Cuando un consultor tiene por delante la tarea de dar a conocer a los Medios una empresa que “no existe”, en primer lugar, es necesario visualizar aquello en lo que ésta es realmente buena. A partir de ahí se puede construir un relato o desenterrar un tesoro, lo que uno quiera.

Es evidente que para transmitir a los periodistas la verdadera magnitud del proyecto es fundamental tener datos que ilustren aspectos concretos para calibrar la importancia del negocio. Contar con una referencia de su lugar en el mercado, por ejemplo, puede servirnos de base en el argumentario con el que llamaremos a la puerta de las redacciones, pero además es necesaria una narrativa coherente que ponga de relieve lo que distingue la compañía dentro de su sector. Y en este punto, lo mejor es lanzar mensajes muy claros y concisos sobre la imagen de la empresa, con contenido relevante aunque sin perderse en la hojarasca de las múltiples cualidades asociadas a sus productos. Ya llegará ese momento, pero, en una primera fase, lo mejor es seguir el esquema de las cinco W del periodismo: ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Por qué?.

Respondiendo a esas preguntas nos movemos en el lenguaje de los Medios con el objetivo de que nos entiendan a la primera y puedan discriminar lo importante de lo que no lo es. Ahí nuestro trabajo didáctico tiene un papel crucial. Estamos ante el difícil reto de mostrarles una realidad nueva a sabiendas de que contamos con pocos minutos para que comprendan los mensajes principales que queremos trasladar en una llamada de teléfono o en un correo que perderá atención en cuanto entre el siguiente. Por tanto, nuestra capacidad de sintetizar la información es determinante en este proceso de presentación a los Medios para que el periodista pueda hacerse una composición de lugar relativamente rápido del valor de la compañía.

Nuestra labor consiste básicamente en desencriptar el potencial de la empresa poniendo en contexto su actividad, la demanda de los consumidores o la pujanza del sector. Eso implica un ejercicio de análisis que debemos realizar para sustentar nuestra historia y en el que el feedback de la gerencia del grupo es fundamental, ya que aportará claves que ayudarán al periodista a entender la lógica industrial.

Pero, en cualquier caso, no debemos abrumar al periodista en esta primera fase introductoria. Desplegar mensajes directos, breves y con contenido concreto es la mejor manera de captar su atención y de poner en el mapa a la compañía.

Por Carlos López, consultor sénior en Estudio de Comunicación

@clopezperea

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Uno de los últimos informes de Adecco sobre la Función de los Recursos Humanos y Retos en la Gestión del Talento, que encuestaba a más de 40.000 profesionales, señalaba que la mayor rotación se produce en el personal técnico, cerca del 44%, mientras que en mandos intermedios estaría en el 8% y en directivos en el 3%.

Estas cifras reflejarían un problema residual. Sin embargo, los cambios de directivos son cruciales al estar ligados al liderazgo en los equipos, la cohesión dentro de un área o incluso los resultados y productividad. Por ello, la perspectiva es diferente y esto sin tener cuenta que puede reflejar la faltan de capacidad de una organización por tener o retener el talento.

Muchos de estos factores indican que es necesario establecer una estrategia de comunicación clara y definida ante estas situaciones. Estamos ante un momento relevante de la vida de la compañía donde es necesario valorar con que información, perfil de comunicación y estrategia concreta afrontar cada caso.

Está claro el deber de comunicar cuando hay un cambio en la cúpula de empresas cotizadas donde la transparencia es exigida. Sin embargo, esta obligación se difumina en otras compañías que no tienen este requisito público y, sobre todo, cuando esta salida está por debajo de línea del CEO y es impulsada por la organización.

E ahí el dilema, comunicar interna y externamente o dejar que la rumorología haga su papel. Dejar que la comunicación interpersonal dentro y fuera de la empresa vaya posicionando el relato o, por el contrario, girar hacia una cultura de mayor transparencia, intentar ser proactivos para contrarrestar los niveles de rumorología y hacerlo ofreciendo información clara y objetiva donde se sopese la intensidad de la comunicación. No siempre es necesario un argumento rotundo y extenso, pero si, al menos, veraz.

Para afrontar esta situación toda empresa tiene su inercia, sea el silencio o no, y en muchas ocasiones, el criterio dominante es esperar a “calmar las aguas” o “a rey muerto, rey puesto”.

Sin embargo, las empresas no son equipos de futbol donde el cambio de entrenador se produce cuando el sustituto está casi entrando ya en el vestuario. Los tiempos son diferentes, el silencio no existe, y hay que gestionar la comunicación porque los empleados reclaman cada vez más saber dónde van y quién decide la alineación.

Ana Rodríguez, directora de Estudio de Comunicación

@Arodrigezgas

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La gestión de equipos intergeneracionales requiere de líderes flexibles, capaces de reconocer y potenciar las fortalezas de cada grupo de edad y el valor que aportan al equipo, así como los distintos enfoques y formas de trabajar. No se trata sólo de gestionar estos equipos, sino de sacarles el máximo partido creando un entorno que fomente la colaboración, el diálogo y el intercambio de conocimiento entre las distintas generaciones presentes en la fuerza laboral. Cada generación aporta perspectivas distintas que permiten contar con el mejor equipo posible, por ello, es importante que todos sientan que desempeñan un rol significativo y tienen oportunidades de crecimiento individual y profesional.

La diversidad generacional no sólo beneficia a la empresa en términos de conocimiento y habilidades complementarias, sino que también contribuye a la creación de equipos más transversales e integrales. Las habilidades de cada generación no se contraponen, sino que se complementan, generando equipos y organizaciones más flexibles, dinámicos y capaces de adaptarse y superar los desafíos que se presentan.

Por Amaia Monroy, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@Amaia_Monroy

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El objetivo, como en otras ocasiones, no era otro que atraer talento entre los jóvenes recién licenciados en materias relacionadas con el cada vez más amplio espectro de temas e intereses manejados en el ámbito de las relaciones públicas, con especial hincapié en ADE, marketing, sociología, periodismo o publicidad.

Un compendio de materias que supone enriquecer al actual equipo profesional con visiones innovadoras aportadas no sólo desde mentes inquietas con ganas de trabajar y vocación de servicio al cliente, sino, además, que contasen con una visión creativa y que tuviesen capacidad de aportar ideas y de trabajar en equipo.

Al habitual e imprescindible dominio de idiomas, se unía, también la necesidad de contar con conocimientos empresariales y financieros, una de las unidades de negocio más representativas de la compañía, además de la disponibilidad para viajar.

Sin duda, una oportunidad para que la gente con ganas y talento pueda formarse y desarrollar una fructífera carrera de futuro en un entorno profesional en el siempre apasionante y desafiante mundo de las relaciones públicas. Bienvenid@s tod@s.

Por Fernando Geijo, Director Estudio de Comunicación España

@fergeijo

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