En el caso de la Comunicación Interna, podemos utilizar encuestas que busquen desde recabar el feedback de los empleados sobre cualquier proyecto concreto que hayamos llevado a cabo; saber si conocen la información directiva de su lugar de trabajo; incluso conocer si la comunicación entre equipos fluye y es operativa.

No obstante, cuando diseñamos estas encuestas, debemos tener nuestro objetivo muy presente en la formulación de todas y cada una de las preguntas. A simple vista, esta máxima puede parecer una obviedad, pero en la práctica, la diferencia entre formular una pregunta o una afirmación; elegir entre una respuesta abierta o una escala acuerdo-desacuerdo e incluso la colocación de las preguntas puede ofrecernos unos resultados muy dispares.

Concreción, anonimato y visión del empleado

Para obtener una visión clara de la realidad, mediante una encuesta, debemos atender a varias cuestiones.
Por un lado, las preguntas deben estar planteadas de manera directa y concisa. Sólo así, podemos evitar entrar en un bucle que, aunque voluntarioso y bienintencionado, nos puede derivar en un cuestionario tan extenso y tedioso que resultará ineficaz, pues no logrará movilizar a los participantes a los que va dirigido.

Además, con el fin de obtener una imagen realista y representativa de aquel tema por el que estamos preguntando debemos lograr que los participantes de nuestro estudio contesten con el mayor grado de sinceridad posible. Aunque ciertos sesgos en las encuestas son siempre inevitables, si garantizamos el anonimato de las respuestas de los participantes, y logramos convencer de ello, obtendremos unos resultados más fieles.

Por último, una vez hayamos esbozado las preguntas conviene revisar el conjunto de la encuesta como si fuésemos un empleado que va a cumplimentarla y que, por ende, se enfrenta por primera vez a ella. De esta manera, detectaremos si se producen lagunas en las posibilidades de respuesta que ofrecemos o si hay espacios que nos interesa conocer que no estamos cubriendo.

Laura Alonso, Consultora

La entrada Las encuestas como herramienta de comunicación interna se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Más allá de la situación de cada compañía, este tipo de valoraciones sobre la negativa aportación de los mandos intermedios son relativamente frecuentes en tratados de management (imposible no citar aquí a Tom Peters y sus textos despiadados contra los directivos centrados en el control) y en análisis académicos  (por ejemplo, “El exceso de gestión está costando 3 billones de dólares al año”, publicado por la Harvard Business Review).

¿Son “grasa” los mandos intermedios? ¿Son causantes de la burocracia y de la ralentización de las decisiones, hasta el punto de que su eliminación provoca directamente un aumento de la agilidad de la organización, además de una relevante reducción de costes? Nuestra experiencia me lleva, por un lado, a responder afirmativamente y, por otro, a mostrar preocupación por ello. Para explicarme, recurro al ámbito industrial, en el que en España encontramos excelentes ejemplos de competitividad.

Existen fábricas con miles de trabajadores, operativas las 24h, cuya estructura se ha simplificado a cuatro niveles (Director / Jefe de Taller / Mando / Operario), cuando en el pasado pudieron llegar a tener más de 8, con organigramas que parecían escaleras sin fin.

Solo dos datos para explicar la profundidad de las consecuencias de este cambio: Primero, la ratio media jefe/trabajador ha pasado de 1/10 a 1/70, y sigue aumentando. Segundo, en estas fábricas, desde las 18.00h y hasta las 08.00h del día siguiente no está presente ningún mando de producción. Los operarios trabajan sin jefes presentes y, de hecho, no es infrecuente que los turnos de noche alcancen unos niveles de productividad mayores a los diurnos.

Cuatro factores han hecho posible esta situación: la tecnología -que ha transformado los modos de producción-; la competitividad -que ha generado una gran presión por la reducción de costes-; la comunicación -que ha estimulado el conocimiento y la responsabilización de los operarios-, y el aumento de su autonomía y de su empoderamiento -ahora los operarios se saben con autoridad no solo para reportar problemas, sino también para afrontar un primer nivel de resolución-.

Un operario que sabe lo que tiene que hacer, que se siente responsable de hacerlo y que tiene autoridad para resolver los problemas más frecuentes que se presentan, no necesita de un capataz que le vigile permanentemente. Sin darse cuenta, ese capataz que se creía imprescindible para que los operarios trabajaran, se convirtió en “grasa”, y su coste salarial pasó a ser un jugoso botín que aflorar para mejorar la competitividad. Lograr la responsabilización del operario, algo para lo que la comunicación es imprescindible, genera un inmediato ahorro de costes.

Ahora bien, para lograr esa transformación, las fábricas altamente competitivas han vivido -están viviendo- todo un proceso de cambio cultural que, en general, se está gestionando eficazmente. Ese cambio está dirigido, por un lado, a incrementar la responsabilización del operario, que estaba acostumbrado a buscarse la vida entre el control y el escaqueo; y, por el otro, a fomentar el cambio de rol del jefe, quien debe aprender que su papel ahora es responsabilizar y comprometer, cambiando sus formas de ejercer el control (Supervisar a todos todo el tiempo es ahora imposible, salvo que pueda estar presente en la fábrica las 24 horas de cada día).

Como pasarse de frenada es una tentación frecuente, alguien puede preguntarse: “si por las noches no hay jefes y la cosa funciona, ¿para qué los necesitamos durante el día?” Más allá de las responsabilidades técnicas de organizar la producción, en las semanas en las que los equipos están en turno de mañana o de tarde, sus jefes lideran con ellos actividades de acompañamiento y de comunicación -convenientemente programadas-, dirigidas a reforzar esa responsabilización y ese compromiso citados. Estas actividades “blandas” -no puramente técnicas o de supervisión- ocupan una parte importante de la jornada de trabajo de los jefes, quienes son evaluados tanto por su realización como por sus resultados. Porque no necesitar al jefe a todas horas no significa no necesitar al jefe nunca.

Y aquí es donde comienza esa preocupación a la que hacía referencia antes. Esta transformación está llegando tarde y -sobre todo- de forma muy poco estructurada a los entornos no industriales. También en los ámbitos de trabajo técnico, comercial o de administración, la tecnología ha cambiado las formas de trabajo; también ha llegado a ellos la presión por la reducción de costes… pero no observamos que la gestión de esa transformación cultural esté ocupando el mismo grado de prioridad que ha alcanzado en el entorno industrial. No basta con aplicar cirugía a aquellos que -juzgando su pobre aportación- consideramos como “grasa”. Como en las dietas de adelgazamiento, para que la situación sea sostenible es necesario cambiar de hábitos, hacer nuevas cosas y hacer las cosas anteriores de otra forma.

Cuidado con adelgazar.

Los equipos siguen necesitando figuras de referencia directiva. Ahora bien, no las necesitan para que revisen de forma continuada un trabajo para el que el colaborador suele reunir mejores competencias técnicas o para que ralenticen decisiones solo porque tienen que dejar su huella en ellas. Los equipos necesitan referencias de dirección porque alguien debe ocuparse de asegurar el alineamiento con el resto de la organización, porque alguien debe acelerar el aprendizaje y la madurez profesional de los colaboradores y porque el compromiso no surge por generación espontánea.

Aunque a todas las organizaciones les interesa adelgazar, el mando intermedio no es por sí mismo “grasa”; se convierte en grasa cuando no sabe evolucionar de forma acorde con el valor cambiante que la organización necesita de él.

Menos capataces; más tutoría y más ejemplaridad. Si no, cualquier día te adelgazan.

Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación España.

@pablo_gonzalo

La entrada ¿Para qué sirve hoy un jefe? ¿Son “grasa” los mandos intermedios? se publicó primero en Estudio de Comunicación.