Un buen ejemplo de nuevo estilo de liderazgo

Un ejemplo perfecto de ese nuevo estilo de liderazgo es el de Dan Clancy, CEO de Twitch desde marzo del año pasado. Desde el momento en que asumió el cargo, Clancy se dedicó a viajar por Estados Unidos en una furgoneta para visitar a los streamers más famosos de la plataforma y escuchar de primera mano sus inquietudes.

Twitch estaba atravesando una crisis. En su batalla contra la competencia, la empresa se había visto obligada a aumentar los anuncios que aparecían en la plataforma y los creadores se enojaron porque los comerciales interrumpían constantemente la experiencia de transmisión en vivo. De modo que Clancy se vio en la tesitura de tener que reparar las deterioradas relaciones con los streamers a la vez que recuperaba las cifras de negocio.

Así que decidió coger una furgoneta y visitar a ochenta de los streamers con más seguidores, distribuidos por 15 ciudades, en una gira que llamó “Dan in the Van”. El resultado de esta acción fue que los principales “hacedores de producto” no solo se sintieron escuchados, sino que dejaron de criticar la plataforma porque entendieron la problemática, valoraron que Clancy hubiera dedicado tiempo a conocerlos como personas, y percibieron que su opinión realmente importaba. De hecho, algunos de ellos se quedaron con número de teléfono móvil de Clancy para poder comunicarle a él personalmente sus quejas y sugerencias. Twitch pasó a ser considerada como una empresa “empática”, un atributo del que carecía hasta ese momento.

Una acción de éxito basada en la escucha

El CEO de Twitch había ideado y llevado a cabo una exitosa acción para recuperar el aprecio y la fidelidad de los creadores de contenido, conservando así el negocio. Una acción basada en una escucha franca y directa. Una escucha con respuesta, por supuesto. Clancy manifestó después que el valor de esta experiencia había sido “incalculable”, incluso escuchar a aquellos con los que discrepaba. En una entrevista en la convención TwitchCon en las Vegas, comentó que, para él, “todo es información”.

Los nuevos tiempos y perfiles requieren de acciones creativas y atrevidas

De este ejemplo se pueden aprender muchas cosas. Lo principal, en mi opinión, es que para tener una comprensión profunda de lo que quieren y esperan todos aquellos que tienen influencia directa sobre el negocio -no solo los clientes, sino también los empleados o los proveedores, entre otros- es necesario escucharlos personalmente y, si es posible, construir algún tipo de relación o lazo personal con ellos. Con cualquier otro método para recabar opiniones, como las tradicionales encuestas, corremos el riesgo de hacernos trampas en el solitario. Además, se transmite lejanía y se puede generar suspicacia.

Otra importante lección que podemos extraer de este caso es que no hay una única forma de hacer las cosas y que “lo de siempre” deja de ser válido en un momento dado. Los nuevos tiempos y los nuevos perfiles requieren de acciones creativas, atrevidas y carentes de ego, y parece que la nueva generación de CEO lo está comprendiendo bien.

Por Estefanía Campos, directora de Estudio de Comunicación

@Ecampos1976

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Hay ocasiones dentro del mundo de la comunicación corporativa en las que nos empeñamos en hacer de lo fácil lo difícil. En poner nombres excesivamente técnicos y hasta a veces incomprensibles como si con ellos validásemos las explicaciones al por qué los empleados “pasan olímpicamente” de lo que su empresa, su dirección, les transmite. Y al pan, pan, y al vino, vino. Si pasan es porque no les interesa; porque no les ofrecemos contenidos que valoren, que les sean útiles, sencillos, atractivos y, si, es posible, con los que se les ofrezca la posibilidad de interactuar.

Sin duda, en materia de comunicación interna, la dirección de una empresa debe entender y aceptar que no es lo mismo informar que comunicar. Informar tiene normalmente un solo camino: el de ida. Y para que se establezca comunicación es necesario también el camino de vuelta. Es decir, lo que se denomina, en muchas ocasiones pomposamente, comunicación unidireccional y bidireccional. La empresa que esté dispuesta a comunicar a sus empleados debe empatizar con ellos. Sin esta premisa, el esfuerzo será baldío. No habrá comunicación sino solo información.

Por Charo Gómez, socia en Estudio de Comunicación España.

@charoGmez1

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La obra de Pratchett que cuenta con más de 40 millones de libros vendidos, y se dice pronto, ha triunfado y creado una legión de seguidores por saber mezclar un buen diseño de un universo propio y acoger a los lectores con una profunda dosis de humor.

El humor como principio en comunicación no es una buena base para establecer toda una estrategia de comunicación pero sí que puede encontrar puntos en común entre los diferentes públicos. Cuando hablo de humor no me refiero a la simple risa hilarante, sino a la capacidad empática que las organizaciones disponen para comunicar. Empatizar es un punto clave en toda comunicación que distingue a un líder o una compañía cercana de una distante.

Al fin y al cabo de entre los que nos dedicamos a este mundillo, ¿qué valdríamos si no fuéramos capaces de entender al receptor de nuestro mensaje? Es por tanto, la empatía un factor clave para transmitir con efectividad nuestro mensaje, y el humor positivo, como nos mostraba Pratchett en sus libros, un idioma universal del que nos podemos hacer valer.

Desde aquí le quería realizarle un pequeño homenaje y desearle a Terry, tal y cómo decía en sus libros, que Mort sea un buen compañero de viaje.

Por Pedro Soto, Consultor de Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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