El Confidencial.-
El verano se termina. Nada más aterrizar nos encontramos con ruido en el mercado corporativo, especialmente, en el financiero.
Las declaraciones realizadas por el vicepresidente del Banco Central Europeo, Luis de Guindos, animando sin cesar -al igual que en los últimos años- a la concentración de bancos, ha podido espolear este nuevo proceso de concentración sectorial. Aunque el sector financiero no es el único: en los últimos días, también se han oído rumores sobre otro gigante español, Telefónica, con la cotización en mínimos históricos.
Desde el punto de vista empresarial, parece que la coyuntura COVID está animando a buscar nuevas oportunidades a aquellas corporaciones que están en mejor situación. Todos piensan en la lógica de la concentración y algunos dan pasos decisivos. Pero parece que las ideas no están tan claras desde el punto de vista de Comunicación, clave para resolver en muchas ocasiones procesos tan complejos como son las fusiones y adquisiciones. En primer lugar, conviene no llegar tarde; es más, conviene anticiparse. La proactividad suele ser mucho más rentable que el silencio. Los ejecutivos de las compañías que trabajan en estos procesos suelen afanarse en encontrar la lógica financiera y solo muy al final, cuando la operación ya está casi al cabo de la calle, avisan a los equipos de Comunicación para que en 24 horas preparen un plan en el que ellos llevan mucho tiempo trabajando… Normalmente, esta situación anticipa problemas de gestión de los procesos de Comunicación. Los errores más comunes son no tener tiempo para definir una correcta estrategia de Comunicación, no pensar adecuadamente acciones de cara a cada público, no haber podido elaborar los materiales necesarios para cada fase de la operación, no haber podido definir el relato y los mensajes de respuesta a los ataques -que siempre hay, incluso, desde dentro de las organizaciones-… En fin, una vez que no contamos con tiempo suficiente para pensar, lógicamente, es más fácil cometer errores en la planificación y en la gestión. Una máxima que se debe aplicar es planificar el 90 por ciento del trabajo para poder improvisar el 10 por ciento. En ese caso, estaremos minimizando la posibilidad de cometer errores. Como se suele decir, para pensar bien, hay que tener la cabeza fría. Y en el campo de las operaciones corporativas, es crítico para el buen fin de estas, tenerla muy fría.
Una vez anunciada la operación, si no se trabaja correctamente, se pierde la oportunidad de generar una buena primera impresión y ya se sabe que la primera impresión tiene un gran peso en el resultado final. Una vez desvelado el secreto tan bien guardado, queda un ingente trabajo de meses en las diferentes áreas (institucional, interna, externa…) que cuesta mucho remontar cuando los inicios no son los más adecuados. Los equipos de Comunicación de las compañías, lógicamente, no están dimensionados para atender situaciones tan exigentes e intensas, tanto en el aspecto puramente formal (incremento extremo de la actividad) como en el aspecto especializado (nuevo reto ajenos a su día a día en el que se ven inmersos de repente).
Por desgracia, es una situación bastante típica. Es verdad que en los últimos años la situación ha mejorado, pero debe mejorar más. Los directores de Comunicación se van incorporando poco a poco a los equipos más estratégicos de las compañías. Pero tienen que integrarse más. Cuando hay tiempo para construir el “relato” de una operación, los problemas se reducen exponencialmente y los resultados son mejores. Es más fácil alinear a los diferentes interlocutores, se puede trabajar con ellos con tiempo y crear el clima oportuno. Las operaciones, en estos casos, tienden al éxito. Seguro que hay gente que se pregunta por qué son exitosas unas y otras no y la respuesta es fácil: en las exitosas se ha trabajado bien y a tiempo.
Por Iñaki Torres, socio en Estudio de Comunicación.
@inaki_torres
