Pese a que se suele decir que el tiempo todo lo cura, en el caso del compromiso, hay situaciones que mal gestionadas pueden llevar a una ruptura del vínculo emocional entre el empleado y su empleador difícilmente reconciliable a posteriori. Ser de los que se “salvan de la quema”, también puede poner en entredicho la credibilidad de la dirección y la confianza en estos para “llevar a buen puerto” la organización a futuro y, consecuentemente, puede lastrar también el rendimiento laboral de los trabajadores.

A grandes rasgos, según los hitos y los momentos de comunicar podríamos dividirlos en dos grandes bloques:

En primer lugar, la fase de anuncio, negociación y definición de las medidas laborales, tanto si vienen con una transformación de la estructura y los procesos de trabajo de la mano, como si no. En esta fase predomina una situación de incertidumbre en los empleados, que generalmente provoca una disminución de la motivación y el desempeño, tanto el esfuerzo individual (por el deterioro de expectativas de desarrollo profesional), como colectivo (por el refuerzo de los silos al tener menos en cuenta a otros y colaborar proactivamente con ellos).

Otra de las consecuencias de esta fase es el incremento de la conflictividad, que, en ocasiones, se eleva de forma latente, a la espera de un detonante. Especialmente con la posible presión por parte de la representación legal de los trabajadores.

Por supuesto, además, está el deterioro de la confianza en el proyecto empresarial y en los valores desde los que la crisis laboral será afrontada. Podría resumirse en la clásica frase: “la Dirección mira exclusivamente por sus intereses y nosotros somos solo números para ellos”.

La segunda fase sería la de implementación de las medidas, en la ya entramos en un momento de recuperación donde podemos trabajar por recobrar la imagen y la confianza en las decisiones. Para ello tendremos que lidiar con las habituales dudas y el estrés en la gestión de tareas: ¿tendremos más trabajo ahora que somos menos? ¿cambia mi rol? ¿quién hace qué ahora? Todo ello sumado al coste emocional que tienen para el trabajador las salidas de sus compañeros.

Y luego, por supuesto, está el impacto de todos los cambios que también puede minar la confianza en la situación laboral y empresarial: si habrá más despidos, si seré yo el siguiente, si vamos a ser capaces de recuperar el éxito como organización, si estos son los líderes que pueden llevarnos a ese éxito, etc.

En definitiva, la comunicación de estos procesos ha de ir pautada sobre cuándo debemos o no comunicar, cuándo el foco debe estar en el negocio actual y cuándo en el futuro,  qué rol de comunicación deben asumir en cada momento la Alta Dirección y los mandos intermedios, etc.

Un sinfín de variables que irán construyendo nuestra estrategia de comunicación con el fin de conseguir salir del “bache” con una ilusión y compromiso capaces de dejar atrás un proceso de este tipo.

Una tarea en la que nos jugamos mucho y en que la comunicación debe estar muy muy cuidada.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

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No voy a hablar aquí de la comunicación que se dirige a los afectados por los ERE, cuyo proceso como ya sabemos está muy medido, porque quiero centrarme en “la otra” comunicación, la destinada a los que se quedan.

A menudo la dirección de la compañía está tan preocupada por el proceso del despido, que olvida a todos aquellos, habitualmente la mayoría, que no están incluidos en dicho proceso. La comunicación a este colectivo se suele descuidar.

Y es normal. Pero su estrategia debería planificarse en paralelo a la del ERE.

Es muy ingenuo pensar que, ante la noticia de que una parte de la plantilla va a ser despedida, el resto continuará trabajando como habitualmente y que mantendrá el compromiso con la compañía. El desánimo y la desconfianza cundirán.

Aquí hago un alto para decir algo que parece evidente, pero que a muchas empresas se les escapa. En tiempos de ERE, no es el momento de presumir de políticas de recursos humanos dirigidas a mejorar las condiciones de los empleados, por ejemplo. Aunque sea cierto y aunque se estén realizando. En realidad, no es el momento de presumir de casi nada, ni interna ni externamente. No olvidemos que los empleados también leen la prensa y acceden a las redes sociales de la empresa. Si hay que comunicar un logro, debe hacerse de manera objetiva, sin complacencias. Es más, hay que considerar muy bien si los logros que queremos anunciar pueden ser utilizados en la negociación, o en los medios de comunicación, en contra de los argumentos de la empresa.

Dicho esto, aquí dejo algunas recomendaciones:

• Sinceridad y puntualidad en la comunicación durante todo el proceso. Mitigar la rumorología siendo la compañía la primera en informar al conjunto de la plantilla con argumentos sólidos, veraces, claros y sin paños calientes.

• Priorizar la comunicación cara a cara con todos los equipos, aunque ahora tenga que hacerse por videoconferencia. La comunicación de los mandos directos es esencial para trasladar los mensajes de la empresa, explicar los motivos de la necesidad de aplicar el ERE, disipar dudas, llevar el asunto al terreno particular de cada departamento y tratar de infundir ánimos.

• Preparar a dichos mandos para la comunicación con su gente. Y prepararlos implica facilitarles mensajes, argumentarios, respuestas a todo tipo de preguntas, contactos por si necesitan consultar algo, simulaciones en caso necesario. Deben afrontar a su responsabilidad de hablar con sus equipos, pero no sin red ni dejándolo a la improvisación.

• Utilizar mensajes comprensibles para todos. El lenguaje financiero o jurídico puede no ser entendible por una parte de la plantilla. Es necesario esforzarse por que nos comprenda hasta el último miembro de la organización.

• Evitar, como he dicho antes, mensajes autocomplacientes de la empresa desde comunicación interna y, también, desde comunicación externa. Tratar los logros con objetividad.

• Llamar a la responsabilidad: explicar que el negocio debe seguir avanzando y que la empresa espera la misma profesionalidad por parte de todos a pesar de, y precisamente por la dificultad de la medida.

• No caer en el error de tratar a los empleados como niños. Son adultos y pueden comprender y asimilar las necesidades de la compañía y las decisiones de la dirección si se les explica correctamente. Hay que tratar de buscar aliados y defensores del futuro de la empresa, no discípulos obedientes y miedosos.

• Desarrollar una estrategia de comunicación post-ERE, destinada principalmente a recuperar el estado de ánimo y el compromiso de la plantilla con el negocio. Hablar de futuro.

Por Estefanía Campos, directora en Estudio de Comunicación.

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El titular que abre este texto lo publica eldiario.es a partir de una investigación realizada por The Wall Street Journal.

Según estos medios, en Netflix “los trabajadores son obligados a revelar quiénes consideran que deberían abandonar la compañía si no quieren arriesgarse a ser ellos mismos los que corran dicha suerte”. Para la empresa, esta es una práctica de “transparencia radical”, propia de una “cultura ganadora”.

Al final de la misma información se cita una reunión de ejecutivos de Nexflix, en la que… “uno de los presentes comentó que todos los días iba a trabajar con miedo por si lo despiden. En ese momento, Karen Barragán, vicepresidenta de publicidad de series originales, preguntó cuántas otras personas se sentían así. Cuando otros tantos levantaron la mano, esta dijo: <Bien, porque el miedo te impulsa>”.

En Nexflix se habla claro. No hay duda.

No voy a entrar en la valoración ética que estas prácticas puedan merecernos a cada uno. Me centraré en su eficacia; cada organización elige unos valores, unas políticas y unos estilos de dirección porque son los que sus directivos consideran que mejor pueden ayudarles a conseguir sus objetivos.

Vayamos a la fuente. ¿Qué dice Netflix? Pues mucho y muy interesante; disponen de una web específica dedicada a su cultura. Resumo sus contenidos -aunque animo a leerlos de forma completa-. Para Netflix, “lo especial es:

1. Fomentar la toma de decisiones independientes por parte de los empleados.
2. Compartir información de manera abierta, amplia y deliberada.
3. Somos extraordinariamente sinceros entre nosotros.
4. Mantener solo a nuestra gente altamente efectiva.
5. Evitar reglas.”

¿Es consistente propugnar estos comportamientos con la práctica de “nominación popular” y de fomento del miedo que se citan en la información periodística? Podemos considerar que la apelación a la extrema sinceridad y a la continuidad en el empleo solo para las personas altamente efectivas que se citan en los puntos tercero y cuarto anteriores van en esta dirección. Ahora bien, me pregunto cómo encajan con los otros tres puntos: si un trabajador sabe que puede ser “nominado” al despido por sus compañeros, queda obligado a buscar de forma permanente su aprobación social, a no salirse de la zona de confort del grupo. ¿Fomenta eso la independencia en la toma de decisiones -con el riesgo de error que ello conlleva-, el intercambio abierto de información -aunque sea incómoda- y la ausencia de reglas -la aprobación social es una regla muy exigente-?

Saberse juzgado por el grupo supone una presión social elevadísima. En ese ambiente, es difícil imaginar que puedan florecer la diversidad, el comportamiento creativo, el atrevimiento, el querer ir más allá…

Es lógico que la consecuencia natural de este tipo de prácticas sea el miedo. Ahora bien, ¿impulsa el miedo, como afirma la directiva de Netflix que cita la información? Obviamente, sí. ¿En qué dirección? Cuando una persona tiene permanentemente presente la amenaza de ser despedido, ¿será creativo o preferirá la permanencia en el redil, a ser posible en su centro, camuflado entre el resto de ovejas, riendo todos los chistes?

Sin embargo, Netflix se autodefine como “una organización más flexible, divertida, estimulante, creativa, colaborativa y exitosa”. ¿Quién dijo miedo?

En mi opinión, estamos ante una contradicción frecuente: una organización propugna unos valores porque cree que son los que mejor ayudan a su negocio, pero algunas de las herramientas que utiliza para arraigarlos o estimularlos generan aprendizajes en los empleados contrarios a los pretendidos. Cuanto más se acelera más se frena, al tiempo que se recalienta el motor. Así lo evidencia la información de eldiario.es, cuando afirma “los valores de la compañía para con sus empleados podría distar mucho de ser esa suerte de utopía laboral que debería prometer una empresa con ese nivel”.

Los resultados económicos de Netflix son excelentes. Una mayor coherencia en la gestión de la cultura corporativa -a la que dicen prestar mucha atención- podría colaborar a que esos buenos resultados sean más sostenibles.

Me viene a la cabeza aquella frase que nos acompañó hace años en España: “¡Que sean demócratas, coñ…!”. Añado: “Y al primero que -en opinión de todos los demás- no lo sea, le despedimos” .

Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación España

@pablo_gonzalo

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