Han sido muchas las empresas que, presionadas por el ajuste de sus costes, congelaron presupuestos y han puesto menos énfasis que antes en explicar las decisiones empresariales a los profesionales, en escucharles y en asegurarse de que trabajar en esta empresa sigue siendo una buena opción (no solo la única ante la crisis de empleo).

Los profesionales, por su parte, han ajustado sus expectativas laborales –en términos retributivos o de desarrollo-, pero no así sus expectativas de información y diálogo sobre la situación de sus empresas, lógicamente preocupados por las consecuencias que todo ello podría tener en sus vidas.

También otras empresas han comprendido que en una recesión económica son muchas las malas noticias que han de ser explicadas y también son muchos los esfuerzos a hacer para mantener o incrementar un compromiso que -en un contexto negativo- fácilmente puede desfallecer y es más necesario –es en la crisis cuando más necesitamos que las voces de nuestros empleados nos ayuden a mantener y reforzar nuestra Reputación.

En nuestra opinión, estas empresas que se han esforzado en reforzar su diálogo con los empleados han sufrido la crisis como las demás, pero hoy se encuentran en mejor situación para avanzar. No tienen que reconstruir puentes, solo tienen que reforzarlos en un contexto más positivo, apoyándose en una credibilidad que nunca se perdió y en unos hábitos de comunicación que, al menos, se han mantenido.

¿Qué hemos aprendido durante esta crisis de nuestra forma de “conectar” con los profesionales?

sobre el qué  comunicar,

• Comunicar de forma continuada la visión (nuestra aspiración), la estrategia (qué respuesta estamos dando) y la evolución (cómo vamos) para demostrar que el liderazgo tiene un plan a largo plazo para la empresa.
• Ser clara?? sobre la situación de la empresa y lo que se está haciendo para superar la situación y reforzar las ventajas competitivas, asegurándonos de que los empleados saben qué puede hacer para ayudar y lo que se espera de ellos.
• Aportar argumentos, relatos que faciliten que nuestros empleados puedan actuar como agentes positivos de nuestra reputación.
• Por pequeños que sean, celebrar los éxitos (premios, acreditaciones, felicitaciones de clientes) siempre desde la perspectiva de quienes lo lograron. Detrás de los logros siempre hay equipos. El triunfalismo de la empresa resta credibilidad.

Sobre cómo comunicar…

• “El cara a cara” –trabajando la proximidad y visibilidad de la Alta Dirección-  es uno de las formas de comunicación más reconocidas y que aporta mejores resultados fundamentalmente porque facilita el refuerzo del liderazgo. Además, permite un mejor tratamiento de las malas noticias.
• Asegurar que en la “agenda de los directivos y mandos” se programan reuniones con los equipos. En momentos de crisis aportan normalidad, ayudan a enfocar a los equipos al trabajo y refuerzan la “portavocía empresarial” de los jefes.
• Activar canales rápidos de escucha y feedback para saber “qué funciona mejor en la comunicación” y para “conocer el pulso y la energía que hay en la empresa”

Es posible que alguno de vosotros os preguntéis…¿pero no es esto lo que deberíamos hacer siempre en Comunicación Interna, con o sin crisis?. Quizás la clave para hacer una comunicación creíble con los empleados esté ahí, en considerar que la crisis no es la ocasión excepcional para hacerlo, sino que no hacerlo reduce nuestra capacidad de influencia en nuestros empleados y, consecuentemente, puede agravar la crisis empresarial.

Por Concha Gómez, Jefa del Área de Comunicación Interna de Estudio de Comunicación España

@Concha_Gomez

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Una oferta de empleo de una famosa cadena de supermercados española se ha convertido en noticia en varios diarios económicos españoles, ha sido uno de mensajes más retuiteados ese día y en menos de 48 horas, más de 2.000 personas han respondido y entrado en la web que publicita la oferta laboral para enviar su currículo. Pero,además, la compañía de distribución al informar abiertamente de la horquilla salarial que ofrece, entre 42.000 y 65.000, ha conseguido que lectores y seguidores perciban dos aspectos positivos de su imagen: que es una empresa que crea empleo y “paga bien”, como se dice coloquialmente. Con estos resultados, y este éxito apabullante, ¿quién quiere un Community Manager?, que es justamente el puesto que ofrece. La paradoja está servida. Como decía el famoso slogan automovilístico, things happen, y el elegido tendrá que saber que más le vale inspirar que manipular, cuando se tienen tantos ojos encima.

Ana Rodríguez, consultora senior. 

@Arodriguezgas 

Foto: elkokoparrilla

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Hubo un momento, que el estudio fecha en 2007, cuando la relación empresa-sociedad se había situado en un estadio avanzado, marcado por el compromiso social, la exigencia de responsabilidad hacia la empresa y el establecimiento de un diálogo entre ambos actores. Con ello, en opinión de los autores del estudio, se había establecido una relación de naturaleza tanto funcional como emocional entre  las corporaciones y los ciudadanos que nos aproximaba al tipo de relación ideal al que debemos aspirar.

Sin embargo, la evolución de esa relación no ha seguido el camino deseable, no ha dado un paso adelante en los últimos cinco años para avanzar sino que ha retrocedido. El estudio afirma que en 2012 esa relación se ha retrotraído a un nivel básico. En estos momentos, lo que la sociedad demanda de las empresas es básicamente que generen empleo y, a ser posible, empleo estable.

Nuevamente, da la impresión de que los fenómenos que suceden a escala individual se replican en la sociedad como un todo. De igual manera que las aspiraciones el individuo no pueden ascender en la pirámide motivacional descrita por Maslow cuando sus necesidades básicas no están cubiertas, se diría que la sociedad en su conjunto tampoco es capaz, en un momento de crisis, de caminar hacia planteamientos más evolucionados. Un modelo de relación empresa-sociedad ideal y sofisticado sólo es posible cuando los individuos que componen esa sociedad no tienen como principal inquietud sustanciar su sustento. Hoy parece que el paradigma que define a la buena empresa vuelve a ser el tradicional, marcado por la obtención de beneficios económicos, la creación de empleo, la buena gestión y la calidad comercial. Los valores de transición a los que habíamos llegado como el compromiso con los stakeholders, el respeto ambiental, la transparencia o la proactividad en la comunicación parece que quedan relegados y a la espera de tiempos mejores.

De cara a los gestores empresariales y a los de la comunicación y la RSC, el momento es difícil porque adquirir compromisos y ejercer la responsabilidad implica asumir costes y son muy pocas las compañías dispuestas o capaces de sostener los recursos y los esfuerzos de gestión necesarios en esa área y mucho menos de incrementarlos en un momento como el actual.

Justo Villafañe anuncia en el libro el compromiso de crear Un Observatorio Permanente para el Análisis de la Relación Empresa Sociedad en Europa y Latinoamérica lo cual será sin duda un útil instrumento para analizar la evolución de un tema con tantas implicaciones éticas y sociales como es éste.

Por Alberto Mariñas, socio. Estudio de Comunicación.

@amarinas

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En medicina está completamente asumido que después de una operación es imprescindible un periodo de convalecencia y, en la mayor parte de los casos, rehabilitación. Nadie espera que un enfermo, tras una operación de rodilla, salga corriendo como si nada. Necesita pasar muchas horas con el fisioterapeuta y hacer ejercicios de recuperación de la masa muscular antes de volver a ser él mismo.

En el mundo de la empresa podemos usar ese símil médico para actuar con racionalidad y eficacia. Por supuesto que lo más importante es plantear bien la operación, acotar los órganos afectados y hacerlo de la manera menos cruenta posible. Las fases preparatoria y de ejecución son, evidentemente, las más importantes. Pero, para el futuro de la compañía, la fase -llamémosla así- de rehabilitación es también vital. Los empleados que continúan en la empresa después de una reestructuración sufren diferentes impactos que afectan seriamente a su rendimiento laboral:

• Ansiedad, en la primera parte del proceso, en la que circulan los rumores y en la que no saben si van a verse afectados por las medidas traumáticas o no.
• Solidaridad con los afectados, muchos de ellos compañeros y amigos, cuyas vidas conoce y sabe el daño que van a sufrir y la situación en la que se quedan, a veces dramática.
• Incertidumbre sobre el futuro. Según un reciente estudio realizado por Estudio de Comunicación y CincoDías, el 60% de empleados no afectados por los ERE cree que va a haber nuevos ajustes en el futuro.
• Erosión del orgullo de pertenencia y, por tanto, pérdida de la motivación.

Todas estas, y seguro que algunas más, son las secuelas que deja un proceso quirúrgico laboral en una compañía. Ignorarlo, actuar como si el problema ya estuviera superado, no es la solución recomendable. Para competir, y mucho más para hacerlo en momentos de crisis donde las batallas son más encarnizadas, es necesario contar un con equipo implicado al cien por cien. La comunicación puede jugar un papel fundamental. Algunas de las claves que deben tener en cuenta los que afrontan estos procesos son:

• Proyecto. La compañía tiene que tener y comunicar un plan de ruta, con un rumbo y unos objetivos que todos han de conocer.
• Hiperliderazgo. Es en estos momentos donde los trabajadores necesitan ver al líder al frente de la manifestación. Más que nunca el número uno de la empresa debe implicarse, para reconocer el problema, explicar las soluciones y marcar el camino. No vale delegar esta responsabilidad en el departamento de Recursos Humanos. Ellos tienen un importante papel técnico, pero no son los que deben coger la bandera porque no resultará creíble.
• Transparencia interna. Si siempre es necesario que el empleado esté informado de lo que pasa, ahora es vital. Las preguntas sólo se resuelven con respuestas. El empleado necesita saber lo que ocurre y hacia dónde vamos. Si somos capaces de trasmitírselo lograremos, al menos, un voto de confianza.
• Apuesta y austeridad. El empleado tiene que percibir que la compañía recorta los gastos superfluos, pero apuesta por el futuro afrontando las inversiones necesarias.
• Focalizar el objetivo en el cliente. Hacer que toda la plantilla vea en la satisfacción de las expectativas del cliente la clave de la supervivencia y el éxito de la empresa y trasladar ese convencimiento a la fuerza de ventas y a los procesos de calidad en la producción y los servicios.

En definitiva, en momentos difíciles como el actual, debemos aplicar la medicina que más ayuda a acelerar un proceso de recuperación y que es: una buena inyección de moral y motivación al equipo humano, principal activo de cualquier empresa.

Benito Berceruelo. Consejero delegado de Estudio de Comunicación

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