Jurídicamente, y aunque el tema ha merecido sentencias contradictorias luego revisadas por tribunales superiores, parece ahora ya fuera de discusión que ambas partes, tanto la representación sindical como la dirección de la empresa, tienen derecho a informar con libertad a los trabajadores de sus puntos de vista, de la forma que crean conveniente y sin poder imponerse mutuamente dificultades u obstáculos. Para profundizar, recomendamos la lectura de este post en el siempre interesante blog laboral de Garrigues.

Permaneciendo de momento en el ámbito meramente jurídico, y como muestran algunas de las sentencias que en ese texto se citan, para ganar una mayor seguridad es recomendable que las acciones informativas que la empresa lleve a cabo con sus empleados no sean coyunturales o exclusivas de estos procesos, sino que formen parte de una actuación continuada, emprendida de forma previa al periodo negociador y con la que la dirección haya venido informando periódicamente sobre aquellas cuestiones del ámbito productivo o laboral que haya estimado convenientes. Esta actuación continuada evidenciará una política informativa de carácter permanente que dificultaría argumentar ante los tribunales que las acciones realizadas durante el periodo de negociación buscan limitar o condicionar el ejercicio de la libertad sindical.

Desde otra perspectiva, esa continuidad informativa de la Dirección habrá colaborado a asentar un poso de credibilidad entre los propios trabajadores, que no sentirán que -como ocurre con Santa Bárbara-sólo son recordados por la Dirección cuando a esta le interesa.

Asentado que se puede informar, entramos ahora en la segunda pregunta: ¿debe la Dirección informar?

Obviamente, este “deber” no es exigible jurídicamente, pero sí es esperable de una gestión empresarial que quiera considerarse responsable. En su vínculo laboral con la empresa en la que trabajan, los empleados tienen mucho en juego: sus ingresos, la continuidad de los mismos, su expectativa de carrera, …, todo ello es lo suficientemente importante para los profesionales como para que demanden conocer de primera mano la posición de la Dirección y las razones que la fundamentan, para que -escuchando a todas las partes- puedan construirse su propio criterio. A lo largo de mi experiencia profesional en este tipo de situaciones, he escuchado muchas veces cómo empleados se quejaban del silencio de la Dirección, pero muy pocas veces han elevado su voz porque la Dirección haya dado a conocer su punto de vista, siempre que lo haya hecho de forma adecuada y profesional. Me refiero, claro está, a los empleados por sí mismos, no a los sindicatos, que suelen preferir -no siempre- actuar en régimen de “monopolio informativo”.

Responsabilidad ante los trabajadores; pero también responsabilidad inherente a la propia gestión empresarial. Lograr un acuerdo laboral que favorezca -o, al menos, que no dificulte- la gestión sostenible del negocio es una necesidad para la que cualquier Dirección que se considere responsable ha de trabajar, dotándose para ello de una estrategia que debe incluir también la comunicación con sus empleados.

Cada empresa y cada proceso negociador tienen sus características y, por tanto, las estrategias a desarrollar pueden ser muy diversas. Ahora bien, ceder el monopolio de la información laboral a los sindicatos no puede considerarse como una buena práctica. Y mucho menos en estos tiempos en los que los sindicatos tradicionalmente mayoritarios se ven obligados a competir con otras fuerzas sindicales con discursos más radicales, que encuentran un eco cada vez mayor en una sociedad crecientemente desestructurada como la nuestra. ¿Cuántas situaciones conocemos ya en la que el preacuerdo alcanzado en la mesa de negociación no es refrendado en las asambleas de trabajadores? Los sindicatos quedan desautorizados, pero la empresa no alcanza el acuerdo laboral que necesita y queda abocada a un escenario de previsible aumento de la conflictividad.

Porque, hoy más que ayer, la Dirección debe comprender que necesita poner en valor todos los días ante sus empleados las ventajas que les reporta tanto el empleo, como el trabajo que realizan como la empresa en la que lo realizan.

No basta con negociar con los sindicatos y con informar más o menos durante el periodo negociador. Es preciso desarrollar una estrategia continuada -de todos los días- para que las personas comprendan las claves del negocio y el valor que ellos obtienen del mismo. Precisamos que nuestras estrategias de Comunicación Interna incorporen objetivos de employee branding -empleados que comprenden y practican los valores de la marca-, de puesta en valor de la empleabilidad -competitividad en el mercado del empleo-, de employer branding -empleados que estimulan la imagen como empleador de su empresa-, …, para que, cuando llegue el periodo de la negociación, hayamos trabajado entre los empleados un clima de opinión cuanto menos informado y equilibrado sobre el negocio y sobre las condiciones de trabajo y, por ello, menos susceptible a dejarse arrastrar por discursos emocionales y destructivos.

Desde el realismo de saber que, en una negociación colectiva, los intereses de la empresa y de los empleados son distintos, incluso contrapuestos, quizá en muchos aspectos, pero no en uno: la continuidad de la empresa y de su empleo y el mutuo interés por encontrar oportunidades de crecimiento.

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Madrid, 05/11/2010.- «La Comunicación en procesos de crisis: Expedientes de Regulación de Empleo» es el título de la Conferencia que Benito Berceruelo, Consejero Delegado de Estudio de Comunicación, ha impartido en la IV Edición del programa ‘Dirección de Relaciones Laborales’, que Unidad Editorial Conferencias y Formación organiza conjuntamente con el despacho de Sagardoy Abogados – Ius Laboris.

Conferencias y Formación, que realiza cursos para profesionales y directivos desde 1996 mediante más de 200 actividades anuales por las que pasan más de 8.000 empresarios, organizó este Encuentro para profundizar, en la situación adversa en la que se encuentra el mercado laboral español, sobre las necesidades concretas de los profesionales que dirigen y gestionan los Recursos Humanos y las Relaciones Laborales.

Benito Berceruelo, en su exposición, dejó claro cual es el papel de la comunicación en los conflictos laborales y más específicamente en los procesos de ERE.  Después de exponer los diez elementos clave para “hacerlo mal”, fue fácil para los asistentes comprender la fórmula que funciona: contar con un Manual de Crisis, tener Portavoces creíbles y formados, utilizar una unidad de mensaje, formar un Comité de Crisis con todas las partes implicadas, tomar la iniciativa, decir la verdad (aunque no toda la verdad), reconocer los errores, usar instrumentos y medios adecuados, atender a todos los públicos y planificar el “después de” con decisiones correctoras para recuperar la imagen.

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