Los Juegos Olímpicos Modernos, instaurados en el año 1896, son –cabe no perderlo de vista- uno de los grandes acontecimientos globales que involucran a múltiples actores a escala mundial e implican para el país anfitrión millonarias inversiones en infraestructura y en otros medios materiales. Pero también ese mega evento deportivo y mediático exige una fuerte inversión en inteligencia aplicada a la gestión de intangibles, en la búsqueda del mayor retorno para el país organizador, no sólo en términos económicos, sino, además, en imagen y proyección internacional.

Gestionar la comunicación, a través de la estructuración de un plan que, más allá de los aspectos puramente deportivos, considere objetivos (generales y específicos), públicos de interés (prioritarios y secundarios), mensajes y acciones (adaptadas a la gran heterogeneidad de las audiencias), no es sólo una oportunidad, sino, sobre todo, una necesidad en un mundo donde las tecnologías de la información y los mensajes visuales son una poderosa herramienta para modificar/generar opiniones e influir de forma decisiva en las percepciones.

Para comprender la gran complejidad que, desde la perspectiva de la comunicación, suponen unos Juegos Olímpicos, podemos recurrir a la vieja metáfora de la sociología de la comunicación de masas de los dos escalones de comunicación: el mensaje se inicia en la sede olímpica (país/ciudad organizadora), y desde ella se transmite al mundo a través de los medios de comunicación, que son los que producen (interpretan) el mensaje final, de acuerdo con sus propias pautas culturales y de ‘semantización’. Se trata, pues, de una gran tarea de síntesis semántica de valores, de definición de la propia cultura e identidad para el posterior tratamiento en los medios internacionales.

¿Cómo nos perciben otros?, ¿qué elementos negativos deseamos eliminar de nuestra imagen-país, o ciudad?, ¿cómo queremos ser vistos?, ¿qué hay que evitar?, ¿con qué atributos nos gustaría que se nos reconociera? o ¿cómo nos debemos presentar?, son algunas de las cuestiones previas que se deben abordar en el contexto de un Plan de Comunicación que, como cualquier otro, descansa en tres fases sucesivas: 1) Diagnóstico, 2) Planificación, y 3) Ejecución.

Los Juegos Olímpicos del año 1992, celebrados en Barcelona, buscaron acabar con la imagen de una España atrasada, de siesta y fiestas, de improvisación, toros e intolerancia, mostrando, en su lugar, la imagen de un país democrático, moderno, organizado, trabajador, creativo y capaz de afrontar con eficacia un reto de gran envergadura.

Ese proceso de cambio de imagen, apoyado en el gigantesco escenario mundial que representa la organización de unos Juegos Olímpicos, no debe ser entendido como una mera estrategia publicitaria y de marketing, sino como el resultado de un amplio consenso cultural y político, que implique a los organizadores y a los profesionales de la comunicación, pero también a la sociedad civil en su conjunto. Y eso es lo primero a lo que hay que apuntar y saber transmitir.

Todas las acciones de comunicación responden, pues, a una misma necesidad de respuesta: la de una cultura que se sabe y se siente observada por un público internacional, de grandes dimensiones, a través de unos medios de comunicación que cubrirán un acontecimiento deportivo incomparable, que traspasa todas las fronteras.

La elección del logotipo y de la mascota, son elementos transversales de suma importancia en una estrategia de comunicación, en la que la ceremonia de inauguración y la de clausura –con audiencias que se cuentan en miles de millones de personas de todo el mundo- constituyen las dos grandes plataformas para la promoción de la sede y para la proyección de ese conjunto de valores culturales y humanísticos con los que el país organizador quiere ser reconocido por esas audiencias.

Esta promoción y selección de valores, que se realiza a través de una compleja producción comunicativa –signos, rituales, imágenes, escenificaciones, publicidad, información-, constituye en la actualidad la principal responsabilidad cultural –y también política- de la organización de unos Juegos Olímpicos.

Para que los mensajes contenidos en las ceremonias de apertura y cierre no sean ignorados, trivializados o tergiversados por la gran diversidad cultural de periodistas que retransmiten o cubren esos actos, el Plan de Comunicación debe considerar un guión perfectamente estructurado que, con tiempo suficiente, facilite a la multiplicidad de medios presentes una comprensión e interpretación adecuada y ajustada al objetivo que se busca.

No hay que olvidar, que el principal legado de los Juegos será el resultado de este diálogo entre la cultura local y la audiencia mundial, porque, finalmente, la memoria de los Juegos será la memoria de sus símbolos y todo lo que estos encierran.

Aunque la ciudad sede de unos Juegos pueda recibir un número importante de visitantes, la principal complejidad organizativa no se deriva del aluvión de turistas, sino, precisamente, de la presencia de periodistas.

Las Olimpiadas de Barcelona del año 1992 representaron la mayor concentración de medios de comunicación de la historia: 11.000 profesionales (4.400 de la  prensa escrita, 6.600 de los medios audiovisuales), frente a los 1.442 periodistas que cubrieron los Juegos de Roma en 1960.

Con todos los argumentos expuestos, se puede entender la extraordinaria importancia de la comunicación en el éxito de unos Juegos Olímpicos. Un trabajo que se tiene que iniciar desde el mismo momento en que una ciudad decide postularse como sede de unos Juegos, que se debe intensificar una vez que es elegida y, más aún, en el curso de las dos semanas en que se celebran las competiciones. Sin embargo, un Plan de Comunicación de unos Juegos Olímpicos –como en otros tantos casos- quedaría incompleto y podría perder buena parte de su eficacia, si no considera una estrategia para el llamado “día después”.

Unas Olimpiadas suponen una oportunidad excepcional para fortalecer la imagen de una ciudad, región y/o país, pero esa oportunidad ha de gestionarse de una forma adecuada e inteligente, desde la perspectiva de la comunicación, para que pueda ser aprovechada de forma óptima, especialmente una vez que se terminen los fuegos artificiales y se apague la antorcha.

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Revista de Comunicación, 02/04/2012.- La Comisión Europeaha presentado una nueva definición de la RSE según la cual ésta es “la responsabilidad de las empresas por su impacto en la sociedad”.

Para asumir su responsabilidad social, las empresas deben aplicar, en estrecha colaboración con las partes interesadas, un proceso destinado a integrar las preocupaciones sociales, medioambientales y éticas, el respeto de los derechos humanos y las preocupaciones de los consumidores en sus operaciones empresariales y su estrategia.

Con los objetivos de, por una parte, maximizar la creación de valor compartido para sus propietarios/accionistas y para las demás partes interesadas y la sociedad en sentido amplio, y por otra, identificar, prevenir y atenuar sus posibles consecuencias adversas. Así se expresóla Comisión Europeaen su comunicación al Parlamento Europeo, al Consejo, al Comité económico y social y al Comité de las Regiones el pasado mes de octubre en Bruselas.

Si bien la creación de valor entra en el ideario de la Comisión, lo cierto es que las empresas están teniendo verdaderas dificultades para convencer a sus Consejos de Administración y, por extensión, a sus accionistas de que la RSE es verdaderamente rentable. Ni siquiera la existencia de índices selectivos de sostenibilidad -Sustainability Asset Management (Dow Jones Sustainability Indexes), EIRIS (FTSE4Good), Vigeo (Ethibel Excellence y Aspi Index), Oekom Research (Global Challenges Indexes), Sustainalytics (Jantzi Social Index) o E-Capital Partners (ECPI Ethical Indexes)- ha animado a considerar la rentabilidad de invertir en RSE.

Una de las causas puede estar, en primer lugar, en que hasta ahora las organizaciones no han encontrado sistemas de medición eficientes de las acciones de RSE. Y en segundo lugar, por la obcecación en medir la rentabilidad exclusivamente en términos económicos, sin tener en cuenta valores reputacionales y de imagen.

Por otra parte, la Comisión también alude a la legislación aplicable y a los convenios colectivos entre los interlocutores sociales dándose por sentado, y considerándose un requisito previo al cumplimiento de dicha responsabilidad. Quizás una de las claves del éxito de la RSE esté precisamente en este punto. Algunos gobiernos europeos, ya han acometido acciones que favorecen el impulso a la RSE, bien con medidas de promoción o de obligatoriedad.

Sin ir más lejos en España, la Ley de Economía Sostenible, aprobada el 4 de marzo de 2011, incluyó un artículo (el número 39) dedicado a la Promoción de la Responsabilidad Social de las empresas. Este artículo tenía según su enunciado el objetivo de “incentivar a las empresas, organizaciones e instituciones públicas o privadas, especialmente a las pequeñas y medianas y a las empresas individuales, incorporar o desarrollar políticas de responsabilidad social, las Administraciones Públicas  mantendrán una política de promoción de la responsabilidad social, difundiendo conocimiento y las mejores prácticas existentes y estimulando el estudio y análisis sobre los efectos en materia de competitividad empresarial de las políticas de responsabilidad social (…)”. Aunque es ciertamente un paso adelante, se trata más una declaración de intenciones que de una verdadera plataforma de lanzamiento de la RSE.

Y lo mismo ocurre en la mayor parte de los países miembros de la UE. La voluntariedad de acometer medidas es simultaneo, en muchas ocasiones, a la no adopción de las mismas. Un claro ejemplo es el nivel de adhesión a los diez principios de RSE del Pacto Mundial de las Naciones Unidas. En 2006 se habían adherido 600 empresas y en 2011 el número no llegaba a las 2.000 en toda la UE.

Para valorar el verdadero alcance de estas cifras merece la pena recordar a modo de muestra uno de esos principios, que por desgracia hoy día está muy de actualidad: “Las empresas deben trabajar contra la corrupción en todas sus formas, incluidas extorsión y soborno”.

Los motivos por los que las empresas no se adhieren a los principios del Pacto Mundial pueden ser de diversa índole. Pero es difícil justificar o siquiera entender las razones que pueden llevar a empresas a no apoyar firme y taxativamente el rechazo a la corrupción o a la discriminación en el trabajo.

Pero ¿qué opinaría usted si supiera que sus clientes, proveedores o incluso la empresa para la que trabaja forman parte de ese elenco? La respuesta es clara: la pasividad también tiene un precio, y puede que si no hay una legislación punitiva no se pague en términos económicos, pero sí en términos reputacionales y/o de imagen.

Tomar la iniciativa es tomar ventaja. Puede que como consecuencia de la crisis económica mundial que estamos atravesando, las fórmulas para tomar en consideración a las empresas y sus acciones cambien. El beneficio económico, en tiempos de crisis, no parece que vaya a poder continuar siendo la única variable para valorar empresas. Reputación, imagen o capacidad de diálogo con sus partes interesadas son algunos de los aspectos que las empresas deberán gestionar proactivamente si no quieren quedar “fuera de mercado”.

La puesta en marcha de políticas activas y voluntarias de RSE son sólo una parte de la ecuación. Su difusión, comunicación y reputación cierran el círculo.

La publicación de informes de sostenibilidad y de RSE en la UE continúa siendo minoritaria. En 2011, tan sólo 850 empresas europeas publicaron informes sobre la sostenibilidad siguiendo las directrices del GRI (Global Reporting Iniciative), una cifra a todas luces insuficiente.

Y en España, según el documento “Transparencia, Comunicación y Standards de los Informes y Memorias de Sostenibilidad”, aprobado por el Pleno del Consejo Estatal de Responsabilidad Social de las Empresas, a septiembre de 2010, sólo se habían elaborado 138 memorias de RSE con formato GRI, un 10% más que en 2009. Aunque la tendencia es positiva, las cifras siguen siendo muy reducidas.

La falta de rentabilidad a corto plazo de la RSE y el gasto que supone su gestión y comunicación dan lugar al cóctel perfecto para que las empresas no elaboren informes de RSE. Pero la ecuación estaría incompleta si dejáramos sin despejar la última incógnita: la Reputación.

Séneca decía que hay que darle a la Reputación el lugar que se merece, que no nos guíe sino que nos siga.La Reputación Corporativaes la forma en que la empresa es percibida por los públicos y se basa, principalmente, en el conjunto de actividades que ésta desarrolla y añadiría también las que no desarrolla. La omisión también afecta ala Reputación. Lafalta de gestión y comunicación de la RSE impacta directa y proporcionalmente en la Reputación Corporativa.

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La comunicación en una crisis es un aspecto cardinal y lo es más si afecta a la salud y seguridad de las personas. La capacidad de reacción de una compañía, de mostrar su solidaridad con el dolor de los afectados, de ser transparente, de manifestar su empatía, en suma, son esenciales. Una deficiente gestión de la comunicación en estos momentos críticos hará zozobrar también la reputación de la compañía, a veces para siempre.

A menudo, las compañías que han tenido la desgracia de sufrir un accidente, sienten la tentación de enterrar la cabeza en la arena, como el avestruz, en un exceso de prudencia en el que pesan a menudo los criterios de los abogados de las compañías aseguradoras, preocupados por toda declaración que suponga un reconocimiento de la responsabilidad antes de que se diriman las posteriores acciones judiciales.

Sin embargo, la gestión de la crisis desde el punto de vista de comunicación exige restaurar la merma de confianza que la ocurrencia de un accidente con víctimas mortales ha generado en la apreciación de una compañía u organización. No negar la evidencia, contrición, compromiso, colaboración, empatía con las víctimas y reparación del daño son los mandamientos básicos que deben regir la reacción de una empresa en esas circunstancias luctuosas.

En el caso del Costa Concordia, la inexplicable actitud de su capitán, Francesco Schettino, que se apresuró a buscar refugio en la costa, abdicando de la responsabilidad inherente a su cargo, anteponiendo su propia seguridad a la del pasaje, abonaron desde el primer momento las percepciones negativas y desde luego enturbiaron la imagen de la naviera.

¿Y la compañía? ¿Estuvo Costa Cruceros, propietaria del Costa Concordia, a la altura de las circunstancias? A tenor de las reacciones inmediatas parece que sí. A las 48 horas del naufragio, un atribulado presidente ejecutivo de Costa Cruceros, Pier Luigi Foschi, comparecía en una concurrida conferencia de prensa en Génova en la que reconocía en primera instancia que el hundimiento del transatlántico se debió a un error humano del capitán y mostraba su aflicción por las víctimas. Subrayaba también que la prioridad de su compañía eran los pasajeros y la tripulación e insistía en el estricto cumplimiento de las normas de seguridad.

«El comandante tomó por propia iniciativa una decisión contraria a nuestro reglamento, que está escrito y certificado. Nuestra posición no es la de tomar distancias, sino la de disociarse completamente de esta conducta que ha causado el accidente«, subrayó Foschi.

El primer ejecutivo de la compañía naviera reconocía lo evidente: que se había producido un error humano, más allá de emitir juicios definitivos sobre las causas del accidente, ofreciendo un verdadero y sincero acto de contrición y reiterando mensajes claves: cercanía a las víctimas, movilización de todos los recursos y defensa y apoyo a los más de 1.100 empleados de Costa Concordia que durante la noche del viernes 13 de enero lucharon denodadamente por rescatar a la totalidad del pasaje.

En la misma sintonía, el presidente de la sociedad matriz de Costa Concordia, Carnival Corporation, afirmaba con contundencia: “doy mi palabra de que nos ocuparemos de todos y cada uno de nuestros pasajeros, de la tripulación y de sus familias. Este principio es uno de los pilares de nuestra compañía y lo continuará siendo”.

El resto de las acciones de comunicación acometidas por Costa Cruceros cumplen también escrupulosamente con el protocolo básico que cualquier compañía de transporte debe seguir ante un accidente con víctimas mortales: suministro de información permanente, apertura de una línea de atención telefónica y oferta de asistencia inmediata a las víctimas y a sus familiares. Así, en un lugar destacado de la página web de la compañía, figura el video de la rueda de prensa, con el expresivo título “Transparencia y Compromiso”, del presidente de Costa Cruceros.

Posteriormente, la compañía ha anunciado que reembolsará el precio del billete a todos los pasajeros, que asumirá todos los gastos incurridos por el accidente y ha enviado una carta personalizada a todos los pasajeros para defender la actuación de la naviera y de su tripulación.

 Sin perjuicio del resultado que puedan arrojar las investigaciones, parece que Costa Cruceros ha bandeado correctamente esta tempestad, sorteando con pericia los primeros escollos de la opinión pública y respondiendo a las expectativas. Un accidente conmueve, aterra, genera emociones muy intensas, y la única respuesta posible ha de hacerse desde la emoción y la solidaridad con el sufrimiento ajeno como si fuera propio: contrición, responsabilidad y franqueza.

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Afortunadamente esto está cambiando. Muchos directivos se preparan ya para ello  o incluyen en sus cuadros a especialistas en esta disciplina. Hoy, empresarios y líderes políticos demandan una información más fluida entre ambos. Los primeros para hacer llegar su voz a aquellos que deben tomar las decisiones políticas que les afectarán y los segundos para conocer mejor las necesidades de los actores económicos y empresariales y  gobernar  y legislar mejor.

Con el acercamiento adecuado y honesto de estos dos ámbitos tan importantes de nuestra sociedad, manteniendo una actitud de responsabilidad y servicio a la comunidad, puede conseguirse un diálogo efectivo y constructivo para ambos y el ejercicio de una parte importante del proceso democrático.

Pero, ¿por qué son necesarias para la Empresa, del tamaño que sea, el ejercicio correcto de las Relaciones Institucionales? La gestión de una empresa no debería ceñirse solo a los resultados financieros. Su posicionamiento y su espacio de influencia, en una y otra dirección, incluye también lo público. Las Instituciones gubernamentales son una parte importante de nuestra sociedad, y nuestra relación con ellas debe gestionarse con el mismo cuidado que lo hacemos con el resto de áreas.

La llegada de un nuevo equipo al Gobierno de España supone que las empresas deben construir desde el principio un programa de relaciones institucionales y empezar desde cero una tarea que cuesta años consolidar. Esta tarea debería depositarse en manos de profesionales del protocolo, la comunicación y las técnicas de organización de eventos para poder trasladar nuestras inquietudes en su justa medida y de la forma más conveniente.

Ser conscientes de que el “mapa” ha cambiado, elaborar las bases de datos correctamente y  tener claro el momento y la oportunidad del acercamiento a los nuevos interlocutores  será una de las primeras acciones que tendrán que plantearse las Compañías para el ejercicio que viene. siempre con la vista puesta en los objetivos estratégicos de la empresa, de su sector  y en las necesidades de sus públicos.

Este es un trabajo que requiere profesionalidad, conocimiento de la sensibilidad política, de la realidad institucional y social de nuestro entorno para reconocer los escenarios posibles. Hay que tener la capacidad para identificar las distintas situaciones como oportunidades y el conocimiento  de los contactos adecuados para llegar al interlocutor que realmente se va a ocupar de nuestro ámbito de actividad para poder así alcanzar los objetivos de las acciones definidas. Es erróneo pensar que el único representante válido de una institución es el cargo más alto del escalafón: Ministro, Presidente de CCAA o Alcalde de turno. Es una tarea harto difícil y no siempre efectiva y aquí es donde empieza el trabajo de los especialistas en Relaciones Institucionales: saber detectar quién se ocupa realmente de qué para no desgastarnos en esfuerzos inútiles que no llegarán a ningún puerto.

Después de haber localizado a las personas apropiadas hay que pensar en qué tipo de evento requiere cada momento y la finalidad de nuestra solicitud. Desde una simple reunión informativa a la visita a nuestras instalaciones, la inauguración o clausura de un Foro o la entrega de unos premios, todos ellos son posibilidades para construir y fortalecer estos lazos.

Una vez decidido el escenario en que se desarrollará el encuentro hay que hacerles llegar la solicitud de forma oportuna, aspecto en el que tiene mucho que ver el conocimiento del protocolo, hacer el seguimiento de la solicitud y remitir la documentación previa necesaria que habrá requerido un ejercicio de análisis y síntesis.

El tiempo de estas personas es siempre escaso. Si nuestro primer encuentro es una reunión, y puede ser una primera oportunidad muy adecuada para entrar en contacto, en el momento de la entrevista hay que saber decir lo realmente importante y aportar una información breve pero concluyente sobre lo que queremos informar. Tras la entrevista es aconsejable hacer llegar nuestro agradecimiento por el tiempo que se nos ha dedicado y ponernos a disposición del equipo de nuestro interlocutor para aclarar dudas o ampliar información.

El objetivo fundamental  del Plan de Relaciones Institucionales a medio y largo plazo sería convertirnos en agente necesario de consulta antes de la toma de decisiones. Saber que en futuras  leyes y reglamentos que afecten a nuestra empresa y a nuestro sector,  tendremos a oportunidad de manifestar nuestro punto de vista. Todos los esfuerzos serios que hagamos en este sentido  tendrán su recompensa.

Una observación: Somos empresarios y somos profesionales. Como hemos dicho, las Relaciones Institucionales son un aspecto más del ejercicio empresarial. No se trata de adular a nadie y no es necesario que manifestemos nuestras preferencias políticas ni criticar al contrario.

Por último, y aunque hayamos conseguido que nuestra opinión cuente y que nuestra imagen empresarial haya sido reforzada, hay que ocuparse de mantener viva la relación que ya hemos establecido. No es recomendable ser pesados, pero hay que estar atentos a las noticias que puedan afectar al organismo o administración de la que dependamos para felicitarles  por los logros o ponernos a su disposición en las dificultades.

Estamos ante un nuevo horizonte y quizás para muchos la primera pregunta sea ¿Felicito o no al nuevo presidente o al nuevo ministro? ¿Una llamada, una carta o una tarjeta firmada? ¿A la sede del partido o directamente a Moncloa? Y si el nuevo presidente decide vivir en su casa ¿A su casa, a la sede del partido o a la sede del Gobierno? Para evitarnos dolores de cabeza, lo dicho. Póngase en manos de profesionales.

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