienten igualmente cómodos para participar en un debate abierto en una reunión que los extrovertidos e impulsivos. Y otra concepción sobre el tiempo -no solo sobre el espacio- permitirá incorporar mejor las potencialidades de todos.

El teletrabajo está suponiendo -con dificultades y resistencias- un impuso a la madurez de la gestión del desempeño de los colaboradores, en el que la valoración por resultados se impone a la presencialidad y en el que la confianza y otro tipo de cercanía -más humana que solo física- se imponen al control y a la supervisión permanente. Pues bien, sin haber consolidado este cambio, ya resulta evidente el siguiente: la reducción de las videoconferencias -al fin y al cabo, otra forma de presencialidad, aunque sea en remoto- en favor del uso de otras herramientas colaborativas basadas en el trabajo transversal asíncrono. Aporta, colabora, participa…cuando quieras y puedas.

Supone otro salto en el progreso de las culturas organizativas. La valoración por resultados y la confianza en los colaboradores, sin -por supuesto- renunciar a la exigencia, se impone no solo al dónde lo haces, sino también al cuándo lo haces.

No se trata de olvidar la necesidad de mantener los tiempos de trabajo dentro de la regulación; tampoco de no respetar las necesidades de conciliación o las posibilidades de desconexión. Todo lo contrario, se trata de liberar tiempos de calidad para el trabajo, evitando que las pretendidas nuevas formas de compartir información y de colaboración que se han abierto con la diferenciación entre trabajo y presencialidad no eliminen la necesidad de que todos – directivos y colaboradores- dispongan de tiempo para pensar, para hacerlo bien y para hacerlo mejor -eso que llamamos innovación-.

En los discursos públicos, repetimos que la diversidad es un valor para nuestras organizaciones. La colaboración asíncrona -cuando es posible- es otra forma de diversidad con repercusión en la calidad y en la creatividad de las aportaciones de nuestros equipos.

@pablo_gonzalo

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