Y es previsible que las transacciones continúen en los próximos años en España. Hay perspectivas favorables para la inversión de estos fondos en todos los ámbitos y etapas de la educación – desde la infantil, hasta la universidad o la formación profesional- pero, fundamentalmente, en el ámbito de la educación de adultos.  Existe una necesidad clara de ofrecer programas específicos a una multitud de profesionales que deben actualizar sus competencias para reincorporarse al mercado laboral, para abrirse a nuevas oportunidades o para reciclarse en sectores obsoletos. Además, ahora, con una “nueva” herramienta extraordinariamente útil: la educación online o a distancia.

Sin embargo, el educativo es un sector en el que conviene introducirse con sumo cuidado desde un punto de vista reputacional. Existen fuertes barreras -provenientes del ámbito ideológico, pero también de lo legislativo o administrativo-   que deben tenerse en cuenta y que deben salvarse si, como fondo, se pretende entrar en este sector y cultivar una posición sólida ante la opinión pública. No en vano, una de las críticas más recurrentes sobre estas transacciones es la de que rozan la línea roja de lo puramente “especulativo”.

Así, será fundamental apoyar estas operaciones con un plan de comunicación cuidadosamente trazado. En primer lugar, será oportuno explicar pormenorizadamente y con transparencia la operación en sí en el ámbito de la comunicación financiera. Una vez concluida, es recomendable trabajar por promover el prestigio de los centros o de los servicios ofrecidos. Y por supuesto, llevar a cabo una intensa promoción del producto para que destaque por encima del resto.

Además, es imprescindible cultivar relaciones institucionales enriquecedoras. En este ámbito, y teniendo en cuenta que este sector está sometido al escrutinio del ministerio de Universidades y de los gobiernos autonómicos, a través de las consejerías de educación, es recomendable que los inversores construyan una red sólida y de confianza con todos sus stakeholders. Este acercamiento debe partir de una estrategia diseñada con rigor y profesionalidad.

Los objetivos y estrategia concretos de comunicación deberán adaptarse a cada circunstancia, pero a grandes rasgos, tendrán un marco común: dar a entender que la calidad de la enseñanza nunca estará supeditada a la cuenta de resultados y que las compañías entienden la función social que desempeña la educación y la formación. Que vuelven al cole, en suma, con los deberes hechos.

Por Cecilia Díaz

@ceciliadiazmart

Consultora sénior de Estudio de Comunicación

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En el caso del mercado de valores español, hoy tenemos a diecinueve compañías cotizadas por debajo de 10.000 millones de capitalización bursátil. Es decir, son corporaciones a tiro de OPA, que podrían ser adquiridas sin demasiados problemas por un gran inversor internacional interesado en ello. Algunas de ellas, como Repsol -la que más se acerca a los 10.000 millones de valoración-, ya tienen la mayoría de su capital en manos de inversores internacionales.

Pero parafraseando al presidente americano, más que preguntarse qué puede hacer mi país por mí, convendría preguntarse qué puede hacer la compañía para protegerse ella misma y no recurrir a argucias que el mercado castiga, como la socorrida petición de auxilio al Gobierno para limitar la capacidad de adquisición a inversores internacionales, que solo perjudica a los accionistas de las cotizadas y protege a sus gestores. Las compañías pueden y deben ponerse en valor mediante las mejores prácticas profesionales. Y, entre ellas, la comunicación, por supuesto.

Es un deber comunicarse bien con sus accionistas y potenciales inversores. Hay que atender a los públicos con transparencia. Hay que dedicarles el tiempo que merecen. Hay que explicarles los planes de la compañía de manera clara y comprensible, sobre todo, teniendo en cuenta el perfil del inversor minorista español. Y con medidas, así, que faciliten e incrementen la relación con sus públicos de interés, sin duda, las compañías mejorarán en su percepción, reputación y valoración.

Por Iñaki Torres, socio de Estudio de Comunicación.

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Las declaraciones realizadas por el vicepresidente del Banco Central Europeo, Luis de Guindos, animando sin cesar -al igual que en los últimos años- a la concentración de bancos, ha podido espolear este nuevo proceso de concentración sectorial. Aunque el sector financiero no es el único: en los últimos días, también se han oído rumores sobre otro gigante español, Telefónica, con la cotización en mínimos históricos.

Desde el punto de vista empresarial, parece que la coyuntura COVID está animando a buscar nuevas oportunidades a aquellas corporaciones que están en mejor situación. Todos piensan en la lógica de la concentración y algunos dan pasos decisivos.  Pero parece que las ideas no están tan claras desde el punto de vista de Comunicación, clave para resolver en muchas ocasiones procesos tan complejos como son las fusiones y adquisiciones. En primer lugar, conviene no llegar tarde; es más, conviene anticiparse. La proactividad suele ser mucho más rentable que el silencio. Los ejecutivos de las compañías que trabajan en estos procesos suelen afanarse en encontrar la lógica financiera y solo muy al final, cuando la operación ya está casi al cabo de la calle, avisan a los equipos de Comunicación para que en 24 horas preparen un plan en el que ellos llevan mucho tiempo trabajando… Normalmente, esta situación anticipa problemas de gestión de los procesos de Comunicación. Los errores más comunes son no tener tiempo para definir una correcta estrategia de Comunicación, no pensar adecuadamente acciones de cara a cada público, no haber podido elaborar los materiales necesarios para cada fase de la operación, no haber podido definir el relato y los mensajes de respuesta a los ataques -que siempre hay, incluso, desde dentro de las organizaciones-… En fin, una vez que no contamos con tiempo suficiente para pensar, lógicamente, es más fácil cometer errores en la planificación y en la gestión. Una máxima que se debe aplicar es planificar el 90 por ciento del trabajo para poder improvisar el 10 por ciento. En ese caso, estaremos minimizando la posibilidad de cometer errores. Como se suele decir, para pensar bien, hay que tener la cabeza fría. Y en el campo de las operaciones corporativas, es crítico para el buen fin de estas, tenerla muy fría.

Una vez anunciada la operación, si no se trabaja correctamente, se pierde la oportunidad de generar una buena primera impresión y ya se sabe que la primera impresión tiene un gran peso en el resultado final. Una vez desvelado el secreto tan bien guardado, queda un ingente trabajo de meses en las diferentes áreas (institucional, interna, externa…) que cuesta mucho remontar cuando los inicios no son los más adecuados. Los equipos de Comunicación de las compañías, lógicamente, no están dimensionados para atender situaciones tan exigentes e intensas, tanto en el aspecto puramente formal (incremento extremo de la actividad) como en el aspecto especializado (nuevo reto ajenos a su día a día en el que se ven inmersos de repente).

Por desgracia, es una situación bastante típica. Es verdad que en los últimos años la situación ha mejorado, pero debe mejorar más. Los directores de Comunicación se van incorporando poco a poco a los equipos más estratégicos de las compañías. Pero tienen que integrarse más. Cuando hay tiempo para construir el “relato” de una operación, los problemas se reducen exponencialmente y los resultados son mejores. Es más fácil alinear a los diferentes interlocutores, se puede trabajar con ellos con tiempo y crear el clima oportuno.  Las operaciones, en estos casos, tienden al éxito. Seguro que hay gente que se pregunta por qué son exitosas unas y otras no y la respuesta es fácil: en las exitosas se ha trabajado bien y a tiempo.

Por Iñaki Torres, socio en Estudio de Comunicación.

@inaki_torres

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