Hay algunos aspectos básicos que se deben tener en cuenta.

En primer lugar, el responsable de comunicación o DIRCOM deberá estar muy próximo a los principales órganos de decisión de las compañías. Es importante que conozca de primera mano cuáles son los retos a los que se enfrenta y los planes de negocio que hay por delante. Pero no sólo eso, también que pueda participar en la propia definición de esas estrategias.

En segundo lugar, es llamativo que la función de comunicación está asumiendo en los últimos años cada vez mayores compromisos y desafíos que competen a las empresas. En concreto, es frecuente encontrar que todo lo relacionado con la responsabilidad social corporativa, reputación o con los compromisos específicos en materia de sostenibilidad se aborden desde este departamento. Es por esto que deberán contar con profesionales heterodoxos, con capacidad para asumir nuevos retos y tareas de manera constante.

Además, cada departamento deberá organizar con mayor o menor peso otros muchos asuntos “clásicos” como las relaciones institucionales, la gestión de la publicidad, el marketing corporativo y el de producto – si la compañía lo precisa- , la comunicación interna, las redes sociales y, por supuesto, las relaciones con los medios.

También, en las empresas cotizadas, se deberá encajar la relación con inversores para que la alineación en mensajes sea completa. Y en las multinacionales o empresas con filiales o divisiones la organización es todavía más compleja y debe estudiarse y programarse con mayor detenimiento, definiendo qué relación habrá entre la comunicación de la matriz y la que se da en el resto de los países. Una organización muy estructurada restará dinamismo y credibilidad. Sin embargo, otra demasiado flexible provocará falta de coherencia y desalineamiento del conjunto.

En suma, de una buena planificación de este departamento –además de la composición por los adecuados profesionales- se conseguirá componer una imagen positiva de la compañía ante sus públicos de interés. Es por tanto preciso un estudio a fondo de los recursos y la estructura que se le asignan.

En este trabajo las empresas de consultoría externa como Estudio de Comunicación podemos desempeñar un papel clave. Ayudamos a determinar con claridad a qué retos se expone la empresa en cuestión y de qué manera acompañar y lograr su cumplimiento desde la función de comunicación.

Por Cecilia Díaz, Directora de Estudio de Comunicación

@ceciliadiazmart

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Además, Bonilla explica que, entre otras funciones, el dircom debe proveer a la presidencia con los escenarios a los que hipotéticamente se enfrentará y es la «conciencia de las organizaciones» y debe conocer a fondo los entornos en retrospectiva, presente y prospectiva.

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Pablo explica que la competitividad sostenible de las organizaciones precisa de unos empleados comprometidos con los retos de su empresa. Para estimular ese compromiso, la comunicación interna necesita abandonar su tradicional actuación exclusivamente informativa unidireccional. Este artículo recoge 10 consejos prácticos para conseguir que la comunicación con los empleados aporte el valor de engagement y de fomento de la reputación que nuestras organizaciones necesitan, apoyándose en las nuevas oportunidades que brindan la tecnología y los cambios de los hábitos sociales de comunicación.

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En el Anuario de la Asociación de directivos de Comunicación, DirCom, se hace referencia a Estudio de Comunicación en dos de estos aspectos. En el capítulo de confianza se destaca el modelo de “Estímulo  de la Responsabilidad de los Empleados en el Fomento de la Reputación” que esta casa ha desarrollado junto a Corporate Excellence. Este modelo se basa en las claves necesarias para conseguir activar el compromiso de los empleados para que promuevan la reputación de la empresa.

Por otro lado, en el capítulo de públicos internos, Pablo Gonzalo publica un artículo como “la voz del experto” en el que se ofrecen diez ideas para lograr que la comunicación con los empleados aporte el valor diferencial que el negocio demanda. 

Por otro lado, en el capítulo de públicos internos, Pablo Gonzalo publica un artículo como “la voz del experto” en el que se ofrecen diez ideas para lograr que la comunicación con los empleados aporte el valor diferencial que el negocio demanda.

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“Evidentemente el Director de Comunicación debe velar por los intereses de la compañía para la que trabaja y entre ellos está la imagen de su CEO o Presidente. Pero entre hacer esto y el comportamiento/actitud de algún responsable de comunicación, tipo babysitter, hay una línea roja que si se pasa empieza a ser ridículo. Un ridículo que pone en evidencia tanto al que, con actitud sobre protectora, intenta que su jefe esté en una nube, como la del Directivo que parece amedrentado por aquellos que estamos intentando hacer nuestro trabajo”.

Está claro que la relación con los medios de comunicación y, por ende, con los periodistas es responsabilidad del Director de Comunicación, y este debe bajar a la arena y no ver los toros desde la barrera, por utilizar un símil taurino.

Pero a nadie se le escapa que en determinados momentos, los intereses de informadores y directores de comunicación pueden ser diferentes. Y esto puede, a priori, provocar un conflicto de intereses. Pero es función del Director de Comunicación dar las explicaciones necesarias a los periodistas, que podrán compartir o no el punto de vista de la empresa, pero no podrán decir que el Director de Comunicación está más pendiente de agradar a su jefe que de atender a sus interlocutores profesionales: los periodistas.

También es cierto que en ocasiones los periodistas plantean demandas que van más allá de lo razonable y  exigen una sobre exposición del directivo que no es aconsejable. Y en esos caso el DIRCOM debe saber decir que no.

La profesionalidad de un DIRCOM se demuestra: dando un buen servicio a todos sus públicos tanto los internos como los externos; ofreciendo a su CEO o Presidente el mejor asesoramiento posible, aunque en ocasiones eso suponga decir cosas poco populares;  analizando los escenarios posibles, y sobre todo tratando de buscar las soluciones  más viables.

Por Juana Pulido, consultora sénior de Estudio de Comunicación . España

@juanapulido

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La globalización forma parte de nuestras vidas. Vivimos en un mundo conectado en todos los ámbitos: económico, político, cultural, social, tecnológico, financiero, comunicativo… Nada escapa de este fenómeno que ha eliminado fronteras y ha hecho que todo sea más cercano. En la última crisis financiera tenemos el ejemplo más reciente de lo que esto supone, de la interconexión que existe entre los países, y de las consecuencias de unos y otros cuando han surgido problemas.

En este ámbito están también las Redes Sociales, donde cada segundo, cada minuto y cada día, tenemos la prueba más evidente de que las relaciones han cambiado y que la comunicación ha adquirido una dimensión hasta hace bien poco desconocida.

Estos nuevos canales no son una moda; son una necesidad. Tampoco están enfocados a un perfil concreto; todo depende de su uso. Pero lo cierto es que la sociedad está más informada que nunca, que su nivel de exigencia es mayor, y que al mundo empresarial se nos pide un nivel de transparencia máximo.

Y esta nueva forma de comunicar se ha expandido a los políticos, a los músicos, a los deportistas, a los periodistas, a casi todos los grupos que forman y construyen las opiniones que vamos conociendo cada día.

Pero no en las empresas. La mejor respuesta que se puede dar a esta demanda debe implicar a toda la plantilla, y el movimiento tendría que estar abanderado por los máximos responsables, que en definitiva son quienes están detrás de una marca, de una estrategia y de una imagen. No es una decisión que haga mejor o peor a un directivo, pero sí lo sitúa en el entorno real, y contribuye a que la empresa sea más creíble.

Sin embargo, existe cierta reticencia, y la participación de la dirección en alguna de las plataformas sociales se concentra en unos cuantos sectores. Es un fenómeno que ocurre no sólo en España. Por ejemplo, en el Nasdaq 100, un 70% de los CEO no tiene abierto ningún perfil.

Son varios los motivos que se aluden en las numerosas encuestas que se realizan a modo de sondeo para justificar la ausencia en las Redes Sociales: Falta de tiempo, miedo a hacer pública la vida privada, desconocimiento de la plataforma y de sus posibilidades, pánico a acometer errores, ignorancia del retorno o el beneficio de la inversión, y sentirse mayor.

La edad es sin duda un factor clave. Los sectores más activos en Redes Sociales coinciden con equipos de gente más joven, más dinámicos, más habituados a la tecnología. En poco tiempo se ha acuñado un nuevo término, millennials, para englobar a la generación que llegó a adulta con el cambio de siglo. Entre las características que se les atribuye está la formación, con una titulación superior, y el uso diario de Internet, el móvil y las Redes Sociales. Según la Reserva Federal, siete de cada 10 millennials utilizan los servicios financieros online en Estados Unidos. Muchos de estos jóvenes serán los empresarios o directivos del futuro.

El cambio generacional es un proceso natural. Pero la transformación del modelo de comunicación es algo que no puede esperar, porque ya se está produciendo. El riesgo de no involucrarse puede resultar dañino, porque sería dejar escapar la ocasión de ser más competitivos y creíbles, y de obviar lo que nos pide la sociedad.  Sin duda, no hay progreso, decía Darwin.

La racionalidad, la educación y la veracidad deben ser la base del uso de las herramientas sociales; nada distinto a la idoneidad de la comunicación o las relaciones tradicionales.

También en las Redes Sociales es importante aportar valor añadido. Que un directivo haga pública una nota de prensa aporta poco. Tampoco tienen sentido los perfiles inactivos, ni el goteo constante de mensajes. Reflexionemos sobre estos datos: Cada día se mandan 500 millonss de tuits, y Facebook registra más de 2.500 millones me gusta. Conseguir que nos oigan en esta vorágine de información es todo un éxito que se puede conseguir a través de una correcta estrategia.

Hay quienes lo tienen verdaderamente fácil. Warren Buffet es uno de los mejores ejemplos. Presidente y CEO de Berkshire Hathaway, y un referente empresarial y de inversión, abrió cuenta en Twitter el 2 de mayo de 2013 con un breve mensaje: Warren is in the house. Se retuitó 43.000 veces y recibió 17.000 me gusta. Desde entonces y hasta ahora sólo ha escrito siete tuits y conserva más de un millón de seguidores. Podemos imaginar hacia dónde irían estas referencias si tuviera un perfil activo. El interés por conocer su opinión y de acercamiento es evidente.

Las Redes Sociales han impactado de manera singular en el sector financiero. La internacionalización del capital y la necesidad de conocer el comportamiento de los mercados en tiempo real, han hecho que inversores, accionistas, analistas y clientes busquen información a través de estos medios, y todos los agentes implicados somos conscientes.

Hay un acontecimiento que muestra claramente la transformación que se está produciendo en este ámbito. La SEC, el organismo supervisor de Estados Unidos, autorizó en abril de 2013 la publicación de información financiera relevante de las empresas a través de Facebook y Twitter. La decisión se produjo meses después de que el CEO de Netflix, Reed Hastings, anunciara en su cuenta personal de Facebook  que el servicio de televisión en streaming había alcanzado las 1.000 millones de horas vistas. Las acciones se dispararon y la SEC en un principio consideró que se había obviado el comunicado oficial, que era emitir un hecho relevante.

Los responsables de comunicación no hemos conseguido que los directivos se involucren personalmente en las redes sociales. Sí publican tribunas, acuden a entrevistas, leen discursos y van a actos públicos. Formas tradicionales de comunicación empresarial.

Sigamos presionando y educando a los directivos de las compañías para que se incorporen ya.

Pablo Malumbres

Director de Comunicación de BME

@PabloMalumbres

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Pablo Malumbres es el Director de Comunicación Corporativa de Bolsas y Mercados Españoles (BME).

El área asume las funciones de Comunicación Corporativa Externa e Interna de la compañía, Comunicación Institucional,  Identidad e Imagen de BME y filiales y la coordinación de Patrocinios y Publicaciones.

Licenciado en Derecho por la Universidad Complutense de Madrid, posteriormente cursó en la Universidad de Paris VI un Máster en Relaciones Internacionales. 

Inició su trayectoria profesional en la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia  y la Cultura (UNESCO) en Paris donde trabajó como consultor en diferentes áreas de la institución internacional durante 4 años.  En el 2001 se incorporó como Jefe de Prensa a la Bolsa de Madrid.

La entrada Queda camino por recorrer. Las empresas dicen SÍ a las redes sociales. Sus directivos dicen NO. se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Hoy, los ciudadanos cuestionan la legitimidad de sus instituciones, muchas empresas han perdido reputación y credibilidad. Existe un distanciamiento entre las organizaciones y los ciudadanos. Estos últimos ya no quieren ser testigos sino que quieren participar de forma activa en las tomas de decisiones e influir en las mismas.

Elena Gutiérrez y Jordi Rodríguez, directores del Máster en Comunicación Política y Corporativa de la Universidad de Navarra, coordinan un manual, El futuro de la Comunicación, (LID Editorial) en el que nueve expertos analizan, desde la visión académica y la práctica profesional, cómo se ha ido transformando la profesión de comunicador y algunos de los elementos que van a definir su devenir en los próximos años, exponiendo algunos de los desafíos a los que se enfrenta.

Reconocen los autores que la Comunicación estratégica no es “remedio para los males sociales si no se ensancha su concepto y se integra en la gestión” de las organizaciones. Así, consideran que la especialización, la capacidad para establecer una estrategia verdaderamente transformadora, a partir de la crítica interna, la capacidad de liderazgo del equipo directivo y del DIRCOM, pueden contribuir a asegurar la credibilidad y la regeneración de la confianza de los ciudadanos en las empresas e instituciones.

La sociedad está hablando, en ocasiones alto y claro. Los profesionales debemos tener la capacidad para escuchar y transmitir, primero internamente dentro de las organizaciones, lo que se está diciendo para, después, analizar, reflexionar y tomar medidas que contribuyan a mejorar la relación que tenemos establecida con nuestros públicos de interés.

Por Gerardo Miguel, Consultor Sénior Estudio de Comunicación, España

@GerardoMiguelb

La entrada Una reflexión necesaria se publicó primero en Estudio de Comunicación.

La primera parte de la publicación, más teórica, nos introduce en la historia y evolución de la comunicación corporativa; un segundo bloque eminentemente práctico detalla la estructura organizativa, define puestos y responsabilidades y hace una incursión fundamentada en los honorarios de la dirección de Comunicación; el tercero y último está dedicado a la gobernanza informativa de una empresa multinacional.

El manual destaca una serie de afirmaciones con las que es fácil identificarse. Señala, por ejemplo, que “resulta imposible concebir la existencia de un sistema social sin la presencia de la comunicación” que “la reputación de una empresa es uno de sus principales valores” y que “la reputación es gestionable y verificable, por lo tanto, puede ser mejorada”.

Los autores del manual inscriben las competencias de un Dircom en cuatro intangibles: la marca, la reputación, la responsabilidad y la cultura corporativa. Consideran estratégica y esencial la comunicación interna, ya que contribuye a alinear a las personas con los objetivos y valores de la organización, generando compromiso, participación y colaboración. Bajo este paraguas cobijan siempre la política 2.0 de la compañía, tanto con sus empleados, como con el resto de stakeholders.

Atendiendo a la dimensión de cada compañía u organización, la estructura de Comunicación debe ser siempre “de máximos” con un nivel estratégico, a cuyo frente esté el Dircom, y otro táctico-operativo que forma el resto del equipo.

Estamos, en conclusión, ante un manual muy útil del que extraer conclusiones y aplicaciones prácticas realizadas desde la experiencia y el sentido común de un buen número de buenos profesionales.

Por Santiago Castaño, consultor sénior de Estudio de Comunicación España.

@santi_castano

La entrada Manual de la comunicación con sentido común se publicó primero en Estudio de Comunicación.

La primera cuestión no podemos contestarla argumentando que las causas son bien conocidas y que resultan ajenas a la comunicación entendida como proceso social. Y no lo podemos hacer porque en los orígenes de la crisis se encuentra un estado de ánimo social que había excluido la preocupación por un futuro sostenible, que permitía vivir el presente, no desde la fortaleza de los proyectos, sino desde la capacidad de endeudarse, y porque la idea del fin de la historia era una creencia asumida, quizás, de forma inconsciente.

Nadie pensaba en el cambio de ciclos. Las advertencias que desde distintas tribunas se formulaban no hacían mella en la minoría dirigente ni en la opinión pública. Todos estos elementos eran en gran parte consecuencia de una comunicación política y empresarial que apostaba por una Arcadia feliz, por una comunidad alegre y confiada sin autocrítica posible. Faltó un análisis de los riesgos, algo imprescindible en una estrategia política, empresarial y reputacional.

A medida que la situación se ha ido complicando, el diálogo social ha brillado por su ausencia. Los políticos intentaron, en un primer momento, desviar la atención, quitando hierro a los problemas que iban ensombreciendo las perspectivas, para pasar sin solución de continuidad a imponer políticas que afectaban a los ciudadanos con olvido de dos requisitos imprescindibles para una comunicación eficaz: explicar el porqué y crear proyectos que dieran sentido a los recortes de todo tipo que imponía la política económica. Una especie de nuevo despotismo ilustrado: “Todo para el pueblo pero sin el pueblo”.

El sistema empresarial no ha ido a la zaga. Se podría decir que, como consecuencia de haber situado durante las épocas de prosperidad el objetivo corporativo en la creación de valor para los accionistas, las empresas tuvieron dificultad en dialogar con sus grupos de interés y, fundamentalmente, con la opinión pública, cuando era precisamente la hora de buscar la alianza y el apoyo con todos ellos.

Se ha producido una desconexión entre la sociedad y el sistema empresarial que se ha reflejado en los bajos apoyos al mundo de las grandes empresas. A juzgar por estos hechos, sí parece que se ha producido un fallo en la comunicación política y empresarial, no ha habido análisis de riesgos, ni de tendencias y no se ha conseguido alinear la sociedad y los ciudadanos en los objetivos políticos y empresariales. A ello se suma que no se ha producido la autocrítica o que ha tardado en llegar.

En el mundo de la empresa y de la política ha habido demasiados gestos inoportunos por distanciadores, no ha habido anticipación y se ha caminado detrás de las demandas, con la consiguiente pérdida de liderazgo. En definitiva, una gestión válida para otras situaciones, un diálogo precario y una visión generada desde una torre de marfil.

¿Ha habido miedo por parte de políticos y empresarios a ser trasparentes?

Siempre han existido recelos estructurales a comunicar por parte de los empresarios. Sin embargo, no hay que despreciar la existencia de una idea entre directivos y comunicadores de que todo volverá a su lugar natural cuando retornen los beneficios empresariales. En esta hipótesis o deseo, la crisis habría sido solo un largo y mal sueño.

No parece que las líneas del futuro apunten a una vuelta automática a la situación previa a la crisis. Un nuevo ciclo económico traerá, cuando llegue, crecimiento económico, beneficio a las empresas y creación de puestos de trabajo, pero habrá que contar con nuevos factores que impedirán la reproducción mimética del pasado en políticas y estrategias.

La opinión pública será más crítica con el sistema y la sociedad no se dividirá entre una mayoría silenciosa y una minoría activa. Internet dará voz a una parte de ciudadanos que antes carecían de medios para expresar sus críticas, el “uno como yo” será un poderoso mecanismo de información y de credibilidad y la sociedad habrá recuperado confianza en su capacidad de movilización y de crítica.

Los poderes públicos y las empresas tendrán que cambiar de forma de comunicar, no sólo con la incorporación de nuevos instrumentos, como puede ser el Big Data, sino con una nueva actitud más trasparente, más respetuosa con la sociedad y los ciudadanos, más ética y sobre todo más dialogante. Su puesta en práctica de forma urgente y sincera es el gran reto de la comunicación corporativa y política en esta hora de tribulación y desconfianza.

No quiero terminar este artículo sin hacer mención a los aspectos positivos de la comunicación desarrollada en estas difíciles circunstancias y que anticipan el cambio necesario en los contenidos y en los valores de las políticas comunicativas. El primero es el reconocimiento de la situación y una apuesta por introducir una preocupación ética en el diálogo social. La reciente encuesta publicada con motivo del último Foro de Davos muestra la opinión de un importante sector de los consejeros delegados participantes favorables a primar los valores.

El segundo rasgo destacable es el mantenimiento de políticas de responsabilidad social por parte de las grandes empresas que, más allá de las cifras, pone en evidencia el papel estratégico que empieza a ocupar dicha responsabilidad social en las decisiones empresariales.

Y en tercer lugar, un análisis de los últimos rankings y encuestas muestra que el deterioro de los sectores es mayor que el de las empresas que lo integran. Esto significa la existencia de políticas eficaces por parte de algunas empresas, cuyos líderes actúan como tractores de un movimiento de recuperación del prestigio dañado en su sector.

Quizá la conclusión de esta historia es que la comunicación entendida como diálogo, trasparencia, anticipación, respeto a todos los públicos y transmisión de valores no puede ser instrumento de otras políticas, sino una actitud ética que impregne la vida empresarial. Mientras esto no ocurra el riesgo de fracaso empresarial, daño a la imagen y desconexión con la sociedad seguirán siendo muy altos.

Antonio López

Presidente de Honor de DIRCOM

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Licenciado en Derecho y Funcionario del Cuerpo Superior de Administradores Civiles del Estado.

Fue Director de Relaciones Institucionales del BB y Director General de Comunicación y Adjunto a la Presidencia del BBV y del BBVA.

Ha sido Presidente de la Asociación de Directivos de la Comunicación (DIRCOM), entidad de la que es Presidente de Honor.

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Pero como uno lleva trabajando más de 30 años en el sector, y siempre en banca extranjera, aunque sea un poco a contracorriente me gustaría romper una lanza por esta parte de la industria financiera en España. La banca extranjera tuvo, ha tenido, y yo estoy seguro de que va a seguir teniendo, un importante efecto de modernización, dinamización, innovación y competitividad en nuestro mercado debido a sus aportaciones en nuevos productos y estrategias.

Como sin duda lo es también para la banca en general, el camino deber ser el mantener, en todo momento, un modelo de servicios centrado en el cliente, entendiendo bien su perfil de riesgo y necesidades reales; un buen control de riesgos; y unos fuertes niveles de capital y liquidez.

La banca extranjera debe poner al servicio de sus clientes sus capacidades y presencia global. Las claves de nuestro desarrollo futuro estarán en seguir apoyando en los próximos años a las empresas españolas en su expansión internacional y ejecutando las operaciones de financiación correspondientes. En seguir facilitando, asesorando y apoyando a las mismas a racionalizar su tamaño y apalancamiento, y en atraer socios o inversores extranjeros que puedan contribuir con capital o acceso tecnológico o geográfico. Y, por último, en seguir favoreciendo el proceso de «desbancarización» que tiene que pasar en España, en donde el préstamo bancario pierde progresivamente su papel de instrumento principal de financiación corporativa (aunque aún importante) y los instrumentos de financiación a través de mercado van a ganar más protagonismo. La banca extranjera debe ser instrumental en facilitar esta transición y canalizar el apetito inversor en las nuevas emisiones de mercados (bonos, high yields, convertibles, canjeables…).

Pero, sin duda, uno de los grandes retos de la banca extranjera (igual que para el resto del sector) es la de recuperar la confianza de la sociedad y, lo que es peor, incluso de nuestros propios clientes. Y, aunque no hay milagros, y no sé si algunos nos habremos tenido que jubilar antes de lograrlo, creo que las entidades debemos tratar de que nuestra comunicación refuerce valores comunes, como pueden ser el mensaje de que, en general, somos entidades que generan, de forma consistente, unos ingresos sostenibles y que crean valor para sus accionistas y resto de grupos de interés. O que tenemos fuertes culturas de gestión de riesgos y costes, o de enfoque en el cliente. Pero también valores diferenciadores respecto a la competencia y que, obviamente, variarán de una entidad a otra. En el caso de Citi, por ejemplo, que nuestra estrategia de crecimiento se alinea con tres tendencias mundiales a largo plazo: globalización, urbanización y digitalización, y que somos la entidad mejor posicionada para aprovecharse de estas tendencias por nuestra, probablemente, inigualable experiencia y presencia en cerca de 160 países. Otro ángulo de nuestra comunicación se basa en que somos una entidad que, en sus ya más de 200 años de existencia, ha contribuido al progreso de la sociedad y economía mundial, apoyando a nuestros clientes en su desarrollo; y ello basándonos en cuatro valores principales: finanzas responsables, objetivos compartidos, innovación y liderazgo.

Julio Carlavilla

Director de Comunicación del grupo Citi en España

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Julio Carlavilla ocupa el cargo de Director de Comunicación del grupo Citi en España, y es miembro de su Country Coordinating Committee. También es responsable de Comunicación de Citi para Europa del Oeste (Portugal, Francia, Bélgica, Holanda, Suiza, Luxemburgo, Irlanda, Alemania, Austria, Italia, Grecia, Suecia, Dinamarca, Finlandia y Noruega).

Es, además, miembro de los Consejos Asesores de Fundación Éxit en Madrid y del Observatorio de Voluntariado Corporativo de Cooperación Internacional e IESE Business School, así como, profesor de programas de la Fundación Junior Achievement. 

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