Nos encontramos, pues, en la antesala del “boom” que viviremos en el primer semestre de 2021. La estabilización del panorama nacional e internacional será el mayor impulsor de las operaciones corporativas. No obstante, este tipo de transacciones conviven con un elevado grado de incertidumbre a lo largo de todo el proceso. Desde una mala recepción por parte del mercado, la entrada de ofertas competidoras, hasta la rebelión de parte del accionariado, una junta de accionistas complicada, o la previsión de un resultado insatisfactorios…

La aparición de este tipo de situaciones amenaza el normal funcionamiento de la operación, especialmente cuando no tenemos capacidad de reacción… Si bien esto puede dificultar la labor de los asesores de comunicación, prepararse adecuadamente y con tiempo nos permitirá diseñar y ejecutar una comunicación efectiva, rápida y controlada, que será clave en un momento de tan alta exposición para una compañía.

En primer lugar, la labor de planificación y análisis previa será fundamental para prever los posibles escenarios y decidir la estrategia y acciones necesarias desde la calma, sin improvisar. Gracias a un análisis pormenorizado de las características de la operación detectaremos los posibles “titulares” y podremos adelantarnos a las principales preocupaciones de cada uno de los stakeholders: preguntas de los medios de comunicación, dudas de analistas, rumores dentro de la propia compañía sobre posibles duplicidades y el futuro de la plantilla tras la adquisición, etc.

Una comunicación fluida con los expertos legales y financieros facilitará que todas las caras de la operación estén alineadas y organizadas en todo momento. Crear un pequeño grupo de trabajo con representantes de cada uno de los asesores es útil para poner conocimiento en común, lo que nos ayudará a detectar conjuntamente situaciones que corremos el riesgo de pasar por alto al trabajar por separado. Este comité deberá dictar un calendario común y detallado de hitos clave de cada una de las fases.

Asimismo, una escucha activa y un análisis riguroso y permanente de las reacciones de los diferentes públicos sobre la operación permitirá medir la eficacia de la estrategia. Adelantarnos a los posibles riesgos o temores de nuestros públicos objetivo es lo que nos permitirá actuar con rapidez y allanar el camino hacia el éxito.

Aída Prados es consultora sénior de Estudio de Comunicación

@prados_aida

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Las operaciones de Fusiones y Adquisiciones comportan un trabajo en Comunicación al mercado, dirigido especialmente a accionistas, inversores, entidades financieras y empleados. Tanto interna como externamente una unión de dos o más empresas plantea siempre dudas sobre su conveniencia, viabilidad y riesgos que es necesario despejar con transparencia y proactividad.

La planificación y el estudio de los diferentes escenarios que se pueden producir y la estrategia para afrontarlos, son dos premisas básicas para el éxito. Hay que tener en cuenta que la información fluye en el mercado financiero con una rapidez vertiginosa y que es necesario tener preparado todo, antes de que los hechos se produzcan, para poder ir por delante de los acontecimientos.

Si los acontecimientos políticos no deterioran aún más la situación económica, todos los analistas prevén que las fusiones y adquisiciones sigan creciendo en España, en ese caso la Comunicación continuará jugando un papel clave para que sean exitosas.

Por @EstComunicacion

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Cuando dos compañías unen sus patrimonios y forman una nueva empresa por medio de una fusión, o, en el caso de una adquisición, cuando una compañía compra las acciones o activos de otra y toma su control, el objetivo final es crear valor, obviamente, siempre que sea mayor el de la empresa resultante que el que tienen las compañías de por sí. Pero definir este valor para considerar el éxito empresarial de una  operación de estas características no es sólo una cuestión aritmética de suma de activos, sino que es necesario también tener en cuenta otros aspectos. De las 13 acepciones de la palabra ‘valor’ que contempla el diccionario de la Real Academia Española, la primera dice que es “el grado de utilidad o aptitud de las cosas, para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite”. En todo proceso de fusión, por tanto, no es suficiente tener en cuenta las características tangibles de la operación sino otros valores que puedan sumar y algunos de ellos serán aportados por los trabajadores que la conforman. Lo cierto es que éstos tendrán que enfrentarse a un futuro incierto y desconocido que conllevará consigo inevitables cambios e incertidumbres y  sólo si los empleados de las organizaciones inmersas en el cambio no se resisten ante él y comienzan a fomentar y sentirse parte de una nueva entidad, con una cultura empresarial propia, se alcanzará el éxito empresarial y se creará valor para los accionistas. Para todo ello es un factor decisivo la Comunicación, pues ayudará a transmitir adecuadamente la estrategia de la Compañía en la etapa que comienza a los diferentes públicos.

Cumplir las promesas que se hacen sobre las sinergias que una fusión no es fácil y es necesario evaluar con antelación el impacto que puede tener sobre los grupos de trabajadores de las dos compañías que van a unirse. Integrar plantillas de dos empresas fusionadas y prepararlas para que pasen a formar parte de una misma cultura corporativa no es una labor sencilla, pero sí abordable con la aplicación de una Comunicación interna adecuada. Lo contrario puede convertirse en un error de gran calibre que termine provocando el fracaso de la operación. No olvidemos que lo que se une puede terminar separándose, o que, aun manteniendo la integración, la desmotivación de la nueva plantilla, la lucha entre los de un lado y otro y la falta de coordinación, puede acarrear un resultado que afecte de forma negativa a la correcta evolución de la nueva sociedad.

Simultáneamente a los aspectos financieros, legales y jurídicos, en una fusión debe planificarse el trabajo de Comunicación. Interna y, sin duda, también la Comunicación externa, para establecer el diálogo con los mercados y trasladar los términos de eficiencia y rentabilidad a sus stakeholders principales como son los accionistas, clientes e inversores. Pero nunca pueden olvidarse los empleados, pues estos necesitan conocer la versión oficial de la compañía y sentirse implicados. Tienen que recibir un mensaje homogéneo, veraz y creíble para poder hacer frente a los probables y casi inevitables rumores que se producirán en el proceso. Los trabajadores tienen que  sentirse importantes y tener claros los nuevos valores y la misión de la nueva organización. La nueva estructura de la compañía puede asentarse sobre sólidas bases empresariales pero éstas podrán tambalearse si no se definen las responsabilidades de la nueva organización y no se evitan los posibles conflictos internos que puedan producirse.

En definitiva, una Comunicación profesional, clara y transparente, es una herramienta esencial en procesos de cambio como el que implica una fusión o adquisición de cajas, y creará un valor determinante que se reflejará en el éxito empresarial de la operación y en la realidad económica de la nueva entidad.

Puede enlazar con Diario Abierto.

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Invertia, 25/01/2011.-

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Los medios de comunicación y los expertos insisten en que el saneamiento de nuestras instituciones financieras, especialmente el de las cajas de ahorros, necesita bastante más de lo realizado hasta ahora para que sean aceptados por los mercados internacionales. Se han producido tantas opiniones en este sentido que su repetición resulta ociosa. La más reciente, la de Jaime Caruana, director general del Banco de Pagos Internacionales y anterior gobernador del Banco de España, quien ha dicho claramente que las cajas deben de ser bancos para poder estar en los mercados internacionales de capital. Según Caruana, esta adaptación ha de hacerse con rapidez.

La duda es si el modelo de fusión fría, es decir, el SIP, puede ser el adecuado para que los bancos-cajas sean considerados internacionalmente como bancos, según los parámetros de la UE, del Fondo Monetario Internacional y de otros organismos, y, fundamentalmente, de los inversores. La respuesta de los mercados a las cuotas participativas y las emisiones de obligaciones y otros instrumentos de capitalización ayudará a despejarla. Por otra parte, la realización de nuevos tests para medir con más rigor la realidad de las instituciones financieras europeas también clarificará el panorama, porque las anteriores pruebas realizadas parecen haber aportado más confusión que claridad.

También estamos, en esta cuestión, en el eterno problema entre el ser y el parecer, que no siempre coinciden. Y, aunque pueda parecerlo, un Sistema Institucional de Protección no es exactamente igual que un banco. Por tanto, éste es un problema de imagen y también de realidad.

La voz de los expertos tiene estos ecos. La comunicación es más eficaz cuanto más claro es el mensaje que se debe transmitir. Y nuestras cajas, para generar la credibilidad y confianza que necesitan al día de hoy, deben ser capaces de trasmitir mensajes claros y creíbles. Lo de “banco-cajas” o “cajas-banco” no es fácil de entender fuera de nuestras fronteras.

Pues ha llegado el momento de pararnos, como decía Antonio Machado, a distinguir las voces de los ecos. Los ecos se repiten porque existen voces claras y potentes que dicen que, para reforzar la capitalización de las resultantes de fusiones y dotarlas de recursos propios, en definitiva, para asegurar su solvencia y viabilidad, tienen que cambiar su realidad o explicar con claridad su nueva realidad. En éste como en tantos casos, la conclusión no puede ser más rotunda y evidente: sea cual sea el modelo sin transparencia no habrá confianza.

Técnicos, juristas y, fundamentalmente, gobernantes y legisladores han de decidir si tienen razón las voces que afirman la necesidad urgente de cambiar la estructura de estos sistemas o si dejan que se extingan sus ecos.

Los comunicadores poco podemos decidir sobre el modelo, aunque si podemos señalar las dificultades de explicarlo. También podemos aconsejar que cuanto más claro sea el modelo, más parecido a lo que ya existe, más fácil será explicarlo. Y podemos señalar que para logar que las nuevas cajas, sean éstas SIP o banco, ganen la confianza de los mercados, sus directivos tienen ante si un trabajo que deben afrontar con rigor y profesionalidad, y que no es otro que mejorar la comunicación con los inversores, nacionales e internacionales, a los que hasta ahora no tenían que acudir pero de los que, a partir de ahora, dependerá en gran parte su futuro.

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Negocio, 12/01/2011.-

El Banco de España ha urgido a las cajas de ahorros a cerrar sus procesos de fusión y éstas van, a toda prisa, intentando completar la primera etapa de procesos tan complejos que hacen necesaria la cuidadosa preparación de las etapas que vendrán a continuación.

Por ejemplo, el ajuste de plantillas para racionalizar los recursos humanos y obtener su mejor aprovechamiento en la nueva estructura operativa que, inevitablemente, producirá el solapamiento de servicios corporativos de las fusionadas y de buena parte de las oficinas bancarias de zonas próximas. Y este ajuste puede producir, si no se lleva a cabo con rigor y aceptación, más problemas que ventajas.

Porque no se trata sólo de establecer el número justo de trabajadores de la plantilla que se corresponda con las necesidades de la resultante de la fusión. Lo principal, lo fundamental  diría yo, es integrar las plantillas de las fusionadas dentro de una misma cultura corporativa de valores asumidos y compartidos y de un sistema de trabajo eficaz y homogéneo. Pero esto no resulta fácil.

Es aquí donde adquiere una gran importancia y un valor, que puede ser decisivo, la Comunicación Interna. Sin esta guía para conducir y canalizar el gran flujo de relaciones que brota de una situación tan trascendente para la entidad financiera y sus trabajadores, las mesas de negociación podrán cerrar acuerdos laborales mas, difícilmente, podrán conseguir la verdadera integración.

La cultura corporativa no por inmaterial deja de ser decisiva. Las señas de identidad, los valores, el desempeño de la misión, la búsqueda de un objetivo común unen y fortalecen a la plantilla y son imprescindibles para que nazca y se mantenga la motivación de los trabajadores para afrontar una nueva situación, inevitablemente llena de inquietudes e incertidumbres. Es necesario depurar y transmitir esos valores, hacerlos visibles y entendibles, darles vida para que sean interiorizados y llevados a la práctica. En definitiva, las “nuevas Cajas” deben conseguir un espíritu de unidad y de esfuerzo, más valioso cuando mayores  son  las dificultades.

A menudo los trabajadores se quejan de que, en este tipo de situaciones, las compañías no cuidan el aspecto más humano del proceso de ajuste y se sienten víctimas de la insensibilidad de éstas que sólo les informan de las cuestiones de carácter laboral, puras y duras. No les falta razón pues,  cuando alguien cierra un capítulo en su vida mediante una prejubilación o una baja incentivada, valora especialmente el reconocimiento de su trayectoria, más cuanto más leal y dilatada haya sido. Asimismo, los empleados que inician una etapa nueva necesitan claridad y seguridad para entregarse a su trabajo con convicción y sin miedos. Y el remedio contra estas carencias no es otro que la Comunicación.

Por otra parte los propios departamentos que desempeñan esta función suelen ser, a la vez,  objeto y parte del ajuste, y han de conciliar esta realidad con el control eficaz de la tarea de comunicación. Han de diseñar y llevar a cabo sus propios planes y coordinar con las fusionadas un plan conjunto, integral y equilibrado para lo que, seguramente, carecen de experiencia, medios y objetividad. Tarea, pues, casi imposible. La solución, como en medicina y en tantos otros campos de la actividad humana, está en los verdaderamente expertos y más especializados pues, en caso contrario,  las consecuencias pueden ser muy negativas.

Seguramente lo firmaría Perogrullo, pero parece evidente y sencilla la deducción: fusionar dos o más cajas de ahorros, es decir unir sus ideas e intereses, sin integrar sus plantillas y motivar a sus trabajadores no parece lo más conveniente para que la fusión tenga un buen resultado, y a todos conviene que nuestra nuevas entidades financieras salgan de la crisis lo más fuertes que sea posible. 

Puede ver la reseña aquí o acceder a la página de Negocio.

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