¿Tener la razón o alcanzar una razón compartida?

Una vez conocidos los resultados de las recientes elecciones celebradas en la Comunidad de Madrid, algunos políticos obligados a justificar sus malos resultados han caído en la tentación de “culpar al otro”, de considerar que la causa de su fracaso había residido en la falta de capacidad o de profundidad en la reflexión de los electores.

Esta línea argumental supone un paso más -y más grave- en relación con la clásica culpabilización de la comunicación como responsable de los fracasos: “no hemos comunicado bien; no nos han entendido”. Lo afirman políticos en apuros, pero también directivos que, desde la supuesta superioridad de sus planteamientos de negocio u organizativos, consideran que si las personas (sean empleados, clientes o ciudadanos) no hacen o no les valoran como ellos quisieran, es responsabilidad de una comunicación ineficaz, nunca de sus propios enfoques o de cómo los construyeron. El fútbol europeo nos ha proporcionado otro interesante ejemplo hace unas semanas.

La mención a la “resistencia al cambio” -que siempre percibimos en los otros cuando queremos que cambien, pero rara vez en nosotros mismos- es otra justificación que sigue el mismo modelo mental: culpar al otro cuando no hace lo que yo espero.

Es responsabilidad de toda persona que ocupa una posición directiva o de liderazgo social tener una visión clara sobre cómo interpretar la realidad y sobre cómo actuar para cambiarla, enfocándola mejor hacia sus objetivos. Lo llamamos estrategia y lo aplicamos en forma de planes. Pero pocas veces ese directivo dispone del poder suficiente para su implementación directa; casi siempre necesitará comprometer a otros, hacerles partícipes de sus planteamientos, convencerles de sus bondades y animarles a la acción.

Una persona puede estar plenamente convencida de la bondad de sus planteamientos, pero si lo que quiere o necesita es que otros los compartan para que actúen en consecuencia, el reto se desplaza: Ya no se trata de tener la razón, sino de lograr que esa razón sea compartida, lo que casi siempre supone una cierta modificación de la misma, incorporando los puntos de vista y las expectativas de los otros, aquellos a los que necesitas.

Por tanto, no se trata de, primero, tener la razón y luego ver cómo subo a los demás a mi carro. Se trata de tener presente al otro desde el principio, consciente de que, sin ellos, mi razón no saldrá nunca del power-point que mis asesores han construido. Alcanzar la razón compartida por medio de una secuencia de conversaciones, en la que la escucha continuada del otro nos marca los progresos y nos indica los disensos en los que se debe trabajar. Si necesitas del otro para la acción, tenlo en cuenta y, en lo posible, haz que te acompañe en la reflexión.

Los filósofos -esos que no valen para nada- llevan siglos denominando “alteridad” a esta consciencia y consideración del otro, no como un mero instrumento de usar y tirar, sino como alguien vital para el éxito personal sostenido. Porque, en la sociedad, el éxito de uno reside en el impacto que logra en los otros.

Con la alteridad como principio y la comunicación como herramienta se logran procesos de influencia social (sea en ámbitos macro -sociedad- como micro -organizaciones-) más eficaces y con éxitos continuados, no fugaces. Es más esforzado que pensar solo, pero genera mejores resultados y ahorra lamentos a posteriori.

Por Pablo Gonzalo, Socio de Estudio de Comunicación.

@pablo_gonzalo

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