¿Cuántos consideran que en su organización la comunicación interna tiene un peso estratégico importante en las decisiones que toma la dirección? Probablemente ya no tantos.

Lamentablemente, hasta hace relativamente poco, a la comunicación interna se le otorgaba un valor marginal como herramienta de gestión de las organizaciones. Se informaba unidireccionalmente porque la dirección consideraba -cuando era de su interés- que era necesario que los empleados conociesen lo que estaba haciendo la organización, con un pensamiento un tanto simplista de la realidad: “si yo no te informo, no te vas a enterar de lo que ocurre”.

Una visión bastante equívoca de lo que sucede, si se me permite. Las organizaciones son constantes conversaciones y los empleados ya tienen información suficiente para construirse su propia percepción de lo que ocurre en la organización, construida a base de las conversaciones en las que se ven envueltos en su día a día -lo que observo y converso con mi jefe, lo que veo en la realización de mi tarea, lo que hablo con mis compañeros, lo que cuentan sobre mi empresa los medios de comunicación, lo que me dicen los clientes, etc.-. Otra cosa es que esas percepciones construidas informalmente ayuden o no al desarrollo del negocio o satisfagan a la dirección, pero eso es un tema que da para otra entrada en este blog.

Obviando este prisma, la comunicación interna se ha construido y evolucionado tradicionalmente en torno a la única máxima de transmitir el mensaje de la dirección -como emisor-, desconociendo o menospreciando la importancia de la imagen ya construida por el receptor. En ese enfoque unilateral de la comunicación, el único espacio para aportar valor que han encontrado los profesionales y responsables que se dedican a la comunicación interna es el de embellecer el mensaje y el de conseguir que esa información tenga cobertura en todos los públicos, es decir, llegue a todos los empleados y sea lo más escuchada posible. Un trabajo que deja fuera a cuestiones como la credibilidad, la comprensión, la coherencia con lo que viven o si se sienten impulsados a actuar, entre muchas otras.

Aportar valor a una organización, y en concreto a la dirección, en estos términos se vuelve una tarea harto compleja, y así la comunicación interna no ha sido capaz de ganar peso en los Comités de Dirección de las compañías, llevando a los comunicadores a acomodarse y medirse por los niveles de alcance de las noticias en los canales internos y no tanto por el impacto que nuestra labor tiene en el negocio y en los comportamientos que éste demanda de sus profesionales.

Una trayectoria que esperemos que cambie, pero de la que está siendo muy difícil salir.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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El Covid-19 nos ha afectado desde tantos ángulos a la vez que aún tenemos dificultades para poder tomar perspectiva y analizar el cómputo global. No solo ha perjudicado nuestra salud y nuestra economía, también nos ha puesto a prueba en el sentido más humano, y nos ha hecho reflexionar sobre lo vulnerables que podemos llegar a ser si no tenemos un buen plan de contingencia.

Sin llegar a entrar en cómo ha afectado la crisis del Covid-19 en cuanto a los aspectos sociales, económicos, empresariales y humanos, como han hecho mis compañeros en este mismo blog y cuyos post no dejo de recomendar, quisiera compartir una reflexión acerca del futuro y de las cosas que van a cambiar a partir de ahora.

La llegada de una pandemia a escala global y las consiguientes medidas para tratar de frenar el contagio y proteger a las personas de sus efectos en la salud, en la economía y a nivel laboral han descubierto a muchos elementos como el tele-trabajo, algo con el que la mayoría de las empresas no estaban familiarizadas y que han tenido que incorporar prácticamente de la noche a la mañana. Aquellos centros de trabajo que nunca habían tenido la necesidad de ejecutar esta práctica no podían saber lo que esto supone en términos de conciliación. En cierto modo, la imposición del tele-trabajo para todos los sectores que pudieran aplicar este sistema ha ayudado a romper silos en las propias direcciones, y ha puesto en valor éticas y perspectivas laborales tan innovadoras como interesantes.

Irónicamente, aunque la iniciativa estrella para paliar los efectos del Covid-19 en nuestra sociedad ha sido el distanciamiento social, esta separación entre personas nos ha ayudado a conectar todavía más, aplicando la idea de alejarnos primero para aprender a volver a acercarnos. Pero, sobre todo, a acercarnos bien. La base del tele-trabajo eficaz radica en, precisamente, mantener un contacto directo y constante entre los equipos, una estrecha inmediación entre las personas que ha ayudado a traer agilidad y transversalidad a las compañías. Sumado a ello, los valores más humanos también han ganado relevancia en los métodos de trabajo y en la coordinación en las cadenas de mando. Trabajar a distancia ha estimulado nuestra empatía hacia nuestros compañeros y sus situaciones personales, y la confianza se ha vuelto un elemento indispensable a la hora de mantener un trabajo en equipo óptimo, como haríamos si estuviéramos todos juntos en el centro de trabajo. En definitiva, nos hemos demostrado, con éxito, que otras formas de trabajo también son posibles.

Nuevos cambios están por venir

Con este cambio de paradigma y la revelación que nos ha traído la crisis del Covid-19 sobre la importancia de estar preparados, podemos empezar a sopesar los cambios que vamos a vivir con total certeza a partir de la recuperación de nuestras antiguas dinámicas laborales, si es que, en algún caso, se pueden mantener inalterables los mismos elementos de siempre.

Por un lado, es innegable que las direcciones de las compañías van a invertir más esfuerzos y fondos en comunicación interna y en la dirección de personas. Establecer canales fluidos, claros y efectivos entre los diferentes departamentos es crucial para mantener a los empleados al tanto de las decisiones de la empresa y generar un engagement sólido. Esto ayudará, además, a alimentar el orgullo de pertenencia de los trabajadores. Lo que lleva aparejado, sin ninguna duda, la mejora de las dinámicas digitales tanto en la propia empresa como en la comunicación externa, prestando más atención a las plataformas internas como el cuidado de los perfiles sociales en las distintas plataformas. Además, también se reforzará la importancia de la formación de portavoces que estén preparados para utilizar estos canales y ser capaces de comunicarse con todos sus públicos objetivos de forma inmediata.

Por otro lado, la posibilidad de incorporar un mayor porcentaje de dinámicas de tele-trabajo va a ser una opción muy estudiada por las empresas tras el fin del actual confinamiento. Es imprescindible que las compañías aumenten el músculo de sus políticas de RRHH, e inviertan en la tecnología más apropiada para poder darles soporte.

En definitiva, si queremos aprender de esta situación para no volver a pincharnos con sus espinas cuando entremos en el jardín de otra crisis, que lo haremos, es mejor aprender de la experiencia y estar preparados con medidas y planes de prevención. Y, sobre todo, mucha, mucha comunicación.

Por Mérida Miranda, consultora de Estudio de Comunicación.

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Más allá de la situación de cada compañía, este tipo de valoraciones sobre la negativa aportación de los mandos intermedios son relativamente frecuentes en tratados de management (imposible no citar aquí a Tom Peters y sus textos despiadados contra los directivos centrados en el control) y en análisis académicos  (por ejemplo, “El exceso de gestión está costando 3 billones de dólares al año”, publicado por la Harvard Business Review).

¿Son “grasa” los mandos intermedios? ¿Son causantes de la burocracia y de la ralentización de las decisiones, hasta el punto de que su eliminación provoca directamente un aumento de la agilidad de la organización, además de una relevante reducción de costes? Nuestra experiencia me lleva, por un lado, a responder afirmativamente y, por otro, a mostrar preocupación por ello. Para explicarme, recurro al ámbito industrial, en el que en España encontramos excelentes ejemplos de competitividad.

Existen fábricas con miles de trabajadores, operativas las 24h, cuya estructura se ha simplificado a cuatro niveles (Director / Jefe de Taller / Mando / Operario), cuando en el pasado pudieron llegar a tener más de 8, con organigramas que parecían escaleras sin fin.

Solo dos datos para explicar la profundidad de las consecuencias de este cambio: Primero, la ratio media jefe/trabajador ha pasado de 1/10 a 1/70, y sigue aumentando. Segundo, en estas fábricas, desde las 18.00h y hasta las 08.00h del día siguiente no está presente ningún mando de producción. Los operarios trabajan sin jefes presentes y, de hecho, no es infrecuente que los turnos de noche alcancen unos niveles de productividad mayores a los diurnos.

Cuatro factores han hecho posible esta situación: la tecnología -que ha transformado los modos de producción-; la competitividad -que ha generado una gran presión por la reducción de costes-; la comunicación -que ha estimulado el conocimiento y la responsabilización de los operarios-, y el aumento de su autonomía y de su empoderamiento -ahora los operarios se saben con autoridad no solo para reportar problemas, sino también para afrontar un primer nivel de resolución-.

Un operario que sabe lo que tiene que hacer, que se siente responsable de hacerlo y que tiene autoridad para resolver los problemas más frecuentes que se presentan, no necesita de un capataz que le vigile permanentemente. Sin darse cuenta, ese capataz que se creía imprescindible para que los operarios trabajaran, se convirtió en “grasa”, y su coste salarial pasó a ser un jugoso botín que aflorar para mejorar la competitividad. Lograr la responsabilización del operario, algo para lo que la comunicación es imprescindible, genera un inmediato ahorro de costes.

Ahora bien, para lograr esa transformación, las fábricas altamente competitivas han vivido -están viviendo- todo un proceso de cambio cultural que, en general, se está gestionando eficazmente. Ese cambio está dirigido, por un lado, a incrementar la responsabilización del operario, que estaba acostumbrado a buscarse la vida entre el control y el escaqueo; y, por el otro, a fomentar el cambio de rol del jefe, quien debe aprender que su papel ahora es responsabilizar y comprometer, cambiando sus formas de ejercer el control (Supervisar a todos todo el tiempo es ahora imposible, salvo que pueda estar presente en la fábrica las 24 horas de cada día).

Como pasarse de frenada es una tentación frecuente, alguien puede preguntarse: “si por las noches no hay jefes y la cosa funciona, ¿para qué los necesitamos durante el día?” Más allá de las responsabilidades técnicas de organizar la producción, en las semanas en las que los equipos están en turno de mañana o de tarde, sus jefes lideran con ellos actividades de acompañamiento y de comunicación -convenientemente programadas-, dirigidas a reforzar esa responsabilización y ese compromiso citados. Estas actividades “blandas” -no puramente técnicas o de supervisión- ocupan una parte importante de la jornada de trabajo de los jefes, quienes son evaluados tanto por su realización como por sus resultados. Porque no necesitar al jefe a todas horas no significa no necesitar al jefe nunca.

Y aquí es donde comienza esa preocupación a la que hacía referencia antes. Esta transformación está llegando tarde y -sobre todo- de forma muy poco estructurada a los entornos no industriales. También en los ámbitos de trabajo técnico, comercial o de administración, la tecnología ha cambiado las formas de trabajo; también ha llegado a ellos la presión por la reducción de costes… pero no observamos que la gestión de esa transformación cultural esté ocupando el mismo grado de prioridad que ha alcanzado en el entorno industrial. No basta con aplicar cirugía a aquellos que -juzgando su pobre aportación- consideramos como “grasa”. Como en las dietas de adelgazamiento, para que la situación sea sostenible es necesario cambiar de hábitos, hacer nuevas cosas y hacer las cosas anteriores de otra forma.

Cuidado con adelgazar.

Los equipos siguen necesitando figuras de referencia directiva. Ahora bien, no las necesitan para que revisen de forma continuada un trabajo para el que el colaborador suele reunir mejores competencias técnicas o para que ralenticen decisiones solo porque tienen que dejar su huella en ellas. Los equipos necesitan referencias de dirección porque alguien debe ocuparse de asegurar el alineamiento con el resto de la organización, porque alguien debe acelerar el aprendizaje y la madurez profesional de los colaboradores y porque el compromiso no surge por generación espontánea.

Aunque a todas las organizaciones les interesa adelgazar, el mando intermedio no es por sí mismo “grasa”; se convierte en grasa cuando no sabe evolucionar de forma acorde con el valor cambiante que la organización necesita de él.

Menos capataces; más tutoría y más ejemplaridad. Si no, cualquier día te adelgazan.

Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación España.

@pablo_gonzalo

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