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Los Juegos Olímpicos Modernos, instaurados en el año 1896, son –cabe no perderlo de vista- uno de los grandes acontecimientos globales que involucran a múltiples actores a escala mundial e implican para el país anfitrión millonarias inversiones en infraestructura y en otros medios materiales. Pero también ese mega evento deportivo y mediático exige una fuerte inversión en inteligencia aplicada a la gestión de intangibles, en la búsqueda del mayor retorno para el país organizador, no sólo en términos económicos, sino, además, en imagen y proyección internacional.

Gestionar la comunicación, a través de la estructuración de un plan que, más allá de los aspectos puramente deportivos, considere objetivos (generales y específicos), públicos de interés (prioritarios y secundarios), mensajes y acciones (adaptadas a la gran heterogeneidad de las audiencias), no es sólo una oportunidad, sino, sobre todo, una necesidad en un mundo donde las tecnologías de la información y los mensajes visuales son una poderosa herramienta para modificar/generar opiniones e influir de forma decisiva en las percepciones.

Para comprender la gran complejidad que, desde la perspectiva de la comunicación, suponen unos Juegos Olímpicos, podemos recurrir a la vieja metáfora de la sociología de la comunicación de masas de los dos escalones de comunicación: el mensaje se inicia en la sede olímpica (país/ciudad organizadora), y desde ella se transmite al mundo a través de los medios de comunicación, que son los que producen (interpretan) el mensaje final, de acuerdo con sus propias pautas culturales y de ‘semantización’. Se trata, pues, de una gran tarea de síntesis semántica de valores, de definición de la propia cultura e identidad para el posterior tratamiento en los medios internacionales.

¿Cómo nos perciben otros?, ¿qué elementos negativos deseamos eliminar de nuestra imagen-país, o ciudad?, ¿cómo queremos ser vistos?, ¿qué hay que evitar?, ¿con qué atributos nos gustaría que se nos reconociera? o ¿cómo nos debemos presentar?, son algunas de las cuestiones previas que se deben abordar en el contexto de un Plan de Comunicación que, como cualquier otro, descansa en tres fases sucesivas: 1) Diagnóstico, 2) Planificación, y 3) Ejecución.

Los Juegos Olímpicos del año 1992, celebrados en Barcelona, buscaron acabar con la imagen de una España atrasada, de siesta y fiestas, de improvisación, toros e intolerancia, mostrando, en su lugar, la imagen de un país democrático, moderno, organizado, trabajador, creativo y capaz de afrontar con eficacia un reto de gran envergadura.

Ese proceso de cambio de imagen, apoyado en el gigantesco escenario mundial que representa la organización de unos Juegos Olímpicos, no debe ser entendido como una mera estrategia publicitaria y de marketing, sino como el resultado de un amplio consenso cultural y político, que implique a los organizadores y a los profesionales de la comunicación, pero también a la sociedad civil en su conjunto. Y eso es lo primero a lo que hay que apuntar y saber transmitir.

Todas las acciones de comunicación responden, pues, a una misma necesidad de respuesta: la de una cultura que se sabe y se siente observada por un público internacional, de grandes dimensiones, a través de unos medios de comunicación que cubrirán un acontecimiento deportivo incomparable, que traspasa todas las fronteras.

La elección del logotipo y de la mascota, son elementos transversales de suma importancia en una estrategia de comunicación, en la que la ceremonia de inauguración y la de clausura –con audiencias que se cuentan en miles de millones de personas de todo el mundo- constituyen las dos grandes plataformas para la promoción de la sede y para la proyección de ese conjunto de valores culturales y humanísticos con los que el país organizador quiere ser reconocido por esas audiencias.

Esta promoción y selección de valores, que se realiza a través de una compleja producción comunicativa –signos, rituales, imágenes, escenificaciones, publicidad, información-, constituye en la actualidad la principal responsabilidad cultural –y también política- de la organización de unos Juegos Olímpicos.

Para que los mensajes contenidos en las ceremonias de apertura y cierre no sean ignorados, trivializados o tergiversados por la gran diversidad cultural de periodistas que retransmiten o cubren esos actos, el Plan de Comunicación debe considerar un guión perfectamente estructurado que, con tiempo suficiente, facilite a la multiplicidad de medios presentes una comprensión e interpretación adecuada y ajustada al objetivo que se busca.

No hay que olvidar, que el principal legado de los Juegos será el resultado de este diálogo entre la cultura local y la audiencia mundial, porque, finalmente, la memoria de los Juegos será la memoria de sus símbolos y todo lo que estos encierran.

Aunque la ciudad sede de unos Juegos pueda recibir un número importante de visitantes, la principal complejidad organizativa no se deriva del aluvión de turistas, sino, precisamente, de la presencia de periodistas.

Las Olimpiadas de Barcelona del año 1992 representaron la mayor concentración de medios de comunicación de la historia: 11.000 profesionales (4.400 de la  prensa escrita, 6.600 de los medios audiovisuales), frente a los 1.442 periodistas que cubrieron los Juegos de Roma en 1960.

Con todos los argumentos expuestos, se puede entender la extraordinaria importancia de la comunicación en el éxito de unos Juegos Olímpicos. Un trabajo que se tiene que iniciar desde el mismo momento en que una ciudad decide postularse como sede de unos Juegos, que se debe intensificar una vez que es elegida y, más aún, en el curso de las dos semanas en que se celebran las competiciones. Sin embargo, un Plan de Comunicación de unos Juegos Olímpicos –como en otros tantos casos- quedaría incompleto y podría perder buena parte de su eficacia, si no considera una estrategia para el llamado “día después”.

Unas Olimpiadas suponen una oportunidad excepcional para fortalecer la imagen de una ciudad, región y/o país, pero esa oportunidad ha de gestionarse de una forma adecuada e inteligente, desde la perspectiva de la comunicación, para que pueda ser aprovechada de forma óptima, especialmente una vez que se terminen los fuegos artificiales y se apague la antorcha.

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Si bien la mayor parte de las compañías en Chile cuentan hoy con importantes recursos (internos y externos) para evaluar, planificar y gestionar la comunicación corporativa en sus diferentes ámbitos, sorprende que casi ningún club de fútbol chileno disponga de un Plan Estratégico de Comunicación, y que el trabajo comunicacional que llevan a cabo se limite a cuestiones rutinarias, como prestar soporte al partido de la semana, preparar las acreditaciones y atender a los periodistas que asisten al estadio, responder a los requerimientos de los medios, organizar ruedas de prensa, o elaborar contenidos para la página web del club.

La comunicación de un club de fútbol no se puede circunscribir exclusivamente a la cancha y al partido de la jornada, porque si bien es verdad que es en el estadio en donde se desarrolla este singular espectáculo de masas, no es menos cierto que existe una realidad que trasciende el rectángulo de juego.

Un club de fútbol no puede ser un mero espacio físico que congregue a jugadores, técnicos, dirigentes e hinchas, con un único objetivo: ganar a toda costa. No. Un club de fútbol tiene que ser una institución con señas de identidad propias; con principios, valores y normas de conducta claras asumidas por toda la organización y visibles en los comportamientos de todos sus integrantes, tanto dentro, como fuera de la cancha. Una institución, además, que cuenta –que tiene que contar- con un proyecto empresarial, deportivo y social de largo plazo, que despierte confianza y adhesión, más allá de los resultados. No hacerlo así, es jugarse la credibilidad a los triunfos y a la obtención de títulos. Y esa es una apuesta muy arriesgada, por no decir suicida.

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Junto a los apoyos públicos, éste es el momento también para que las empresas privadas –chilenas o las extranjeras que en su día apostaron por invertir en Chile- materialicen su discurso de compromiso de largo plazo e implicación con el país.

No bastan las páginas de publicidad mostrando comprensión y solidaridad ante la tragedia, o la ‘obligada’ foto en la Teletón, junto a don Francisco. Quedarse sólo ahí se podría interpretar como una instrumentalización propagandística del enorme drama que viven miles de familias chilenas. Este es el momento, la gran oportunidad, de demostrar con hechos que la responsabilidad social corporativa (RSC) no es una palabra vacía.

Sin duda, la primera responsabilidad de las empresas, especialmente las que operan con públicos masivos, como energía, agua, telecomunicaciones, o infraestructuras, es restablecer los servicios, tanto en lo que se refiere a calidad como a seguridad de suministro, sin reparar en medios humanos, técnicos o económicos. Pero, junto a ello, es obligado que dispongan de un plan de medio y largo plazo que contribuya a paliar la difícil situación de miles de personas que han perdido todo: casa, enseres, trabajo y expectativas. Miles de personas que forman parte de los stakeholders de muchas empresas en su calidad de empleados, clientes, accionistas… Los chilenos confían en eso. Esa es la oportunidad de imagen que tienen ante si las empresas –nacionales y foráneas- y no aprovecharla, cada una en su dimensión y dentro de sus posibilidades, será tan frustrante como el propio terremoto.

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Las cifras preliminares que se manejan sobre los costes económicos del gigantesco seísmo son elocuentes: unos 2.500 millones de dólares por el efecto de la destrucción del 20% de los hogares en las zonas afectadas; 1.500 millones de dólares en construcciones comerciales e industriales; 2.000 millones en infraestructura vial y portuaria; 500 millones en maquinaria y equipos, y unos 500 millones de dólares en inventarios perdidos. Sectores como el asegurador, pesquero, forestal, acerero, vinícola, o turístico van a pagar también un elevado precio, que todavía se está cuantificando.

El equipo de gobierno entrante, que tomará posesión el próximo 11 de marzo, está evaluando los mecanismos más adecuados para dotarse de los recursos necesarios para la reconstrucción del país. Para ello cuenta con cerca de 11.300 millones de dólares del llamado Fondo de Estabilización Económica y Social (FEES), que fue creado en su día para enfrentar este tipo de desastres, así como con la posibilidad reasignar partidas presupuestarias, o apelar al endeudamiento interno o externo.

El ofrecimiento de ayuda por parte de España ha sido muy bien valorado en Chile. Sin embargo, junto a los apoyos públicos, éste es el momento también para que los intereses privados y, más concretamente, las numerosas empresas españolas que en su día apostaron por invertir en Chile, materialicen su discurso de compromiso de largo plazo e implicación con el país.

No bastan las páginas de publicidad que estos días se pueden ver en los periódicos, mostrando apoyo y solidaridad ante la tragedia, con un “Fuerza Chile” como el slogan de una campaña que sólo beneficia a las empresas editoras. Quedarse sólo ahí sería una mala política de Comunicación y seria interpretado como una instrumentalización propagandística del enorme drama que viven miles de familias chilenas. Este es el momento, la gran oportunidad, de demostrar con hechos que la responsabilidad social corporativa (RSC) no es una palabra vacía, sino un principio asumido que permea a nuestras compañías, basado en devolverle a la sociedad una parte de lo que de ella se obtiene.

Sin duda, la primera responsabilidad de las empresas, especialmente las que operan con públicos masivos (electricidad, luz, agua, telecomunicaciones, o infraestructuras), es restablecer cuanto antes los servicios, sin reparar en medios humanos, técnicos o económicos. Pero, junto a ello, es obligado disponer de un plan que contribuya a paliar la difícil situación de miles de personas que han perdido todo: casa, enseres, trabajo y expectativas. Miles de personas que forman parte de los stakeholders de muchas empresas en su calidad de empleados, clientes, accionistas… Los chilenos confían en eso. Esa es la oportunidad de imagen que tienen ante si las empresas y no aprovecharla, cada una en su dimensión y dentro de sus posibilidades, será tan frustrante como el propio terremoto.

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Desde una perspectiva política, la decisión de los chilenos de apostar por la alternancia en la Presidencia de la República marca un punto de inflexión muy relevante en la reciente historia de Chile, lo que constituye la demostración más evidente de la madurez política de un país que ha consolidado su democracia a pasos agigantados y que, a través de los gestos y expresiones, tanto de los vencedores como de los vencidos, ha dado una potente señal de respeto, estabilidad y saber hacer, que contrasta con otros países de la región, donde la democracia enfrenta dificultades y debilidades alarmantes por mor de un populismo exasperante y poco confiable. A partir del próximo 11 de marzo, el presidente electo y su Coalición por el Cambio, tendrán la oportunidad de devolver a Chile el impulso –perdido en parte— que tuvo en la década de los 90, profundizar en una gestión más ágil, eficiente y cercana del aparato público, así como acometer las reformas necesarias, con el claro objetivo –explicitado por Piñera— de que en un futuro próximo el país cruce el umbral del desarrollo.

Desde la perspectiva de la comunicación, la campaña desplegada por la coalición ganadora ha sido impecable, tanto en su articulación como en su ejecución, apoyándose en pocos mensajes, muy sencillos y entendibles, que fueron calando en un electorado que terminó por rendirse ante la necesidad de acometer cambios: cambios en la forma de gobernar, en las actitudes y en las personas. Algo a lo que contribuyó, sin duda, el evidente desgaste de una Concertación que lleva dos décadas en el poder sin mostrar signos de renovación, a lo que cabe añadir la inclusión en la campaña de Piñera de temas que atrajeron a electores no identificados con la derecha.

La estrategia de comunicación del presidente electo supo también convertir en capital político uno de los hechos más criticados por sus detractores, que apuntaban el conflicto de intereses que significaba para Piñera optar a la Presidencia de la República, siendo un activo hombre de negocios. Sin embargo, esos atributos de persona capaz, exitosa, ejecutiva y con habilidades para resolver problemas complejos, ha sido también una de las palancas de su éxito en las urnas.

Así las cosas, se inicia una nueva etapa tanto para gobernantes, como para gobernados. Dentro de esos últimos, numerosas empresas –locales y multinacionales, muchas de éstas españolas- se enfrentan ahora al difícil reto de conocer y darse a conocer en el nuevo mapa de poder. Han sido 20 años de construir relaciones que ahora se quedan viejas y surgen nuevas necesidades de Relaciones Institucionales, necesarias para el buen desarrollo de los negocios. Afortunadamente Chile permite desarrollar ese trabajo desde una óptica moderna de la Comunicación, plateándose un camino franco y transparente, similar al que se podría llevar a cabo en otros países desarrollados y basado en la elaboración de un mapa de públicos, la definición de mensajes claros sobre las fortalezas de la empresa y la gestión de una interlocución continuada y planificada, para generar una nueva confianza.

El nuevo Gobierno de Chile afrontará el reto de confirmar al mundo que la derecha puede gobernar eficazmente y con normalidad. Los empresarios con intereses en este país, deben ponerse manos a la obra para gestionar con eficacia sus relaciones con la nueva Administración.

Fernando Nadal
Vicepresidente
Estudio de Comunicación Chile

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Aunque parezca increíble, está ocurriendo, y tiene como sujeto pasivo a la industria salmonera de Chile. Una industria que, junto a la del cobre, la celulosa y la fruta, es uno de los cuatro pilares en los que descansan las exportaciones del país y, por tanto, buena parte de los ingresos de divisas. Sin embargo, desde que a fines de 2007 se constatara la existencia del llamado virus ISA, las empresas acuícolas locales se convirtieron en el blanco de duras críticas que provocaron la rápida pérdida de la reputación tanto de los productores salmoneros, como del producto mismo, dentro y fuera de Chile. Este hecho, unido a la caída del consumo derivada de la crisis económica internacional, ha provocado un drástico desplome de las ventas y, paralelamente, que países como Noruega, Canadá o Escocia estén desplegando una intensa campaña de ‘lobby’ para sustituir a Chile como suministrador.

Frente a la experiencia de Noruega, Canadá o Escocia, que en su momento enfrentaron también el virus ISA y cuyos gobiernos se emplearon a fondo para “lavar la ropa sucia en casa”, en Chile las autoridades parecieron optar por tomar distancia del problema y alinearse con los que cuestionaban a las empresas salmoneras, mientras que algunos políticos encontraron una excelente excusa, en pleno período preelectoral, para golpear a los responsables gubernamentales, utilizando como arma arrojadiza a una industria que veía como, además, se le abría otro complejo frente: el de los bancos acreedores, exigiendo garantías adicionales.

Encauzada la negociación con la banca y ‘ad portas’ de la nueva la Ley de Pesca, lo que resta ahora es restablecer la buena sintonía que debe existir entre empresas y Gobierno. Sólo así se recuperará la imagen, la reputación y la pujanza de una industria esencial para Chile, que ha sabido conquistar posiciones envidiables en los mercados mundiales y que el país no puede, ni debe perder, por mucho que otros lo pretendan.

Fernando Nadal
Vicepresidente
Estudio de Comunicación Chile

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