En comunicación interna, contar buenas historias siempre ha sido una herramienta poderosa para inspirar y motivar a los equipos. Sin embargo, los empleados valoran y exigen -como no podía ser de otra manera- coherencia entre lo que las empresas dicen y hacen. Por tanto, actualmente quedarse en el storytelling es hacer sólo la mitad del ejercicio. En comunicación interna no basta con decir cosas, hay que hacer cosas.  

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En el ámbito del marketing, en el que durante algún tiempo se ha estado desarrollando el término de customer-centric comienza a aparecer un nuevo concepto: el human-centric. Si bien es cierto que el consumidor ha estado siempre en el centro de las actividades de las empresas, ahora se plantea la necesidad de afrontar una transformación de nuestras relaciones con los clientes y usuarios, sin olvidar, a nuestros públicos internos, a nuestros empleados. En un momento en el que estos han adquirido conciencia no solo de la fortaleza de sus decisiones, sino también de sus opiniones, la capacidad que tengamos para establecer una buena relación con el cliente puede convertirse en un elemento esencial de nuestro éxito como marca y como compañía.

De lo que se trata es de, al establecer nuestras estrategias de negocio, ser capaces de plantearnos si nuestras decisiones van a tener un efecto en las personas con las que nos relacionamos y si van a tener la capacidad de crear valor para ellas. En definitiva, se trata de poner a las personas en el centro de nuestra actividad buscando el equilibrio entre resultados empresariales y generación de valor para nuestros grupos de interés.

Si bien es cierto que hay cuestiones que no resultan fáciles de medir, la mejor de las opciones es la de establecer un diálogo continuado con todos nuestros grupos de interés, a través de todos los medios que tengamos a nuestro alcance. De esta manera, seremos capaces de conocer no sólo como nos perciben en cada momento, sino de ir conociendo cuáles son sus expectativas y sus preocupaciones, de manera que podamos ir actuando en consecuencia.

Por Gerardo Miguel, director en Estudio de Comunicación

@GerardoMiguelb

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Los críticos de esta práctica señalan que más allá de construir un relato que pueda expresar una realidad concreta, una estrategia decidida o una línea de trabajo concreta acaban constituyendo una fórmula de elaboración de narrativas que se amoldan en función de las necesidades o de las circunstancias a las que una organización ha de enfrentarse. Exagerando un poco sería algo así como la famosa frase de Groucho Marx “estos son mis principios, si no le gustan tengo otros”.

Esta técnica, que también ha sido denominada conceptualización, obtuvo un gran reconocimiento durante buena parte de estos años a los que hacíamos referencia y aún la sigue teniendo. Sin embargo, hemos de tener en cuenta que los tiempos están cambiando y nuestra sociedad también lo está haciendo al mismo ritmo. Lo que antes servía para identificarnos con lo que esa organización, ese producto o esa marca nos contaba que hacía o que estaba dispuesta a hacer, ya no es suficiente. Esos clientes, usuarios, públicos o votantes quieren ver que los compromisos se convierten en algo comprobable. Es decir, nos están pidiendo que se pase del storytellyng al storydoing.  Ya no vale solo con que les cuenten una historia que transmita los valores, ahora quieren vivirla en primera persona. Quieren que aquello que han prometido a través de sus narrativas puedan convertirse en realidad.

Ahora, de lo que se trata es de hacer a los clientes y/o usuarios protagonistas de una historia que les permita experimentar los valores de nuestra marca y que les convierta en nuestros embajadores.

Por Gerardo Miguel, director de cuentas de Estudio de Comunicación

@GerardoMiguelb

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