Esta exposición supone que cuidar su imagen pública es fundamental para su porvenir profesional, una vez abandonado el ámbito de la competición deportiva. La percepción que el público tenga de ellos estará determinada por una estudiada comunicación. Y esa percepción puede ser determinante en su desempeño profesional una vez abandonada la primera línea de competición, que en los deportistas de élite suele rondar los 30 años.

La industria deportiva lanza al mercado profesional una gran cantidad de nuevos potenciales trabajadores en una edad joven, y los deportistas tienen ante sí la oportunidad de explorar nuevas vías profesionales ligadas o no a su experiencia deportiva. Cargos de relaciones institucionales en federaciones o asociaciones, de búsqueda de talento en clubes, de representación corporativa… Las posibilidades son enormes, y por eso se antoja fundamental que cuenten con una estrategia de marca y comunicación personal en línea con sus objetivos futuros.

Un ejemplo reciente y claro sería la comparecencia de Cristiano Ronaldo tras un partido en la Eurocopa de 2021, cuando el futbolista portugués retiró unas botellas de Coca-Cola de la mesa. Esta acción resultó muy controvertida, ya que la compañía es una de las principales marcas que patrocinan este evento deportivo, y sus bebidas están siempre presentes en las ruedas de prensa.

Esta pequeña anécdota tiene como protagonista a una de las mayores estrellas del fútbol que no tendrá problema alguno de ofertas laborales ni necesidades económicas una vez se retire. Sin embargo, lo que enseña la acción es importante para otros deportistas de menor nivel: la importancia de cuidar la imagen y comunicación para no enfrentarse a importantes compañías que en un futuro pueden ser fuente de empleo para ellos. La estrategia de comunicación será la piedra angular sobre la que se construya su futuro desempeño profesional una vez abandonada la práctica deportiva, y la juventud con que se retiran hace que esa futura vida sea muy relevante para ellos.

Por Carlos Delclaux, consultor en Estudio de Comunicación

@CarlosDelclaux

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Estar en el pódium de honor del “branding” es objetivo de cualquier empresa. La marca es una ventaja competitiva y un factor estratégico capaz de conducir al éxito. Pero su gestión no debe quedarse en la creatividad del  logotipo y en un lema pegadizo.  Sería como pensar que el éxito de Nike fue sólo el ‘Just do it’ . La realidad es que el acierto de la multinacional fue acompañar el eslogan de una planificada comunicación que consiguió que Nike fuera y es imagen del deporte en la vida diaria y  de una forma de vida saludable.  Y, a la vez,  establecer una estrecha relación con las figuras más reconocidas del deporte desde Michel Jordan a Tiger Woods. En resumen, crear con la comunicación un contenido objetivo y subjetivo  de atributos,  valores y  personalidades que consiga que el consumidor esté satisfecho y orgullo de elegir esa marca.

Una marca tiene que activarse y “vivirse”. Lograr esto en el mundo deportivo es complejo cuando prima la contingencia de los resultados, los equipos son también empresas, sus jugadores manejan su imagen y los resultados son económicos y emocionales. Por eso, para jugar este partido es necesario un buen árbitro como la comunicación, capaz de gestionar la marca desde un planteamiento integral y global. La comunicación de la marca deportiva tiene que ir en línea con la estrategia de comunicación que se establezca desde el prisma de la empresa o institución siendo constantes y coherentes. La comunicación sirve para definir claramente el territorio en el que se va a trabajar, las audiencias, mensajes, soportes y objetivos. La comunicación apoya la marca y la marca lo soporta casi todo, si cuenta con una comunicación que ofrece rigor, equilibro y valores. Hace varios años, Nike tuvo que dar a conocer detalles de sus 700 fábricas proveedoras para salir al paso de las críticas por las malas condiciones de trabajo en lugares como China o Turquía. Reaccionó y gracias a una comunicación más transparente afrontó estas acusaciones y ha conseguido hacer de su “sólo hazlo”, como se diría en castellano, un modo de vida.

Por Ana Rodríguez, consultora sénior de Estudio de Comunicación España.

@arodriguezgas

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Los Juegos Olímpicos Modernos, instaurados en el año 1896, son –cabe no perderlo de vista- uno de los grandes acontecimientos globales que involucran a múltiples actores a escala mundial e implican para el país anfitrión millonarias inversiones en infraestructura y en otros medios materiales. Pero también ese mega evento deportivo y mediático exige una fuerte inversión en inteligencia aplicada a la gestión de intangibles, en la búsqueda del mayor retorno para el país organizador, no sólo en términos económicos, sino, además, en imagen y proyección internacional.

Gestionar la comunicación, a través de la estructuración de un plan que, más allá de los aspectos puramente deportivos, considere objetivos (generales y específicos), públicos de interés (prioritarios y secundarios), mensajes y acciones (adaptadas a la gran heterogeneidad de las audiencias), no es sólo una oportunidad, sino, sobre todo, una necesidad en un mundo donde las tecnologías de la información y los mensajes visuales son una poderosa herramienta para modificar/generar opiniones e influir de forma decisiva en las percepciones.

Para comprender la gran complejidad que, desde la perspectiva de la comunicación, suponen unos Juegos Olímpicos, podemos recurrir a la vieja metáfora de la sociología de la comunicación de masas de los dos escalones de comunicación: el mensaje se inicia en la sede olímpica (país/ciudad organizadora), y desde ella se transmite al mundo a través de los medios de comunicación, que son los que producen (interpretan) el mensaje final, de acuerdo con sus propias pautas culturales y de ‘semantización’. Se trata, pues, de una gran tarea de síntesis semántica de valores, de definición de la propia cultura e identidad para el posterior tratamiento en los medios internacionales.

¿Cómo nos perciben otros?, ¿qué elementos negativos deseamos eliminar de nuestra imagen-país, o ciudad?, ¿cómo queremos ser vistos?, ¿qué hay que evitar?, ¿con qué atributos nos gustaría que se nos reconociera? o ¿cómo nos debemos presentar?, son algunas de las cuestiones previas que se deben abordar en el contexto de un Plan de Comunicación que, como cualquier otro, descansa en tres fases sucesivas: 1) Diagnóstico, 2) Planificación, y 3) Ejecución.

Los Juegos Olímpicos del año 1992, celebrados en Barcelona, buscaron acabar con la imagen de una España atrasada, de siesta y fiestas, de improvisación, toros e intolerancia, mostrando, en su lugar, la imagen de un país democrático, moderno, organizado, trabajador, creativo y capaz de afrontar con eficacia un reto de gran envergadura.

Ese proceso de cambio de imagen, apoyado en el gigantesco escenario mundial que representa la organización de unos Juegos Olímpicos, no debe ser entendido como una mera estrategia publicitaria y de marketing, sino como el resultado de un amplio consenso cultural y político, que implique a los organizadores y a los profesionales de la comunicación, pero también a la sociedad civil en su conjunto. Y eso es lo primero a lo que hay que apuntar y saber transmitir.

Todas las acciones de comunicación responden, pues, a una misma necesidad de respuesta: la de una cultura que se sabe y se siente observada por un público internacional, de grandes dimensiones, a través de unos medios de comunicación que cubrirán un acontecimiento deportivo incomparable, que traspasa todas las fronteras.

La elección del logotipo y de la mascota, son elementos transversales de suma importancia en una estrategia de comunicación, en la que la ceremonia de inauguración y la de clausura –con audiencias que se cuentan en miles de millones de personas de todo el mundo- constituyen las dos grandes plataformas para la promoción de la sede y para la proyección de ese conjunto de valores culturales y humanísticos con los que el país organizador quiere ser reconocido por esas audiencias.

Esta promoción y selección de valores, que se realiza a través de una compleja producción comunicativa –signos, rituales, imágenes, escenificaciones, publicidad, información-, constituye en la actualidad la principal responsabilidad cultural –y también política- de la organización de unos Juegos Olímpicos.

Para que los mensajes contenidos en las ceremonias de apertura y cierre no sean ignorados, trivializados o tergiversados por la gran diversidad cultural de periodistas que retransmiten o cubren esos actos, el Plan de Comunicación debe considerar un guión perfectamente estructurado que, con tiempo suficiente, facilite a la multiplicidad de medios presentes una comprensión e interpretación adecuada y ajustada al objetivo que se busca.

No hay que olvidar, que el principal legado de los Juegos será el resultado de este diálogo entre la cultura local y la audiencia mundial, porque, finalmente, la memoria de los Juegos será la memoria de sus símbolos y todo lo que estos encierran.

Aunque la ciudad sede de unos Juegos pueda recibir un número importante de visitantes, la principal complejidad organizativa no se deriva del aluvión de turistas, sino, precisamente, de la presencia de periodistas.

Las Olimpiadas de Barcelona del año 1992 representaron la mayor concentración de medios de comunicación de la historia: 11.000 profesionales (4.400 de la  prensa escrita, 6.600 de los medios audiovisuales), frente a los 1.442 periodistas que cubrieron los Juegos de Roma en 1960.

Con todos los argumentos expuestos, se puede entender la extraordinaria importancia de la comunicación en el éxito de unos Juegos Olímpicos. Un trabajo que se tiene que iniciar desde el mismo momento en que una ciudad decide postularse como sede de unos Juegos, que se debe intensificar una vez que es elegida y, más aún, en el curso de las dos semanas en que se celebran las competiciones. Sin embargo, un Plan de Comunicación de unos Juegos Olímpicos –como en otros tantos casos- quedaría incompleto y podría perder buena parte de su eficacia, si no considera una estrategia para el llamado “día después”.

Unas Olimpiadas suponen una oportunidad excepcional para fortalecer la imagen de una ciudad, región y/o país, pero esa oportunidad ha de gestionarse de una forma adecuada e inteligente, desde la perspectiva de la comunicación, para que pueda ser aprovechada de forma óptima, especialmente una vez que se terminen los fuegos artificiales y se apague la antorcha.

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La ‘roja’ que en los últimos campeonatos ha sido modelo de ejemplo de la convivencia de jugadores y técnicos con los Medios de Comunicación ha tenido la tentación de sumarse, aunque de una manera tangencial, a la tendencia que se ha impuesto en los principales clubes deportivos en España de controlar al máximo la información que sale de su entorno. Esta política de gestión de la comunicación tuvo su paradigma hace unos meses en la “Ley del Silencio” que puso en práctica el Real Madrid durante unas semanas.

En los principales clubes deportivos españoles, como el Real Madrid y el FC Barcelona, la gestión de la Comunicación de estos clubes ha sido asumida “de facto” por los responsables deportivos de los equipos de la misma manera que se encargan de la preparación física y táctica de los partidos. Son ellos los que deciden cuándo y de qué manera han de ponerse frente a los periodistas y qué mensajes han de transmitir en cada momento. Justifican esta medida en que el ‘entorno’ (término acuñado por Johan Cruyff para denominador a todo y todos –intereses incluidos- que rodeaban al FC Barcelona en su etapa de entrenador) también juega los partidos, extendiendo el tiempo de juego más allá de los noventa minutos. En ningún caso, estos responsables quieren que nadie se desmarque de la línea trazada. Los jugadores, salvo excepciones, ceden gustosos parte de sus capacidades -dejan de hablar-. Aceptan que los retiren del foco. Se sienten cómodos con el blindaje, porque ello supone no salirse (ni voluntaria ni involuntariamente) del guión establecido.

En el mundo del deporte actual, y especialmente en el fútbol, se ha impuesto una profesionalización extrema donde han de convivir múltiples intereses a veces contrapuestos (los del club frente a los de los jugadores y técnicos o de los agentes), que forman una parte esencial del negocio que hoy en día supone este deporte. Es importante tener muy presente, cuando se adopta una decisión como la tomada por el Real Madrid, que si el fútbol mueve las cifras económicas que mueve hoy es, en gran medida, por el redoblado interés de los aficionados que ya no sólo se encuentran en la ciudad o en el barrio, sino que han roto las fronteras para situarse en una tribuna global. Los Medios de Comunicación, que han multiplicado de manera exponencial el tiempo y el espacio dedicado a la información deportiva, se convierten, así, en el principal punto de contacto de los aficionados con la actualidad de los clubes y de sus estrellas. Es evidente que ese interés ha contribuido decisivamente a crear el “negocio” del que disfrutan los actores del futbol, pero también supone una mayor presión sobre los jugadores y sobre los equipos que no siempre contribuye al sosiego y a la tranquilidad necesaria para conseguir sus objetivos deportivos. Siendo esto así, la decisión de limitar y reducir la presencia de jugadores y dirigentes en los Medios de Comunicación no parece ser la solución más adecuada. Al contrario, el interés mediático se va a mantener. No debemos olvidar que los periodistas, los buenos profesionales, se encargarán de buscar historias que contar y, para ello, no hay mejor manera que aprovechar los resquicios que ofrecen los múltiples intereses personales que se han instalado en el mundo del fútbol. De ahí las filtraciones.

Decía recientemente el mítico jugador de baloncesto del Real Madrid Juan Antonio Corbalán que cuando él formaba parte de la plantilla blanca, cada uno de los jugadores conocía “la cultura de club y éramos los primeros en exponerla sin tapujos”. Expresaba en esta frase la identificación que existía entre los jugadores y el proyecto que representaban. La estrategia de Comunicación del club consistía en hacer ver a cada miembro que todos estaban involucrados en un mismo objetivo, no hacía falta explicarles qué mensajes había que trasladar pues ya eran compartidos. Hoy en día, eso parece difícil, Pau Gasol decía hace poco que “esto es un negocio, no hay sentimientos y no se sienten los colores”.

Los departamentos de Comunicación de los principales equipos españoles no tienen fácil aplicar las recetas tradicionales empleadas por las empresas para tener éxito en la gestión de su imagen y su prestigio. Limitar el número de portavoces para tratar de controlar el mensaje no es sencillo, pues en este escenario global, los intereses comerciales también marcan una pauta que los clubes necesitan seguir. Por tanto, recuperar ese sentido de Club del que hablaba Juan Antonio Corbalán puede constituir un primer gran paso para establecer un punto de equilibrio. Para ello, habría que reforzar la comunicación en el ámbito interno. Empezando por explicar a los nuevos jugadores y técnicos, los que llegan al club en las categorías inferiores y los que llegan ya consagrados al primer equipo, y por extensión a sus agentes y asesores, la idiosincrasia y el carácter del club que les ha contratado, su historia, y hacerles partícipes de sus objetivos que se integrarían con los suyos particulares. Esto podría ayudar a que los nuevos jugadores se empaparan de la cultura del club y que, en poco tiempo, fueran capaces de expresarla sin mayores problemas en sus comparecencias públicas. Participar de esta “cultura” y compartirla es una fórmula que podría ayudar a reducir los temores que se han establecido en la relación de los clubes con los medios de comunicación. El problema existe, la solución no es fácil; pero imponer acciones como la ‘Ley del Silencio’ o impedir el uso de las redes sociales no parecen soluciones adecuadas. El silencio también comunica y la mayoría de las veces, cosas negativas.

Puede leer el artículo en la página de prnoticias.

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Si bien la mayor parte de las compañías en Chile cuentan hoy con importantes recursos (internos y externos) para evaluar, planificar y gestionar la comunicación corporativa en sus diferentes ámbitos, sorprende que casi ningún club de fútbol chileno disponga de un Plan Estratégico de Comunicación, y que el trabajo comunicacional que llevan a cabo se limite a cuestiones rutinarias, como prestar soporte al partido de la semana, preparar las acreditaciones y atender a los periodistas que asisten al estadio, responder a los requerimientos de los medios, organizar ruedas de prensa, o elaborar contenidos para la página web del club.

La comunicación de un club de fútbol no se puede circunscribir exclusivamente a la cancha y al partido de la jornada, porque si bien es verdad que es en el estadio en donde se desarrolla este singular espectáculo de masas, no es menos cierto que existe una realidad que trasciende el rectángulo de juego.

Un club de fútbol no puede ser un mero espacio físico que congregue a jugadores, técnicos, dirigentes e hinchas, con un único objetivo: ganar a toda costa. No. Un club de fútbol tiene que ser una institución con señas de identidad propias; con principios, valores y normas de conducta claras asumidas por toda la organización y visibles en los comportamientos de todos sus integrantes, tanto dentro, como fuera de la cancha. Una institución, además, que cuenta –que tiene que contar- con un proyecto empresarial, deportivo y social de largo plazo, que despierte confianza y adhesión, más allá de los resultados. No hacerlo así, es jugarse la credibilidad a los triunfos y a la obtención de títulos. Y esa es una apuesta muy arriesgada, por no decir suicida.

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El fútbol es un singular espectáculo, un fenómeno de masas que despierta pasiones, estados anímicos y rivalidades. Pero, por sobre todo, es una potente industria que mueve al año unos 500.000 millones de dólares, es decir, más una vez y media el PBI de la Argentina en 2008.

Aquellas iniciativas desinteresadas puestas en marcha por algunos apasionados del fútbol en el mundo, que fueron el germen de las agrupaciones o asociaciones deportivas en las que arranca la historia de buena parte de los equipos actuales, han dado paso a sociedades anónimas -muchas de ellas cotizadas-, sometidas a férreos controles externos, auditadas por expertos independientes y gestionadas por profesionales, a los que se les exige un plan de negocio que asegure un proyecto deportivo y empresarial mejor que el de los rivales.

Esa creciente sofisticación en la gestión, forzada por las exigencias de los clubes de fútbol con vocación de situarse entre los mejores, ha ampliado considerablemente la ‘cancha’ y, por tanto, los públicos a los que prestar atención y atender con esmero, seriedad y rigor.

De ese modo, la comunicación se ha convertido en una pieza clave en esa renovada maquinaria puesta en marcha por los clubes, orientada a generar confianza, adhesiones y apoyos con un único objetivo: contar con los recursos económicos necesarios para tener y retener a los mejores jugadores y afrontar así las competencias con mayores probabilidades de éxito, tanto en el ámbito deportivo como económico.

Y si bien los jugadores son los principales líderes de opinión y, por consiguiente, los primeros -y los más creíbles- voceros, no es menos cierto que los gestores de los clubes tienen también un papel trascendental e irrenunciable a la hora de generar y transmitir los mensajes que contribuyan a hacer creíble y aceptado su proyecto por parte de los jugadores, socios abonados, hinchas, potenciales seguidores, accionistas, inversionistas, canales de TV, auspiciantes, etc.

El actual director general del Real Madrid, Jorge Valdano, decía que “once voluntades sueltas sólo serán un equipo de fútbol, cuando se pongan de acuerdo alrededor de una idea, de un sentimiento, o de un interés”. Al club es al que corresponde la tarea de definir esa ‘hoja de ruta’ y al área de comunicaciones establecer la metodología y marcar los tiempos para que los mensajes lleguen a los diferentes públicos que se mueven en torno a este apasionante negocio llamado fútbol.

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