En resumen, que, sea quien sea el primero, la empresa se sujeta en tres grandes cimientos que son trabajadores, clientes y accionistas, sin los cuales no es posible su subsistencia.

Ahora estamos en época de crisis y muchos se han visto obligados o “motivados” a fusionar sus empresas, cajas o bancos, para crear una nueva compañía y parece que esa tendencia a sumar esfuerzos continuará porque la difícil coyuntura económica ha dejado necesidades y oportunidades que lo predicen.

En situaciones de fusión y alumbramiento de nuevas entidades, la comunicación empresarial debe tener en cuenta siempre esos tres grandes pilares para construir la nueva imagen de marca.

Siempre es necesario construir una “historia” de futuro que ilusione y dé sentido a una fusión, para que ésta no sólo sea percibida como una salida obligada y de último recurso. A la fuerza ahorcan pero no motivan, y si queremos que los accionistas, los trabajadores y los clientes confíen y apuesten por la nueva compañía, todos tienen que percibir que, además de causas -buenas o malas- , hay un proyecto de futuro. Seleccionemos bien los mensajes y contemos una historia creíble, verdadera, e ilusionante. Muchos ya sabrán los problemas del pasado, lo malo, lo negativo… pero todos están deseando oír que es posible salir adelante y que la nueva entidad es un buen instrumento para conseguirlo.  Nadie se lanza a ganar el partido si no confía en el equipo, si no cree que la victoria es posible. Para que la gente se deje la piel, tiene que tener una meta de futuro.

Lamentablemente no siempre es así y, en muchos casos, los grandes olvidados del proceso son los empleados, a los que algunos directivos relegan a un segundo plano. Unir dos organizaciones supone inevitablemente un choque de culturas, una superposición de funciones, un proceso traumático y que genera grandes incertidumbres, sobre todo para los trabajadores y directivos. Por eso, ellos son un público fundamental en el proceso de Comunicación de una fusión. Para que el trabajo sea eficaz, debemos tener en cuenta al menos tres consejos fundamentales:

-Usemos todos los medios a nuestro alcance para comunicar internamente el proceso. No nos importe reiterar los mensajes, porque hay que insistir y repetir las cosas fundamentales.

-Pongamos al frente al líder pero involucremos a todos los directivos. El mensaje más creíble para un profesional es el que recibe de su jefe directo, el humano, el cercano, el que genera diálogo. No vale sólo con mandar una carta del Presidente, los directivos tienen que “mojarse” en el proceso de comunicación y de motivación, si no es difícil que funcione.

-Dialoguemos, escuchemos, pidamos opinión. Los soportes on line, las redes sociales, son un nuevo e importante instrumento en esa tarea. El receptor quiere escuchar, pero también quiere ser escuchado, al menos quiere tener posibilidad de hablar si en algún momento tiene algo que decir.

La unión suele hacer la fuerza, pero el proceso de juntar dos cosas diferentes para crear una nueva no es fácil. La Comunicación, sin duda, puede ayudar mucho en esa tarea. Y la mala Comunicación puede ser la causa de un fracaso.

Los arquitectos lo saben bien, las casas no se construyen empezando por el tejado, porque se caen. Siempre hay que comenzar por los cimientos y los cimientos de toda nueva compañía son sus empleados, sus clientes y sus accionistas. Si logramos comunicarles bien el proceso de fusión, habremos dado un gran paso para tener éxito.

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“¡Eso son mariconadas! Concéntrense ustedes en la comunicación de producto, en vender, que es lo que nos interesa y lo que genera valor. Lo demás no es importante”. Esta frase, casi textual con permiso de mi memoria, me la decía un empresario español, hace más de veinte años, cuando le intentaba convencer de la necesidad de realizar Comunicación Interna en su compañía, que acababa de vivir un proceso de integración y estaba a punto de iniciar los consecuentes recortes de plantilla para ”aprovechar sinergias y evitar duplicidades”.

En aquel momento, cosas como la motivación, el orgullo de pertenencia y el alineamiento con los objetivos empresariales estaban en la mente de muy pocos gestores y de eso no hace tanto tiempo, o al menos a mi me parece que fue ayer. Afortunadamente el panorama ha cambiado y muchos responsables de empresa ya reconocen el valor de un buen proceso de Comunicación Interna, especialmente en momentos de fusión o integración.

Asistimos en España, sea por imposición del mercado, del Gobierno o de nuestros socios comunitarios, o sea por voluntad propia, a la fusión de muchas entidades financieras. Y, probablemente, asistamos a otras fusiones de otro tipo de empresas, favorecidas por la necesidad de tamaño y los bajos precios bursátiles. También asistimos a un cierto desconcierto de muchos empleados que vieron desaparecer un modelo que consideraban “estable y seguro” como el de las Cajas de Ahorro, y han protagonizado uniones sucesivas y expedientes de Regulación de Empleo, cierre de sucursales y otros ajustes en un corto espacio de tiempo.

Por eso, hoy es un buen momento para reivindicar que la Comunicación Interna no es ninguna “mariconada”, con mis disculpas por el palabro. Y de defender que, después de un proceso de fusión, la Comunicación Interna es más importante que en cualquier otro momento, porque los empleados necesitan saber el nuevo rumbo y los nuevos objetivos, tienen que recuperar su orgullo de pertenencia y precisan volver a sentirse cómodos en su nuevo “mundo” laboral.

Por E.C.  

Foto: jwyg

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Según informes de expertos en la materia, en España fracasan, por diferentes motivos relacionados con las luchas de poder entre los accionistas mayoritarios, tres de cada cuatro fusiones. Es un hecho, por tanto, que las OPAS hostiles, preámbulo de muchas de estas operaciones de consolidación, son rechazadas. Fracasos abundan en el mercado español e internacional, como los intentos fallidos de Gas Natural sobre Endesa e Iberdrola. También hay claros ejemplos de éxito como los casos de Ferrovial sobre BAA o Mittal Steel sobre Arcelor, que tras enconados rechazos iniciales lograron llevarse a cabo.

Cuando se produce una OPA, con mayor motivo en los casos de operaciones hostiles, las estrategias ofensivas y defensivas empleadas por la parte opante y opada ponen en juego diferentes tácticas que tienen que ver no sólo con los ámbitos financiero y legal si no también con la comunicación. Los contactos de alto nivel con directivos y accionistas mayoritarios, fondos de inversión, compañías de capital riesgo presentes en la empresa opada, así como contactos con representantes políticos y una adecuada estrategia mediática que contemple a todos los públicos objetivo con una visión global son elementos imprescindibles para conseguir el éxito de una OPA.

En toda operación de compra o fusión, el precio y la situación del mercado en que se acomete son dos factores fundamentales para determinar su éxito o fracaso. Pero cuando se trata de una OPA hostil es cuando las estrategias ofensivas y defensivas cobran, si cabe, una mayor importancia. En este sentido, es fundamental seducir a los grandes fondos de inversión que dominan las empresas cotizadas y llegar, por tanto, mediante las adecuadas estrategias de comunicación a los inversores institucionales que pueden inclinar el fiel de la balanza hacia uno u otro lado.

En grandes empresas con un ‘free float’ muy amplio, no debemos olvidar que los accionistas minoritarios juegan un papel esencial, no sólo por la especial protección de que gozan por parte de lo distintos reguladores, encabezados por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), si no incluso por la posibilidad de que se organicen en asociaciones ‘ad hoc’ en defensa de sus legítimos intereses.

La dicotomía que se suele dar entre los intereses de los accionistas institucionales y los minoritarios aconseja en el lanzamiento de OPAs hostiles el diseño de estrategias de comunicación específicas y segmentadas. Lo que puede valer para un pequeño accionista, la pérdida, por ejemplo, de la ‘españolidad’ de una determinada empresa es un argumento sin sentido para un gran fondo de inversión internacional.

Si los consejos de Administración dan el ‘sí quiero’, la operación se pondrá en marcha y procederán a realizar las correspondientes operaciones de compraventa de acciones, de ahí la importancia de una estrategia de comunicación, incluida la publicidad, que se centre en los primeros días de la oferta, para después ser capaces de actuar con la suficiente  flexibilidad a lo largo del período de canje de acciones para variar la estrategia en función de los resultados de aceptación.

En operaciones de este tipo, se utilizan desde road-shows hasta cartas, comunicados internos, viajes de prensa, notas de prensa, siempre al hilo, estas últimas, de los correspondientes Hechos Informativos ante la CNMV, billing stuffers en la correspondencia bancaria, call centers específicos para responder a las dudas de los accionistas, puntos de información montados ex profeso en determinados lugares de afluencia de público, anuncios en prensa escrita, radio, televisión, Internet, así como una efectiva gestión informativa de las redes sociales, entre otros.

No es lo mismo, por tanto, ser opante, ‘atacante’ por decirlo de alguna manera, que opado, defensor `víctima’ siguiendo el símil anterior. La estrategia del que plantea una operación para tratar de convencer a los dueños de las acciones de que las vendan por un precio determinado tiene que ser lo suficientemente persuasiva para ser efectiva y lo bastante sutil para no cruzar las delgadas líneas rojas que delimitan el proceso desde el punto de vista legal.

Lanzar una OPA implica que hay que saber explicarla a los accionistas, clientes y opinión pública en general, ya que no existen dos operaciones iguales. Es importante no olvidarse de los empleados y tratar de ganarlos para la causa; supone siempre una palanca de apoyo que puede, en un momento dado, llegar a inclinar el resultado final hacia uno u otro lado.

Por consiguiente, preparar con antelación los argumentos de la operación, incluyendo ejes y mensajes de comunicación, fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades, un amplio prontuario de preguntas y sus respectivas respuestas en coordinación con los responsables internos y asesores externos legales y financieros se antoja fundamental para presentar las bondades de la operación con la consiguiente segmentación a todos y cada uno de los públicos objetivo, con especial atención en los protagonistas finales a la hora de aceptar o rechazar la Oferta: los accionistas minoritarios e institucionales.

Puede leer el artículo en la página de Invertia o ver la reseña.

@fergeijo y @santi_castano 

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Invertia, 05/09/2012– En febrero, el Gobierno puso en marcha la primera reforma financiera desde que Mariano Rajoy ascendió al poder, con el fin de mejorar la situación de las entidades de crédito españolas, muy gravemente afectadas por la crisis. Sin embargo, la economía, lejos de corregirse ha empeorado y el Ejecutivo ha tenido que aprobar nuevas leyes para continuar con esta transformación sectorial. Como muchos expertos aseguran, unos de los objetivos de esta restructuración es, además de que los bancos saquen de sus balances el ladrillo y eleven sus provisiones, que se produzca una reducción en el número de entidades para hacerlas mas solventes y eficaces. De momento, y a la espera de que la lista todavía se reduzca más, Caja 3 e Ibercaja, Caja España-Duero y Unicaja, CAM y Sabadell, Unnim y BBVA, Banca Cívica y CaixaBank, Pastor y Popular, así como Cajamar, Ruralcaja y Caja Rural de Canarias se han fusionado, absorbido o unido para afrontar juntas su futuro con éxito. Cabe señalar, además, que la mayoría de estos bancos ya venía de una integración de entidades.

Las fusiones están de moda, y no sólo en el sector bancario, ya que en los últimos meses también hemos visto este tipo de operaciones entre empresas no financieras. Una, dos o varias compañías acometen estos proyectos de fusión o adquisición con el fin de hacerse más fuertes y más competitivas en su mercado, así como para obtener sinergias y economías de escala que reduzcan sus costes. Los equipos jurídicos y financieros planifican y asesoran a las empresas partícipes de estas operaciones de forma concienzuda desde el mismo momento en que se plantean. Due diligences, planes de competitividad, análisis de sinergias, de activos, de deuda, son algunas de las acciones que los gabinetes de expertos en leyes y en números realizan, pero ¿por qué a veces nos olvidamos de una tercera pata estratégica, que da apoyo a las otras dos, y que se llama Comunicación?

Estos procesos de concentración son, además de extensos, muy complejos. Trasladar las fortalezas, beneficios y peculiaridades de este tipo de proyectos a los públicos objetivo de las empresas implicadas es una tarea ardua que requiere la coordinación de los equipos antes mencionados: jurídico, financiero y comunicación. La cantidad de informaciones y rumores que generan estos procesos son ingentes. Todos los públicos a los que les pueda afectar una operación de este tipo tienen derecho a estar informados sobre el estado de la cuestión y es tarea de Comunicación, tras dicha coordinación con los asesores legales y financieros, discernir qué se debe decir y en qué momento. Una de las principales funciones del equipo de Comunicación es establecer la estrategia general de Comunicación, así como definir los públicos objetivo y planificar las acciones a llevar a cabo según un calendario estructurado. Asimismo, dentro de esta planificación, se debe tener en cuenta que estos procesos, suelen encontrar dificultades en el camino. Para prever ataques de compañías competidoras o injerencias administrativas por prohibiciones del regulador o defensa de la competencia, se deben plantear los posibles escenarios que pueden surgir, así como definir la estrategia, acciones y mensajes para cada uno de ellos. La PLANIFICACIÓN en Comunicación siempre es una clave del éxito y, en estos procesos, se hace imprescindible. Tener previsto un plan de contingencia posibilitará que podamos reaccionar a tiempo y que tengamos una hoja de ruta que, en un momento difícil y conflictivo, en definitiva de crisis, nos ayude a salir de esa situación sin que nuestra imagen y reputación se vea perjudicada.

La Comunicación, además, tiene un componente estratégico que puede ayudar a que la operación finalice con éxito. Incluso, puede hacer subir o bajar el valor de la Compañía en Bolsa.

Otra cuestión importante también en procesos de la envergadura de una fusión o adquisición, es la Comunicación a  los públicos internos de las empresas implicadas. Porque los externos: accionistas, inversores, analistas, Medios de Comunicación y opinión pública son esenciales, pero siempre debemos recordar que los primeros portavoces de una Compañía, voluntaria o involuntariamente, son sus empleados, por lo que es fundamental confeccionar mensajes unitarios a transmitir interna y externamente, así como mantener a estos públicos internos puntualmente informados.

En definitiva, una fusión o adquisición obliga a un cambio en una compañía, y un cambio, si no se gestiona adecuadamente, puede dar lugar a una crisis. Si la Comunicación es esencial en conflictos laborales, estructurales o de competencia, también lo es en el proceso de planificación de una  operación de fusión o adquisición que dará lugar a una nueva organización: una Compañía que tendrá que ocupar el mejor posicionamiento en el mercado.

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