En determinadas profesiones, así como en puestos concretos, el tener contactos siempre ha sido un elemento muy valorado. Un claro ejemplo lo tenemos en la profesión periodística donde disponer de contactos siempre ha sido una vía de acceso para noticias, entrevistas, etcétera. Esto en el ámbito exterior y relacionado con el trabajo.  Ahora se va un poco más allá, se valora la capacidad de un empleado para relacionarse con el conjunto de sus compañeros. La capacidad de influencia y las conexiones que éste tenga con el resto de las personas que forman parte de la organización puede generar beneficios.

Cuenta el artículo que las empresas están desarrollando sistemas para identificar a estas personas. Un ejemplo es la realización de encuestas con preguntas como: “¿A quién recurre cuando tiene un mal día en el trabajo?” o “¿A quién recurre cuanto tiene una pregunta que parece obvia?”. Existen, además, herramientas informáticas que mediante algoritmos analizan datos de un empleado como sus seguidores en las redes corporativas, la frecuencia con la que publica algo sobre su trabajo o si éstos generan comentarios. Esto permite generar un ranking de influencia que puede ayudar a la selección de los generadores de opinión interna en una empresa.

Si una cosa viene a poner de manifiesto esta “nueva” práctica es que dentro de los procesos de comunicación interna, mantener una información directa con los empleados es la mejor forma de conseguir que estos se sientan partícipes de los proyectos y de la marcha de la empresa. De hecho, desde hace muchos años hay organizaciones que, cuando tienen que explicar algún nuevo proyecto o plan, establecen y desarrollan planes de comunicación interna en cascada que propician que la comunicación fluya a través de los distintos niveles de la organización. La aparición de las nuevas tecnologías permite aprovechar estas para ponerlas al servicio de este objetivo. En definitiva, esta estrategia no es nueva, sino una reformulación de algo ya existente. Se trata de buscar los portavoces más adecuados para hacer llegar los mensajes hasta donde queramos hacerlos llegar.

Gerardo Miguel, Consultor sénior de Estudio de Comunicación España.

@GerardoMiguelb

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Capital Humano, mayo de 2013.- Cuando se habla de herramientas de Comunicación interna en el entorno empresarial, no es posible hablar de trajes fijos o a medida o de una forma de Comunicación unitaria. Las herramientas empleadas dependerán de la estructura, el tamaño y cultura de empresa y el perfil profesional de sus empleados.

Cada tipo de Comunicación requiere de unas herramientas diferentes con el fin de acercarse mejor al público al que se dirige y moderar el carácter informativo y afectivo de los mensajes. Ninguna herramienta puede ser exclusiva o prioritaria. Toda empresa debe contar con canales de Comunicación descendentes y ascendentes que permitan motivar a la plantilla y desarrollar el sentido de pertenencia, pero también fomentar la participación, propiciando el flujo de la información bidireccional.

Pero lo que sí es cierto es que de todas las tácticas y herramientas empleadas en la Comunicación interna, aquellas basadas en la relación interpersonal son sin duda las más directas y efectivas porque transmiten una mayor implicación y permiten la retroalimentación inmediata. En este sentido, frente a la Comunicación descendente unidireccional, como las cartas de la dirección, los boletines internos o la intranet, la Comunicación en cascada es idónea para transmitir mensajes especializados; por su calidez, por la proximidad que aporta y el contacto directo que establece entre los interlocutores; y por la gran capacidad que brinda para fomentar el liderazgo natural de los directivos. No obstante, en sus propias virtudes se encuentran también sus propios defectos.

A menudo, la efectividad de la Comunicación en cascada está excesivamente ligada a la habilidad del mando que transmite los mensajes, que, a menudo carece de habilidades comunicativas o no se implica suficientemente en el proceso. De esta manera, la Comunicación en cascada, al ser una transmisión consecutiva, genera a menudo interferencias y “ruidos” no deseados en la configuración y circulación de los mensajes. Todo mensaje vale por lo que dice y por quién lo dice, pero también por cómo se dice, es decir, por su nivel metacomunicativo.

De ahí, que sea preciso implementar elementos correctores que eviten la discrecionalidad de los contactos y el corte en la transmisión que se produce en los últimos escalones de la cascada informativa, con la consiguiente pérdida o devaluación en los contenidos.

Para suplir estas posibles deficiencias es necesario que todo programa de comunicación en cascada cuente con unos soportes o elementos de apoyo básicos: unas pautas para la celebración de las reuniones en los niveles sucesivos, un guion con los principales mensajes, documentos de preguntas y respuestas, dípticos, etc.

En general, los materiales de Comunicación de apoyo deben, por un parte, reforzar los mensajes institucionales, fijar contenidos y corregir posibles desviaciones de los mensajes, pero deben también fomentar y estimular el diálogo y la participación.

Es importante también establecer mecanismos de control y evaluación de las reuniones. Mecanismos que al mismo tiempo permitan la retroalimentación, haciendo sentir a la plantilla que su opinión es requerida y apreciada.

Por otra parte, hay que tener en cuenta que la Comunicación en cascada es más efectiva si los empleados reciben la información de su inmediato superior. Resulta más creíble y es mucho más efectiva.

@Alazaro_m

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