Podemos pensar que este tipo de problemas sólo se dan en las grandes corporaciones. Nada más lejos de la realidad. En un mundo tan interconectado como el actual, en donde las redes sociales se han convertido en una herramienta más de los procesos de marketing y comunicación, y con las empresas exponiendo sus diferentes acciones, notas de prensa u opiniones, públicamente en ellas cualquier información negativa puede desembocar en una crisis reputacional de insospechados efectos. Desde las grandes corporaciones del Ibex 35 hasta las startups que comienzan su andadura, nadie está a salvo de un ataque a su marca o a su gestión empresarial.

La primera acción para hacer frente a una crisis de reputación comienza incluso antes de que ésta se haya declarado. Como en tantas otras cosas, la preparación es el primer paso para solucionar un problema. En este escenario es donde la monitorización y detección cobran una importancia capital para descubrir cualquier conflicto y poner en marcha los mecanismos necesarios para, reducir sus consecuencias y neutralizar su impacto. Si no ponemos los medios para prevenir una crisis, estaremos agravando sus efectos.

Una vez detectada la crisis, tenemos que actuar con rapidez. La técnica del avestruz no funciona. Debemos atajar el problema y darle solución en el menor tiempo posible, no esconderlo para intentar que nadie se entere. Eso no va a pasar. Las críticas, como las malas noticias, se difunden con rapidez. Hoy en día, quien quiera saber cualquier información, dispone de multitud de canales para conocerla, y para nuestra desgracia, las malas noticias siempre son las que llaman la atención y las primeras en leerse

Una vez que la crisis ha estallado el siguiente paso es no improvisar. Toda decisión que tomemos y cada acción que pongamos en marcha, tienen consecuencias. Es nuestra responsabilidad evaluarlas y determinar sus pros y sus contras con el fin de que no nos estallen en la cara en el momento menos oportuno.

Por eso es muy importante elaborar un plan de comunicación y relaciones públicas que incluya una correcta estrategia para gestionar la crisis de la manera más adecuada. Un plan que abarque desde las acciones de comunicación que trasladen nuestros mensajes a los públicos objetivo, hasta la elección de un portavoz creíble, que conozca la empresa, mantenga una buena y cercana relación con los medios de comunicación y resulte convincente en sus declaraciones.

La preparación y una actuación rápida y planificada, aunque no nos garantice el resultado, nos permitirá hacer frente a la crisis de la mejor manera posible y con grandes posibilidades de éxito. Por el contrario, hacerlo de forma improvisada y sin evaluar los riesgos, es sin duda, sinónimo de fracaso.

Por Alejandro de Antonio, Director de Estudio de Comunicación

@AdAntoG

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• Estar preparado para responder eficazmente a cualquier situación imprevista.
• Transmitir seriedad y responsabilidad a los stakeholders.
• Defender y proteger la imagen y reputación corporativa.

El Manual de crisis online deber de hacerse a medida de cada una de las particularidades de cada compañía, organización o institución. Sin embargo, pueden describirse un índice de pautas generales que debe de seguir todo manual de crisis en medios sociales para que resulte completo y efectivo:

• Instrucciones para el uso correcto del Manual
• Qué considera está organización como una crisis
• Rasgos de imagen que se quieren transmitir
• Cómo reaccionar ante la crisis
• Qué canales debemos de usar
• Quiénes componen el Comité de Crisis y sus funciones
• Logística
• Definición de los escenarios más comunes

El manual de crisis para medios sociales es un elemento muy importante para poder ofrecer una respuesta adecuada y rápida, un asunto que resulta primordial por las características intrínsecas a los social media, en los que no dar una respuesta clara y en poco tiempo puede convertirse en un nuevo foco de incendio.

Lo ideal es que un Manual de Crisis en Social Media sea elaborado por personas expertas en comunicación de crisis online que tengan también la experiencia de haber gestionado situaciones complicadas en el ámbito más tradicional de la comunicación de las organizaciones.  Debe de ser un documento hecho desde la reflexión y el análisis para que a la hora de la verdad resulte útil y, sobretodo, efectivo.

Si quieres más información puedes leer Prevención y manual de crisis en social media

Por Silvia Rodríguez, consultora de Estudio de Comunicación España.

@Silvirs

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Marca de gran notoriedad, con productos de gran consumo para niños y componentes que podrían entrañar riesgos. El triángulo perfecto para provocar  lo que en comunicación se denomina una gran crisis de producto. Pero a tenor de las informaciones aparecidas, Johnson & Johnson ha  aprendido la lección, pues la historia se remonta a hace más de cinco años cuando consumidores y ecologistas presionaron a la empresa para eliminar de sus productos las sustancias mencionadas. Johnson&Johnson  ha cogido el “toro por los cuernos” y lejos de practicar la estrategia del avestruz comunicó públicamente su decisión de cambio. Sin duda que dicha comunicación fue muy medida y estudiada, estaba en juego la imagen de una gran multinacional y sus productos y un buen monto de millones de dólares. Pero resultó y hasta el propio presidente de Environmental Working Group, Kenneth A.Cook, una de las instituciones que ha negociado con la compañía el cambio de sus prácticas, ha  dicho públicamente que “es la primera gran empresa que decide unilateralmente tomar este tipo de de medidas”. Ahora, toca cerrar capítulo. Cumplido el compromiso. Y, lo que es más importante, COMUNICADO.

Por Charo Gómez,  Directora Estudio de Comunicación España. 

@CharoGmez1 

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Los profesionales que nos dedicamos a la gestión de crisis de imagen sabemos –y esto no es nada nuevo- que sólo hay dos clases de empresas, las que han sufrido una grave crisis y las que van a sufrirla. La presencia de la crisis es inherente a la actividad empresarial e institucional y los tiempos que corren no hacen nada para mejorar ese hecho, antes bien, todo lo contrario. Cada vez es mayor el número de stakeholders o grupos de interés ante los que las compañías tienen que rendir cuentas y cada vez es más grande la capacidad de Comunicación de cualquier grupo, incluso de un solo individuo, gracias a las redes sociales.

Sin embargo, el estudio de Freshfield llama la atención sobre un hecho que podría ser esperanzador o para echarse a llorar, según se mire. Me refiero a que, según la encuesta, en el 58% de los casos, las crisis no son súbitas e imprevistas, antes bien, dan un aviso de su inminencia con días o incluso meses de antelación. Sin embargo, más del 40% de las empresas  no tiene preparado un plan de actuación cuando la crisis finalmente eclosiona.

El resultado de esto último es que, según la encuesta internacional, las empresas tardan una media de 21 horas en emitir un comunicado capaz de dar respuestas a las expectativas de opinión pública y grupos de interés. Un plazo de por sí excesivamente largo que, en el 18% de los casos, se prolonga incluso más allá de las 48 horas.

¿Pero qué repercusiones tiene esta forma de actuar frente a una crisis? Quizás una respuesta concreta la podamos encontrar en un estudio previo de Freshfields sobre el  impacto de las crisis reputacionales graves en el valor de cotización de las acciones. De él se desprende que generalmente hay un margen de entre 24 y 48 horas durante el que la reacción de los mercados financieros a la crisis es limitada. Según los datos, menos de la mitad (48%) de las compañías afectadas sufrió una caída en el precio de sus acciones el primer día. Este porcentaje subió a un 54% a los dos días. Transcurrido un mes la tendencia negativa ascendía y ya seis de cada 10 compañías se veían afectadas. Lo peor del caso es que, transcurrido un año, más de la mitad (53%) de las compañías no había recuperado el precio de las acciones previo a la crisis.

No sé si todos los gestores empresariales conocen estos datos pero estoy casi seguro de que la mayoría los intuye. Pese a eso, sigue habiendo un número considerable de compañías importantes que tienen una preparación escasa o inexistente para afrontar la vertiente de Comunicación de las situaciones de crisis. ¿Qué causa puede justificar tal carencia? Yo personalmente hablaría más de sinrazones que de razones: falta de recursos para desarrollar los planes, falta de conciencia sobre el riesgo potencial inherente a la actividad, falta de asignación presupuestaria… todas ellas son endebles y creo que ninguna puede resistir una simple pregunta que habría que realizar después de que una crisis suceda: ¿cuánto dices que valía ayer tu empresa?

Por J. Alberto Mariñas,  socio de Estudio de Comunicación Madrid.

 @amarinas

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La primera cuestión no podemos contestarla argumentando que las causas son bien conocidas y que resultan ajenas a la comunicación entendida como proceso social. Y no lo podemos hacer porque en los orígenes de la crisis se encuentra un estado de ánimo social que había excluido la preocupación por un futuro sostenible, que permitía vivir el presente, no desde la fortaleza de los proyectos, sino desde la capacidad de endeudarse, y porque la idea del fin de la historia era una creencia asumida, quizás, de forma inconsciente.

Nadie pensaba en el cambio de ciclos. Las advertencias que desde distintas tribunas se formulaban no hacían mella en la minoría dirigente ni en la opinión pública. Todos estos elementos eran en gran parte consecuencia de una comunicación política y empresarial que apostaba por una Arcadia feliz, por una comunidad alegre y confiada sin autocrítica posible. Faltó un análisis de los riesgos, algo imprescindible en una estrategia política, empresarial y reputacional.

A medida que la situación se ha ido complicando, el diálogo social ha brillado por su ausencia. Los políticos intentaron, en un primer momento, desviar la atención, quitando hierro a los problemas que iban ensombreciendo las perspectivas, para pasar sin solución de continuidad a imponer políticas que afectaban a los ciudadanos con olvido de dos requisitos imprescindibles para una comunicación eficaz: explicar el porqué y crear proyectos que dieran sentido a los recortes de todo tipo que imponía la política económica. Una especie de nuevo despotismo ilustrado: “Todo para el pueblo pero sin el pueblo”.

El sistema empresarial no ha ido a la zaga. Se podría decir que, como consecuencia de haber situado durante las épocas de prosperidad el objetivo corporativo en la creación de valor para los accionistas, las empresas tuvieron dificultad en dialogar con sus grupos de interés y, fundamentalmente, con la opinión pública, cuando era precisamente la hora de buscar la alianza y el apoyo con todos ellos.

Se ha producido una desconexión entre la sociedad y el sistema empresarial que se ha reflejado en los bajos apoyos al mundo de las grandes empresas. A juzgar por estos hechos, sí parece que se ha producido un fallo en la comunicación política y empresarial, no ha habido análisis de riesgos, ni de tendencias y no se ha conseguido alinear la sociedad y los ciudadanos en los objetivos políticos y empresariales. A ello se suma que no se ha producido la autocrítica o que ha tardado en llegar.

En el mundo de la empresa y de la política ha habido demasiados gestos inoportunos por distanciadores, no ha habido anticipación y se ha caminado detrás de las demandas, con la consiguiente pérdida de liderazgo. En definitiva, una gestión válida para otras situaciones, un diálogo precario y una visión generada desde una torre de marfil.

¿Ha habido miedo por parte de políticos y empresarios a ser trasparentes?

Siempre han existido recelos estructurales a comunicar por parte de los empresarios. Sin embargo, no hay que despreciar la existencia de una idea entre directivos y comunicadores de que todo volverá a su lugar natural cuando retornen los beneficios empresariales. En esta hipótesis o deseo, la crisis habría sido solo un largo y mal sueño.

No parece que las líneas del futuro apunten a una vuelta automática a la situación previa a la crisis. Un nuevo ciclo económico traerá, cuando llegue, crecimiento económico, beneficio a las empresas y creación de puestos de trabajo, pero habrá que contar con nuevos factores que impedirán la reproducción mimética del pasado en políticas y estrategias.

La opinión pública será más crítica con el sistema y la sociedad no se dividirá entre una mayoría silenciosa y una minoría activa. Internet dará voz a una parte de ciudadanos que antes carecían de medios para expresar sus críticas, el “uno como yo” será un poderoso mecanismo de información y de credibilidad y la sociedad habrá recuperado confianza en su capacidad de movilización y de crítica.

Los poderes públicos y las empresas tendrán que cambiar de forma de comunicar, no sólo con la incorporación de nuevos instrumentos, como puede ser el Big Data, sino con una nueva actitud más trasparente, más respetuosa con la sociedad y los ciudadanos, más ética y sobre todo más dialogante. Su puesta en práctica de forma urgente y sincera es el gran reto de la comunicación corporativa y política en esta hora de tribulación y desconfianza.

No quiero terminar este artículo sin hacer mención a los aspectos positivos de la comunicación desarrollada en estas difíciles circunstancias y que anticipan el cambio necesario en los contenidos y en los valores de las políticas comunicativas. El primero es el reconocimiento de la situación y una apuesta por introducir una preocupación ética en el diálogo social. La reciente encuesta publicada con motivo del último Foro de Davos muestra la opinión de un importante sector de los consejeros delegados participantes favorables a primar los valores.

El segundo rasgo destacable es el mantenimiento de políticas de responsabilidad social por parte de las grandes empresas que, más allá de las cifras, pone en evidencia el papel estratégico que empieza a ocupar dicha responsabilidad social en las decisiones empresariales.

Y en tercer lugar, un análisis de los últimos rankings y encuestas muestra que el deterioro de los sectores es mayor que el de las empresas que lo integran. Esto significa la existencia de políticas eficaces por parte de algunas empresas, cuyos líderes actúan como tractores de un movimiento de recuperación del prestigio dañado en su sector.

Quizá la conclusión de esta historia es que la comunicación entendida como diálogo, trasparencia, anticipación, respeto a todos los públicos y transmisión de valores no puede ser instrumento de otras políticas, sino una actitud ética que impregne la vida empresarial. Mientras esto no ocurra el riesgo de fracaso empresarial, daño a la imagen y desconexión con la sociedad seguirán siendo muy altos.

Antonio López

Presidente de Honor de DIRCOM

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Licenciado en Derecho y Funcionario del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado.

Fue Director de Relaciones Institucionales del BB y Director General de Comunicación y Adjunto a la Presidencia del BBV y del BBVA.

Ha sido Presidente de la Asociación de Directivos de la Comunicación (DIRCOM), entidad de la que es Presidente de Honor.

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