Muchas de esas empresas creen que porque durante esas arengas les den el turno de palabra a sus empleados ya están haciendo comunicación interna, y que además están gestionando correctamente el principal valor que tienen las empresas, que no es otro que su fuerza laboral.

La crisis nos ha enseñado muchas cosas, algunas ciertas y otras que sólo convenía hacer creer. Convenía que todos creyéramos que somos prescindibles, que cualquiera puede venir a cubrir nuestro puesto y lo que es mejor aún, quizás por la mitad de nuestro salario. Sin analizar en profundidad lo que esto significa podría llegar a ser cierto.

Pero, ¿qué pasa en empresas de servicios o en las que el khow how es el verdadero valor de la compañia? Muy sencillo, el know how lo tienen los empleados, los buenos empleados, y si no reciben ningún tipo de refuerzo positivo (término muy frecuentemente acuñado por psicólogos, especialmente por los conductistas) la motivación y, en consecuencia, la productividad se viene abajo. Tras esto pueden pasar dos cosas: una que el trabajador busque nuevos horizontes, en cuando les surge una oportunidad, donde crea que va a ser mejor tratado o que, simplemente, considere que para lo que le valoran bastante hace.

Los buenos gestores, los que se preocupan por la gestión del talento interno, no sermonean a sus empleados, les dan herramientas para mejorar el desempeño de sus funciones y, además, les crean verdaderos cauces de comunicación para que puedan hacer llegar a sus jefes y compañeros ideas que pueden mejorar el negocio.

Y esto por suerte no es algo nuevo, Juan Arena, el que fuera Presidente de Bankinter y hoy Presidente de la Fundación Seres, ya dijo en 2006 al diario El País  que “está volcado en lo que él denomina la gestión del talento. Para ello aplica herramientas específicas para detectar a los empleados más preparados, se comprueba si se les sube el sueldo adecuadamente (…) a nosotros sólo nos salva hacerlo bien todos los días», comenta. En su opinión, una prueba de que no van mal es que tienen la ratio de abandono de clientes más baja del sector, entre el 5% y el 6%”.

Según se desprende del informe Global Human Capital Trends 2015 elaborado muy recientemente  por Deloitte, y con la colaboración de más de 3.300 responsables de recursos humanos de 106 países del mundo: la falta de compromiso de los trabajadores con los valores y objetivos de sus empresas supone el mayor desafío al que se enfrentan las compañías en el entorno de los recursos humanos. Quizá esos gestores de Recursos Humanos deberían considerar la posibilidad de trabajar de la mano con expertos en Comunicación Interna para abordar de forma coordinada un problema que a la larga repercute en la cuenta de resultados de las compañías.

No sería erróneo, por tanto, concluir que gestión del talento + comunicación interna= rentabilidad.

Por Juana Pulido, consultora sénior de Estudio de Comunicación 

@juanapulido

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Este libro es una edición nueva y necesaria, que se apoya en un estudio actualizado sobre la comunicación interna elaborado por Estudio de Comunicación con las aportaciones de nuevas empresas. La Comunicación Interna es una herramienta que RRHH tiende a olvidar, cuando no se confunde con el famoso marketing de RRHH. Este libro tiene un carácter eminentemente práctico, rara es la página que no cuenta con un ejemplo real que demuestra las buenas ideas que el libro recoge y la práctica que Estudio de Comunicación tiene en la materia. Repasa la historia de esta función de la Comunicación Interna, desde el oscurantismo a la propaganda, para llegar a la ineludible función que ahora ostenta de mecanismo fundamental para el Dialogo, la motivación, el compromiso y la consecución de resultados. Empezamos a operar en un entorno en el que pasamos de un modelo “comunicacional” a un “modelo conversacional”. Rige la idea de que cualquier información que provenga de un foro unidireccional es cuestionada, es decir, para que el objeto de la comunicación pueda ser asimilado debe poder ser discutido. Eso convierte a la Comunicación Interna en un activo estratégico: queremos a nuestros colaboradores motivados, comprometidos; y la contrapartida es que legítimamente los empleados exigen un mayor conocimiento de las decisiones que les afectan y buscan una mayor participación en la organización. Y además esos colaboradores exigen coherencia entre lo que se cuenta dentro y lo que se cuenta fuera, con lo que la Comunicación Interna se relaciona con el Marketing interno, y externo, de nuestras organizaciones.

En definitiva, este libro se configura como una ayuda fundamental para acometer una exigencia ineludible en los tiempos actuales para cualquier profesional de los RRHH.

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Moisés Arrimadas es vicepresidente de la demarcación Cento de AEDIPE, la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas. Licenciado en Derecho y experto en la gestión de personas y relaciones laborales, es Vicepresidente de Recursos Humanos de General Dynamics European Land Systems. Anteriormente ha dirigido los departamentos de RR. HH. de Warner Bros Park y Vodafone, entre otras responsabilidades en empresas como Schindler o DHL.

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Capital Humano, mayo de 2013.- Vaya por delante mi felicitación a la revista Capital Humano por sus 25 Aniversario. Cómo pasa el tiempo y cómo cambia la vida. Cuando empezaba en esto de la Comunicación empresarial, hace ya casi tantos años como los que ahora celebra Capital Humano, costaba “dios y ayuda” convencer a los directores de Recursos Humanos (RRHH) no sólo de la conveniencia sino de la necesidad de utilizar la comunicación interna como una herramienta más para su gestión. Hoy han tomado la delantera y son uno de los mayores impulsores de la comunicación en sus organizaciones. Han visto que sin una Comunicación Interna definida la gestión de las relaciones laborales es dificultosa y en muchas ocasiones poco efectiva.

La Comunicación Interna y la gestión de los Recursos Humanos ha pasado de ser un “matrimonio de conveniencia” a ser un matrimonio necesario y en toda regla: para lo bueno y para lo malo. Para “hacer piña” como decía un profesional de Recursos Humanos ante el reto de crear una única cultura corporativa tras la fusión de dos grandes entidades financieras o para explicar que “los recortes de hoy pueden salvar el futuro de muchos puestos de trabajo”, señalaba otro profesional esta vez del sector industrial.

Sin duda, los anteriores son dos ejemplos muy distintos. En el primero, el recién nombrado Director de RRHH del nuevo grupo asistía con ilusión al nacimiento, como si del primer hijo se tratara, de una “nueva empresa” en la que el desafío era doble: por un lado vencer las reticencias iniciales, lógicas y comprensibles, de una parte de los empleados y, por otro, transmitir el nuevo plan organizativo y laboral, el Who is Who interno, el porqué de algunos cambios, las nuevas caras y perfiles en determinados puestos, las nuevas formas de entender la empresa, de hacer las cosas y de enfocar el trabajo. En el segundo de los ejemplos, la situación era menos ilusionante para el Director de RRHH pero también tenía un doble reto: comunicar a los que se iban el porqué de su salida y a los que se quedaban transmitirles no sólo la necesidad de la salida de los compañeros sino despejar sus incertidumbres y evitar una fuga de talentos que hubiera sido nefasta para el buen funcionamiento de la empresa que, a pesar de las dificultades que atravesaba, contaba con una clara “hoja de ruta” con medidas adicionales a los duros despidos para asegurar la actividad ante una critica situación y poder iniciar el despegue y crecimiento en el medio plazo.

Las estrategias, los mensajes, las acciones de comunicación interna, los soportes y canales empleados por cada uno de los Directores de RRHH, ambos siempre de la mano de los respectivos Directores de Comunicación, fueron bien distintos. Pero en las dos situaciones hubo algo en común: la creencia, el convencimiento y la utilización por ambos gestores de RRHH de un plan completo y previamente definido de comunicación interna.

Vivimos momentos difíciles. La economía no da un respiro a las empresas y muchas de ellas se encuentran inmersas en fuertes recortes laborales. Comunicar malas noticias no es fácil y las explicaciones claras a los porqués y a los hacia dónde son hoy más que nunca necesarias. Sólo así, cuando a muchas de las empresas que hoy viven un mal momento les llegue la ilusión de comunicar para “hacer piña” tendrán mucho ganado: la credibilidad. Los directores de RRHH lo saben y son una gran mayoría los que lo comparten: en la gestión de los recursos humanos la comunicación interna es una buena aliada y compañera de camino.

@CharoGmez1

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Capital Humano, mayo de 2013.- Aquel refrán marinero de “más vale vapor en calderas que alas rastreras”, nos podría servir para ilustrar la utilidad de la Comunicación interna. Y es que no podemos olvidar que los empleados son el verdadero motor de las empresas y que su motivación, su dedicación y su buen hacer condicionarán la forma en que se mueva ese “barco”.

Un estudio llevado a cabo por una compañía multinacional del sector tecnológico demostró que el 78% del tiempo de trabajo de sus empleados tenía que ver con la Comunicación: el 69% se utilizaba en reuniones previstas e imprevistas, el 6% en Comunicación por teléfono y el 3% en viajes y visitas. El 22% restante es lo que quedaba para hacer el trabajo, pero ese trabajo tampoco podía ser entendido ni realizado sin relación y Comunicación interpersonal.

Todavía hoy, algunas compañías cometen el error de considerar a los empleados como un público cautivo, aislado de las necesidades y acciones de Comunicación de la empresa. Esto genera, por un lado, un desvío entre la imagen percibida por los públicos externos y la imagen interna y, por otro, resta eficacia a la Comunicación externa de la empresa. Los empleados son los primeros embajadores de las empresas, a los que se les considera externamente como fuentes bien informadas y sus opiniones sobre la compañía serán tenidas en cuenta. Si los empleados reciben información sobre “su” empresa en el momento adecuado, con formatos atractivos, claros y cuidados, podrán transmitirla al exterior de forma más beneficiosa para la empresa y, además, se sentirán más identificados con ella.

En este sentido, los eventos internos constituyen un instrumento de Comunicación de gran eficacia motivadora, tanto en el desempeño de las tareas como en la gestión de las relaciones interpersonales horizontales, ascendentes y descendentes. El control y la buena estructuración de estas herramientas de Comunicación interna permiten crear en la organización un clima dinámico, dar respuesta a las necesidades de información de los miembros de la organización y hacer que todos se sientan parte importante de la empresa.

Podemos agrupar los eventos de Comunicación interna en dos grandes bloques según su contenido:

1.- Aquellos relacionados con las tareas, con el trabajo en sí. Su contenido son los hechos, los procesos y el know how. Son eventos eminentemente informativos, entre los que podemos destacar las jornadas de formación (seminarios, conferencias, cursos…), las convenciones técnicas, las reuniones de estrategia o las presentaciones de producto. Pueden adaptarse al formato de reuniones de carácter general en grandes grupos o ser reuniones más reducidas en las que la transmisión de los mensajes se realice mediante interlocución directa propia de los sistemas de Comunicación descendentes. Como principales ventajas de las reuniones informativas está el hecho de ser un sistema de Comunicación directa, en la que el público recibe la información de primera mano, dan oportunidad a interactuar en su desarrollo y el mensaje se transmite tiene mayor impacto.

2.- Los eventos relacionados con la cultura de empresa. Son eventos destinados a reforzar la cohesión, motivación e integración entre los profesionales de una compañía. Su contenido son las ideas, las actitudes, los planes de futuro, las opiniones y los valores. Se agrupan aquí los eventos corporativos organizados por la compañía para sus profesionales como las jornadas de team building, los viajes de incentivos, las celebraciones y conmemoraciones (navidad, aniversarios, etc.)… Las distintas generaciones y nacionalidades que hoy conviven en las empresas no siempre comparten valores, símbolos o actitudes. Saber cómo unificar los códigos de Comunicación para llegar a públicos diferentes y ser capaces de motivarles para retener el talento, son algunos de los retos actuales de los eventos corporativos.

Debemos ser conscientes de que todos los mensajes que emite la compañía llegan a los empleados por canales tanto internos como externos. En este marco se hace imprescindible para quien planifica la Comunicación interna tratar de generar oportunidades para transmitir en primicia a los empleados las líneas estratégicas y los principales mensajes de la compañía, de forma que sea una Comunicación coherente con el discurso corporativo global dirigido a públicos externos.

Como toda disciplina que forme parte del plan estratégico de las organizaciones, la Comunicación interna necesita mediciones periódicas y planificadas para evaluar la efectividad de los mensajes y los medios empleados. Estas mediciones pueden ser de carácter cualitativo o cuantitativo. El feedback de los empleados en cada evento interno es de máxima utilidad para medir el nivel de eficacia, tanto de los medios que se están utilizando como de los mensajes.

@sonia_diazg

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Capital  Humano, mayo de 2013.- El fomento del orgullo de pertenencia en las empresas es uno de los principales objetivos de la Comunicación interna que se repite en la mayoría de manuales, artículos y blogs especializados. Pero afirmar, hoy en día, que uno está orgulloso de pertenecer a una empresa, en el entorno laboral tan inestable en el que nos encontramos, puede ser hasta provocador y resulta un reto para las empresas.

¿Cómo se crea fidelidad a una organización que se ve obligada a llevar a cabo expedientes de regulación de empleo?, ¿cómo un trabajador puede sentirse orgulloso de pertenecer a una empresa cuando sobre él y el resto de sus compañeros pende la espada de Damocles de posibles recortes en la plantilla? Sin duda, la complicada situación económica que vivimos requiere un replanteamiento de las estrategias.

Más que nunca, es necesario que la Comunicación sea transversal, participativa y receptiva a las inquietudes de los empleados. La gestión de la Comunicación interna no puede limitarse a ser mensajeros o altavoces de los argumentos de la cúpula directiva de una empresa; debemos hacer partícipes del proyecto y objetivos de la organización a los empleados.

Los trabajadores deben saber que son protagonistas del rumbo que tome la compañía y del destino que alcance, más si cabe, en los difíciles tiempos que corren. Deben saber que remando juntos en la misma dirección se puede “salir del bache” y que los éxitos son compartidos. Para ello, en las comunicaciones de la dirección, es importante transmitir confianza, utilizando un estilo de lenguaje cercano y motivador, así como promover los encuentros cara a cara entre dirección y empleados, además de otras herramientas y soportes de Comunicación acordes con las circunstancias. En plena era tecnológica el contacto directo sigue siendo insustituible, sobre todo, cuando se trata de evitar el desarraigo, la desilusión o la desmotivación en situaciones empresariales complicadas.

La estrategia de Comunicación interna debe ser un instrumento que apoye y beneficie a la estrategia empresarial, pero en ningún caso debe ser tomada por la dirección de las empresas como una varita mágica con la que se consiguen –sin más- la motivación, la fidelidad y el orgullo de pertenencia en la plantilla. Estos sentimientos no se alcanzan si no existen motivos reales y esa es responsabilidad de los dirigentes de las compañías que desarrollan su modelo de negocio con éxito y de acuerdo a las buenas prácticas internacionales. Me explico: como empleado, me sentiré orgulloso de la empresa en la que trabajo si ES socialmente responsable, y tiene una buena reputación corporativa (buena gestión empresarial) y si lo SÉ (buena gestión de la comunicación interna). La combinación de estas dos variables es rentable para la empresa ya que permite que los empleados, al sentirse orgullosos de pertenecer a su compañía, se conviertan en los mejores embajadores de la empresa en su entorno familiar, de amigos…etc., generando una importante viralidad o “boca a boca” en los distintos ámbitos en los que se mueve.

Lamentablemente, como recoge el libro de Estudio de Comunicación “Comunicación Interna en la Empresa”, editado por Wolters Kluwer en España, algunos empresarios, aunque son los menos, siguen aplicando un modelo de Comunicación interna tradicional y autoritario, dominado por el oscurantismo y por la creencia de que “toda información es poder”. En esta misma obra se recogían las reveladoras conclusiones de una encuesta elaborada por el Centro de Estudios Financieros (CEF). Entre ellas, la principal: el 62% de los trabajadores afirma que la “toxina” laboral que más hace “enfermar” a las empresas es la mala Comunicación interna. ¿Hay algún motivo mayor para que los dirigentes empresariales no apuesten decididamente por la Comunicación interna transparente, receptiva y participativa?

Desde nuestro trabajo como consultores de Comunicación y como comunicadores, convenzamos a los dirigentes empresariales de que deben informar a sus plantillas, no sólo de los valores y la cultura de la empresa, sino de su estrategia y objetivos para que puedan ayudarla a lograr sus metas; si las desconocen, difícilmente podrán participar de alguna forma y, en definitiva, integrarse en la organización. Como un buen engranaje, a medida que los empleados se sientan más informados e integrados, crecerá en ellos el orgullo de pertenencia a su empresa y podrán ejercer de embajadores de su compañía allá donde vayan.

@Cristina_RubioP

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