Comunicación interna: ¿Queremos que los empleados hablen en redes sociales?

Top Comunicación. Pablo Gonzalo Molina, socio de Estudio de Comunicación. Queremos que hablen de su empresa o marca, pero siempre que digan aquello que gusta a la Dirección. Lo que no queremos es que hablen mal.blank

Entonces, esa pregunta se desplaza a otra: ¿es posible lograr que los empleados alineen su discurso sobre la empresa en redes sociales con los rasgos reputacionales que esta desea? La respuesta es sí. Y no es tan difícil.

Conviene comenzar recordando algunas cuestiones, no por conocidas menos importantes:

  1. No es posible poner puertas al campo.La conversación social soportada en las redes está en marcha y pocos pueden pretender no participar en ella. Tal vez tú no hables, pero no puedes evitar que otros lo hagan sobre ti, ocupando tu silencio. Un particular puede aspirar a estar ajeno; para una empresa -que necesita ser conocida y valorada por sus clientes y por la sociedad- es prácticamente imposible.
  2. Los empleados son más creíbles.Decenas de estudios certifican la poca credibilidad de las portavocías corporativas a la hora de poner en valor la acción de una empresa cuando esta ha sido cuestionada en un debate social. Los empleados son considerados como una fuente informada, interesada pero no necesariamente condicionada por la empresa, y que aporta el plus de credibilidad que se deriva de su mayor cercanía al perfil de los que debaten. Según el tipo de negocios, en general, los clientes y los ciudadanos que opinan suelen tener unos rasgos personales y sociales más cercanos a los empleados de la empresa sobre la que debaten que al CEO o al DIRCOM de esta.
  3. Los empleados son muchos; los directivos muy pocos. Y en las redes sociales, el número importa y mucho. Por eso nos parecen muy insuficientes esos programas de “embajadores” que se han puesto en marcha en algunas compañías con unas decenas de empleados preseleccionados, de los que esperamos el retuiteo obediente de los mensajes corporativos y les premiamos por ello. Esa obediencia transparente debilita su credibilidad y su limitado número reduce su impacto.

Sentadas estas bases, parece claro que a la gran mayoría de los negocios y marcas les conviene que muchos de sus empleados -ojalá todos- actúen como agentes activos en el fomento y en la defensa de la reputación de la organización en las redes sociales. Sin embargo, cualquier consulta en Google sobre estos temas se llena de referencias a “lo bueno que sería” y a “lo malo que es”. Es decir, artículos teóricos sobre las bondades de los empleados convertidos en embajadores de la marca junto a menciones a juicios y sentencias con empleados amenazados de despido por hablar en las redes sobre su empresa -obviamente mal, en opinión de la dirección-, o a debates sobre si las empresas pueden o no prohibir que un empleado siquiera mencione el nombre de su empresa en sus perfiles sociales.

Entre las bondades teóricas y los riesgos reales existe un camino central que indica que no solo es deseable, sino que además es posible y no necesariamente difícil. Resumo a continuación los elementos inspiradores y los hitos que marcan ese camino eficaz, recorrido ya con éxito por varios de nuestros clientes en Estudio de Comunicación:

  1. Escuchar a la organización para comprender qué acerca y qué aleja a los empleados de su empresa en términos de reputación.¿Sienten que trabajar en esta empresa refuerza su prestigio personal y profesional?, ¿sienten que la empresa cuida de sus empleados?, ¿comprenden la importancia que la reputación de la empresa tiene sobre el negocio, sobre su empleo y sobre su empleabilidad futura?, ¿conocen los rasgos diferenciales sobre los que su empresa basa su reputación?

Las respuestas a estas preguntas -obtenidas con instrumentos desarrollados por Estudio de Comunicación y validados por la academia- nunca son absolutas, de sí o de no, de blanco o de negro. Suelen ser “sí, pero…” Y en esos “peros” se encuentra el espacio sobre el que hay que trabajar.

  1. Poner la reputación en el centro de la conversación interna.Una vez conocidas las fortalezas y las debilidades del vínculo que soporta que un empleado quiera y pueda actuar como portavoz, es preciso centrar la atención de los empleados sobre ello. Nuestra experiencia nos indica que las personas -por muy latinos que seamos los que por aquí vivimos- perciben con rapidez lo bueno que es para ellas que sus vecinos piensen que trabajan en una buena empresa, en vez de lo contrario. O que conocen aspectos significativos de su trabajo y tienen opinión sobre ellos, en vez de “no tener ni idea” o utilizar solo descalificaciones.
  2. Dejar claros tanto las ventajas como los límites. Fomentamos una conversación que construye y que a ambos (empresa y empleados) interesa. Una conversación responsable, con límites claros, marcados por las leyes y por el código ético de la empresa, así como por una imprescindible guía de buenas prácticas. Muchas de las situaciones conflictivas sobre estos temas nacen de algún empleado que no pensó… y de una compañía que no había clarificado previamente los espacios, fomentando una conversación constructiva con sus empleados sobre ello.

Necesariamente, esa guía de buenas prácticas debe recoger lo que es o no factible en situaciones de crisis y de conflicto laboral. Hacer que esa guía esté inspirada en el sentido común y que sea elaborada por algunos de los empleados más avanzados en estos temas -esos que en otros artículos hemos denominado “disidentes positivos”- colabora a clarificar estas situaciones, previendo las dificultades.

  1. Reconocer a los que más y mejor apoyen al negocio.Si la reputación es importante para la sostenibilidad de la empresa, es conveniente reconocer de forma diferenciada a las personas según su aportación, en términos al menos de creatividad e impacto de los contenidos.

Quizá algún lector piense que este camino es demasiado bonito para ser cierto, o demasiado empinado y difícil como para ser practicable y útil. Permítame una pregunta: ¿qué le hace creer que los intereses de la empresa y los de los empleados son contrarios? Son diferentes, incluso divergentes en algunos aspectos, pero no contrarios en lo que tiene que ver con la continuidad de la empresa y, por tanto, con la reputación de la misma y su vínculo con la marca personal del empleado.

No es muy fructífero afirmar que necesitamos de los empleados al tiempo que estamos íntimamente convencidos -sin escucharlos- de que los tenemos enfrente.

 

 

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