• Lograr que nuestras organizaciones comprendan el impacto que los procesos sociales de creación de opinión e influencia tienen hoy sobre el negocio y conseguir impactar sobre ellos de forma eficaz.
• Gestionar con rigor la reputación de nuestra organización, en una sociedad que valora a las empresas no solo por su oferta de productos y servicios, sino el conjunto de intangibles que los complementan.
• Mejorar nuestra aportación como agente de cambio de nuestra organización, sobre todo en línea con los dos puntos anteriores.

Si estos son los grandes retos a los nos enfrentamos hoy los Dircoms, ¿qué papel corresponde a los empleados en cada uno de ellos? O, expresado a la inversa, ¿podemos los Dircom satisfacer esos tres retos sin prestar una atención específica -incluso prioritaria- a los empleados?

NUESTRA SOCIEDAD ESTÁ EN PERMANENTE CONVERSACIÓN

Nuestra sociedad -abierta y descreída- está en permanente conversación; conversaciones cruzadas y transversales, en las que cada persona participa con el altavoz de sus redes sociales y que cuenta con el patrimonio de credibilidad que le reconocen el resto de sus conciudadanos.

Los estudios son conocidos y sus conclusiones concluyentes: la sociedad desconfía de las fuentes corporativas y otorga mayor grado de confianza ya atención a aquellos que son percibidos como “alguien como yo”, sin intereses corporativos, pero que cuenta con información porque tiene vivencias sobre aquello de lo que se hable.

Llegados a este punto, interesa que cada organización, a la hora de configurar su estrategia de comunicación, se haga una pregunta: Nuestros clientes y nuestros potenciales clientes, ¿se parecen más a nuestro CEO o a nuestros empleados?; ¿de quién están más cerca y a quién van a escuchar con más atención, a nuestro CEO o a alguno de nuestros empleados, que quizá conozcan, quizá sigan o, simplemente, se encuentren una búsqueda en cualquier red?

CUESTIÓN DE VOLUMEN

No es solo cuestión de mayor proximidad de perfil y, por tanto, de credibilidad. También es cuestión de volumen. En la actual conversación social, el número importa. Y mientras que cada organización solo cuenta con un CEO -o con unas decenas de directivos-, empleados tiene cientos, miles, quizá decenas de miles.

Obviamente, precisamos gestionar con todo cuidado la visibilidad y el prestigio del CEO, porque es un motor para la notoriedad, la reputación y la influencia social de la organización; pero, cuando salimos del elitista y reducido mundo de los periódicos económicos, nos encontramos con miles de conversaciones que, según sea nuestro negocio, pueden tener un gran impacto en los resultados y en los que necesitamos del compromiso de los empleados. Cientos o miles de voces creíbles que pueden ayudarnos a ser socialmente influyentes y a lograr una excelente reputación.

OBJECIONES FRECUENTES

Me anticipo a dos objeciones frecuentes. La primera: los empleados no tienen ningún interés en alinearse con la empresa en la que trabajan para fomentar de la reputación de esta; incluso, pueden actuar conscientemente para deteriorarla. Existen ejemplos en los medios de comunicación que parecen validar esa afirmación.

La segunda: Si la dirección quiere implicar a los empleados en asumir un rol activo en la conversación social, asume el riesgo de perder el control sobre las voces que utilizan el nombre de la empresa.

El aprendizaje y la experiencia que compartimos en este programa del IE-Dircom afirman lo contrario. Si nos centramos en la segunda objeción, nos limitaremos aquí a una pregunta: ¿tiene sentido seguir hablando hoy de control de la conversación? ¿Nos despertamos ya, por favor?

En cuanto a la primera objeción, decenas de experiencias directas nos permiten asegurar que los empleados comprenden con facilidad el interés que supone para ellos ser percibidos como empleados de una empresa de prestigio, así como el deterioro de su imagen que se produce cuando su entorno interpersonal conoce que trabaja en un lugar social desprestigiado.

LA REPUTACIÓN Y EL PAPEL DE LOS EMPLEADOS

Es necesario incluir la reputación y el papel de los empleados en los procesos de influencia social dentro de la agenda de comunicación interna. Sabemos hacerlo y los resultados son sorprendentes.

Si logramos, trabajando junto con el resto del equipo directivo -RRHH, negocio, finanzas…-, comprometer a los empleados en el esfuerzo de influencia social y de reputación que los negocios demandan, el Dircom se habrá convertido en ese relevante agente de cambio al que aspirábamos en el reto que citábamos en tercer lugar al inicio de este texto.

De todo ello, de cómo hacerlo en la práctica y de cómo lograr tener una conversación influyente con el resto de directivos sobre el compromiso de los empleados con la reputación y con un mejor desempeño -alineado con los objetivos de la organización-, hablamos en nuestra asignatura de Comunicación Interna en el Programa Superior de Dirección de Comunicación que organizan el IE y Dircom: dos organizaciones líderes en conocimiento sobre management y sobre comunicación juntos para formar a Dircoms con un impacto real y reconocido en el negocio.

Pablo Gonzalo Molina, Socio en Estudio de Comunicación España, para IE Exponential Learning Blog.

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Estas situa­ciones provocan el desbordamiento de la representación laboral legalmente constituida, poniendo en graves dificultades el devenir del proceso negociador. La dirección observa cómo sus interlocutores sindicales quedan desautori­zados, las posturas se radicalizan y desaparece casi por completo la flexibilidad necesaria para culminar toda negociación. ¿Cómo comunicarse con los empleados en un entorno cambiante?  Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación España, lo explica en este artículo para la revista ORH, Observatorio de Recursos Humanos. Puedes leerlo a continuación.

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Madrid, 11 de julio de 2019. – Hoy se ha celebrado la II Edición del Foro de Comunicación en Salud, en la que han participado profesionales de empresas, instituciones, laboratorios, asociaciones de pacientes, colectivos científicos y profesionales, hospitales y patronales. Entre ellas, Farmaindustria, Fenin, Clínica Universitaria de Navarra, Consejo General de Enfermería, Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM), Fundación Más Que Ideas, Consejo General de Farmacéuticos, Sociedad Española de Patología Digestiva, Bayer, Pfizer, Asociación Española de Medicamentos Genéricos (AESEG), Fundación Unoentrecienmil, Sociedad Española de Hematología y Hemoterapia, Sociedad Española de Directivos de la Salud (SEDISA), etcétera.

Este Foro es una comunidad para el diálogo e intercambio de know how abierto a los profesionales de la Comunicación del ámbito sanitario que aborda y analiza periódicamente diferentes temas de interés y actualidad en materia de Comunicación en el ámbito de la salud.

La Directora del Área de Salud de Estudio de Comunicación, Rosa María García, ha presentado esta edición bajo el título “Empresas, empleados y redes sociales, luces y sombras de una relación necesaria” y ha destacado que “las redes sociales son un poderoso activo para las empresas cuyo correcto uso puede dar buenos réditos, pero las compañías también deben ser conscientes de que su uso activo por parte de sus empleados también tiene riesgos. Por ello es importante contar con una estrategia de comunicación digital apropiada”.

El acto ha contado con las intervenciones de Pablo Gonzalo, socio responsable del Área de Comunicación Interna en Estudio de Comunicacion, y el Director de Comunicación de Farmaindustria, Francisco J. Fernández, que han puesto en común algunos casos de éxito en la gestión de la relación de los trabajadores con el entorno digital y las tendencias más actuales en campañas de Comunicación Interna.

En su ponencia, Pablo Gonzalo puso de manifiesto la importancia de convertir la relación con los trabajadores en un win-to-win, entendiendo las redes sociales como “una herramienta muy eficaz para alinear los mensajes de los empleados con los de la compañía, convirtiéndoles en difusores y co-creadores de contenido, empoderándoles así en su actividad profesional y potenciando su marca personal”, lo que en muchas ocasiones es la única forma de retener el mejor talento en la empresa.

Gonzalo, además, apuntó que “perder el miedo a fomentar la interacción de los empleados en el entorno digital y formar parte de la conversación sobre la compañía es esencial para fomentar su conocimiento y reconocimiento profesional en la empresa y convertirles en prescriptores de la marca”. Asimismo, señaló la conveniencia de involucrar a los empleados en el proceso de comunicación en situaciones de crisis.

Por su parte, Francisco J. Fernández, dircom de Farmaindustria, compartió el caso de éxito de su campaña #WeWantRest, una iniciativa europea enmarcada dentro de la estrategia digital de la organización “que ha servido para explicar a los diferentes grupos de interés la realidad del sector farmacéutico a través de los profesionales, elaborando contenidos sencillos para redes sociales, con un enfoque didáctico y pedagógico sin perder rigor profesional”.

Según el directivo, esta acción ha mostrado la importancia y necesidad de “incorporar a los profesionales en las campañas, ponerles cara y voz, humanizar los mensajes de la asociación y divulgar el expertise de los profesionales, siendo también una oportunidad para incrementar su orgullo de pertenencia y su compromiso con la entidad y el sector de actividad”.

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No hay plan estratégico que no contemple la digitalización entre sus retos. No hay discurso de directivo que no contenga referencias a la necesaria transformación digital.

Como la digitalización es un lugar común en el relato de los directivos, pocos se plantean antes de compartirlo con sus empleados cómo lo entienden, viven y valoran estos. Y hacen mal. Es muy poco frecuente que el director imagine la película que está rodando de la misma forma que el iluminador, la actriz o el extra de las escenas peligrosas.

Para el directivo, digitalización significa sostenibilidad de la capacidad competitiva, sobrevivir en los nuevos tiempos, anticiparse a posibles nuevos competidores. En definitiva, significa ser y estar en el siglo XXI… ¿Y para los empleados?

No es posible responder con rigor a esa pregunta, porque cada organización -y, a veces, cada colectivo profesional que la compone- genera su propia respuesta, de acuerdo con las consecuencias que los empleados anticipan de la misma.

Entre los clientes de Estudio de Comunicación, tenemos empresas cuyos empleados demandan priorizar la digitalización de los procesos en los que participan, porque conocen o intuyen las ventajas que la misma aportará a su trabajo y el aprendizaje que les reportará. Quieren ser agentes activos, coprotagonistas de una digitalización que transformará a mejor sus trabajos y -también, aunque no lo verbalicen- elevará su empleabilidad.

Sin embargo, también tenemos clientes cuyos empleados cuando oyen “digitalización” no escuchan “futuro”, sino todo lo contrario: interpretan “eficiencia”, “reducción de costes” y, ya sin comillas, pérdida de empleos.

Es necesario aclarar que no siempre esas interpretaciones o reacciones tienen una relación veraz con las consecuencias previsibles de la digitalización. Las interpretaciones están condicionadas por la cultura de cada organización y esta siempre es un destilado de los aprendizajes del pasado. Interpretamos el hoy desde el ayer; es muy difícil hacerlo desde el mañana.

Como es obvio, en estas organizaciones “resistentes”, cuánto más entusiasta se muestra el bienintencionado directivo hablando de digitalización, más temores y más rechazos genera entre sus empleados. Una distancia que no ayudará ni la transformación de los procesos ni al incremento del compromiso.

Una vez más, concluimos en la importancia de la escucha, de la comprensión del otro como sustento para ser influyente. Desde la dirección podemos estar convencidos tanto de la necesidad como de la bondad de la digitalización -o de cualquier otro cambio-, pero la clave para liderar la transformación no es cómo la interpreta el directivo, sino cómo la sienten y la valoran “ellos”, aquellos que han de acompañarnos en el camino y que pueden embarrar la ruta hasta hacerla impracticable.

Porque liderar la transformación no es liderar un proyecto: significa liderar a las personas que hacen realidad ese proyecto.

Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación España.

@pablo_gonzalo

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Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación, y Concha Gómez, directora del área de Comunicación Interna, hablaron en sus ponencias sobre La transformación digital de la comunicación con y entre los empleados, y Las personas utilizan la tecnología cuando la sienten a su servicio ¿Cómo lograrlo?, respectivamente, ante cerca de una treintena profesionales de sectores de la banca, desarrollo tecnológico, formación, etc.

Beezy es una herramienta de trabajo colaborativa similar a una Intranet, basada en la tecnología de la suite de productos de Office 365, y estuvo representada por su account manager, José Luis Cruz, que se centró en la importancia de que los empleados tengan una conexión emocional con su empresa en entornos profesionales cada vez más digitalizados.

Estudio de Comunicación mostró un gran interés por esta herramienta y como afirmó Pablo, “necesitamos que las personas comprendan el valor que para ellos tiene la tecnología”. Además, destacó que “la comunicación interna tradicional ya no sirve y tiene un grado de credibilidad social bastante bajo”.

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Al hilo de este conflicto, conocimos que Amazon había seleccionado a algunos de sus empleados, a los que ha creado perfiles en Twitter -todas las cuentas incluyen la etiqueta “Amazon FC”-, y a los que compensa económicamente por su actuación pública en defensa de la reputación de la empresa. Aquí tienes el enlace a la información.

Estos empleados se autocalifican como voluntarios y, en sus propias palabras “me pagan por compartir mis experiencias y conocimientos” sobre la empresa en la que trabajan.

Son frecuentes los programas de “embajadores” con los que empresas estimulan a algunos de sus empleados -voluntarios o preseleccionados- para que difundan o compartan contenidos en las redes sociales favorecedores de la reputación de la organización. Esos programas suelen ir acompañados de algún tipo de reconocimiento para los participantes, pero es infrecuente que este adquiera la forma de compensación económica directa, como parece ocurrir en este caso.

La voluntariedad y la compensación son factores que se mueven en dos planos distintos. Hacer que convivan puede afectar a la credibilidad de los mensajes. Por otro lado, no me resisto a reconocer la valentía que muestran algunos de los tuits de estas personas, sobre todo sabiendo de la tensión que el conflicto ha adquirido en algunos momentos.

Cada empresa y cada circunstancia marcan el espacio de lo que es posible y de lo que es conveniente. Esta experiencia colabora a ampliar el debate.

Por Pablo Gonzalo,  socio de Estudio de Comunicación España.

@pablo_gonzalo

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Gracias a Facebook, un buen amigo me pone tras la pista de un vídeo en el canal de “El Mundo” en YouTube. Tiene, como los textos de Carr, un título muy explícito: “La era de la incomunicación”. Obviando algunos errores de bulto (como el de calificar a internet como “una máquina”), los argumentos sobre las consecuencias negativas tanto psicológicas como sociales de sustituir la comunicación interpersonal por las interacciones en las redes sociales son expresados con claridad y contundencia.

Mi resumen del video: Cuando miramos al móvil buscando nuestro reflejo, cuando medimos nuestro éxito social -y nuestro valor como individuos- en función de las interacciones que nos llegan a través de las redes sociales, nos estamos olvidando de quiénes somos para quedar dominados por la ansiedad de hacer crecer la sombra que proyectamos.

Una vez más, y como ya nos advirtió Umberto Eco, ante un fenómeno que transforma nuestra sociedad, sus analistas se dividen dos bandos enfrentados: los “apocalípticos” (que solo ven el inminente desastre) y los “integrados” (que cantan con entusiasmo las ventajas), sin posibilidad de diálogo. Muy propio de esta sociedad cada vez más polarizada, en la que el éxito -y el negocio- parecen estar siempre en los extremos.

Es divertido destacar que este vídeo “apocalíptico” sobre internet y las redes sociales llega a mí gracias a que un “integrado” utilizó Facebook con enlace a YouTube. También merece alguna sonrisa que el vídeo mismo tiene una factura muy propia de las redes sociales y fue subido por ellos a una de esas redes que tanto critican. Vamos, que en lo único en que partidarios y críticos parecen estar de acuerdo es en la utilidad de las redes para difundir sus alegatos. Sin esas denostadas redes, ¿cómo estos mensajes podrían haber alcanzado en cuatro días las 15.351 visualizaciones que se registran cuando escribo estas líneas? Por utilizar sus palabras: ¿buscaron mi reflexión o solo mi impresión –like– cuando lo publicaron?

Claro que lo mío es peor. Cuando escucho a un integrado entusiasmarse con la democratización del diálogo social, todas las razones de los apocalípticos resuenan en mi cabeza; cuando un apocalíptico vaticina la inevitable degradación del raciocinio, miro en Twitter a ver si ha pasado algo nuevo. No me pongo por encima del debate; me irrita la ausencia de un diálogo cuyas conclusiones necesitamos.

Las redes sociales son solo una herramienta; con una poderosa capacidad de transformación social, pero solo una herramienta. También en su momento lo fue la rueda; nos cambió la vida, pero nadie culpa al neumático cuando una persona fallece atropellada. Seguimos siendo las personas quienes alimentamos las redes sociales; también son personas quienes programan los bots que actúan para confundirnos.

Que existan agentes económicos o políticos interesados en manipular los procesos de construcción de opinión pública no es nuevo. Lo que ha cambiado son los instrumentos que utilizan; instrumentos poderosos pero frente a los que no estamos totalmente indefensos.

Si solo damos crédito a aquello que coincide con nuestros prejuicios, somos nosotros los que nos empobrecemos. Nunca tuvimos tan fácil y tan barato buscar en la red otras fuentes contradictorias, ampliar nuestros horizontes y, de paso, desconcertar al algoritmo.

Si difundimos acríticamente contenidos inciertos porque nos resultan divertidos o porque son molestos para otros, somos nosotros los que agredimos y los que destrozamos nuestra credibilidad. Nunca tuvimos tan fácil contrastar una información antes de retuitear.

Si confundimos “seguidores” y “likes” con amigos y rondas de cerveza, es que buscamos sustitutos fríos para la carencia de calor humano que padecemos. Las redes no generan soledad, aunque pueden camuflarla.

En definitiva, como buen “integrado”, creo que felizmente las redes sociales permiten a muchos ser agentes activos y corresponsables de la conversación social. Como preocupado “apocalíptico”, me pregunto si dar metralletas a los monos fue buena idea; perdón, quería decir que está en nuestra mano dejar de comportarnos como monos en las redes sociales, disparando a todo lo que se mueve y confundiendo un botón con un abrazo.

Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación

@pablo_gonzalo

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En la edición de este año se presta especial atención a la repercusión de las Fake News -algo que preocupa a todos pero que hoy ocupa más a los profesionales de las instituciones públicas que a los del sector privado-, así como a la satisfacción profesional y al compromiso de los profesionales que componen los equipos de Comunicación -en situación no preocupante, pero sí mejorable-.

Sin cuestionar el interés de esos dos temas, mi atención se ha centrado sobre otros dos. El primero de ellos es un clásico: ¿Qué asuntos son los prioritarios para los Directores de Comunicación? Los tres primeros, a significativa distancia del resto, son:

1. Construir y mantener la confianza social en la organización (seleccionado por el 39,5% de los participantes)
2. Vincular sólidamente la estrategia empresarial y la comunicación (37,7%)
3. Hacer frente a la evolución digital (36,8%)

Lo más significativo de esta lista es la ausencia de novedades: seguimos en lo que estuvimos; el ECM se viene realizando desde 2007 y estos tres temas han formado parte del top-five de preocupaciones de los DIRCOM de forma invariable durante los últimos diez años (gráfico adjunto; pg. 47 del informe; accesible en el enlace incluido al inicio de este texto).

Ahora bien, la persistencia de estos tres retos en nuestro ranking de preocupaciones merece una valoración diferenciada para cada caso:

• La digitalización de la comunicación se va “normalizando” en la gestión de los DIRCOM: Ahora ocupa la tercera posición entre nuestras prioridades, mientras que en 2010 y 2011 ocupó el primer puesto de forma destacada, veinte puntos porcentuales por encima del rango de respuestas actuales.
• Parece lógico que el fomento de la confianza y de la reputación permanezcan de forma estable entre los “issues” prioritarios de los DIRCOM, en tanto que constituyen una de las principales responsabilidades de nuestra gestión, en especial en estos tiempos de desafección social con las fuentes corporativas.
• Sin embargo, no es fácilmente comprensible que la vinculación entre la estrategia de negocio y la comunicación siga constituyendo -diez años después- uno de nuestros principales retos profesionales. Lograr encastrar la comunicación dentro de la estrategia de negocio no es una función a gestionar -como la confianza o la reputación-, es un básico para conseguir hacer una gestión eficaz de la comunicación y para poderlo demostrar. Parece claro que nuestra comunidad profesional no logra progresar suficientemente en este camino: los propios autores del estudio califican este resultado como indicativo de “un desafío sin resolver en la profesión”; (pg. 44).

El ECM permite diferenciar resultados por países. En España, el reto de vincular la comunicación con la estrategia de negocio es citado por el 49% de los participantes, diez puntos más que la media global; ocupando la segunda posición entre los 22 países europeos participantes. ¿Todavía estamos así?

El segundo aspecto que ha llamado mi atención es la relación entre liderazgo y comunicación. En tanto que el tema es muy amplio y el informe lo analiza desde distintas perspectivas, destaco tres aspectos concretos:

1. La sensibilidad hacia la comunicación es mucho mayor entre los CEOs (77%) que entre los directivos de línea o de segundo nivel (58%); (pg. 54). Mi conclusión es clara: no basta con centrar nuestros esfuerzos profesionales en convencer y alinearnos con el CEO; el Comité de Dirección también existe y, desde sus diversas funciones, es quien pilota esa estrategia de negocio con la que deseamos vincularnos.
2. La cultura de comunicación interna que domina en las organizaciones -según es percibida por los propios profesionales de la función- sigue siendo significativamente unidireccional (el 37% no reconoce que en su organización se practique la comunicación “en dos direcciones”) y solo el 58% afirma que se comparte la capacidad de tomar decisiones con los empleados; (pg 55). Estos datos evidencian que, aunque son muy frecuentes las menciones a la bidireccionalidad de la comunicación interna y al necesario empoderamiento de los profesionales, en ambos campos existe un amplio espacio de mejora.
3. El diálogo y la cohesión dentro de los propios equipos de Comunicación parece deficiente: Los directores ofrecen una valoración sobre sus propias capacidades y habilidades directivas significativamente mejor que las que les asignan sus equipos. Los resultados sobre este tema se muestran en el gráfico adjunto (pg. 58), pero es especialmente significativo el que aparece en último lugar: en una escala de 1 a 7, los DIRCOM se autocalifican como “excelentes líderes” con un valor de 5,24, mientras que sus colaboradores rebajan esa calificación a 4,66 ó a 4,43.

Parece pertinente recordar que los líderes no son nombrados por ningún poder formal; los DIRCOM, como el resto de los directivos, seremos líderes si así somos reconocidos por aquellos que aceptan autoconsiderarse como nuestros “seguidores”.

Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación

@pablo_gonzalo

La entrada La vinculación con el negocio y la gestión del liderazgo: retos clave para los directivos de Comunicación se publicó primero en Estudio de Comunicación.

No interesa aquí esa controversia legal, sino otras cuestiones vinculadas a la gestión de las personas en este tipo de empresas. Desde la perspectiva del desarrollo de sus negocios, hay tres puntos poco discutibles:

1. Los clientes de esas plataformas son atraídos por unas “promesas de servicio” realizadas por estas. Los clientes adquieren el servicio prometido por la empresa.
2. La prestación del servicio ocurre por medio de la interacción de unos “trabajadores” que actúan en nombre de esas plataformas ante sus clientes. Sea bajo el régimen laboral que sea, esos “trabajadores” -con su actitud y con su comportamiento- están protagonizando el servicio que de hecho recibe el cliente.
3. El contraste entre las expectativas generadas por la “promesa” que realizó la plataforma y la experiencia real que vivió el cliente en su interacción con el trabajador que le ha sido asignado, marcará su deseo de volver o no a utilizar dicho servicio y de movilizarse para su recomendación o para su descrédito.

Por tanto, más allá de la regulación laboral que les vincule, parece claro que esas plataformas debieran poner atención y esfuerzo para asegurarse que las personas que prestan el servicio ante los clientes…

• Conocen bien la promesa de marca y de servicio que la plataforma ha ofrecido a los potenciales clientes.
• Comprenden cómo esa promesa de marca y de servicio repercute en los comportamientos que ellos -los trabajadores- tienen que desempeñar ante los clientes.
• Disponen de mecanismos de diálogo para reportar y encontrar soluciones ante incidencias y oportunidades de mejora.
• Conocen y valoran las ventajas que un excelente desempeño reporta tanto a la empresa como a ellos.

Estos y no otros son los objetivos que persigue la comunicación interna en cualquier organización, por lo que resulta plenamente pertinente su activación también con este tipo de colectivos. Y si el término “interno” causa inquietud por sus posibles consecuencias legales, utilícese cualquier otro… pero no por ello esa conversación plataforma/trabajador dejará de ser menos necesaria.

Porque, aunque a veces aparezcan informaciones que pueden generar alguna confusión (por ejemplo en Retina: “Algoritmos como jefes, exoesqueletos… Así está cambiando el mundo laboral”), conviene distinguir entre la gestión operativa que puede realizar un algoritmo -al indicar a cada trabajador qué cliente debe recoger o qué pedido debe entregar- y la gestión del compromiso de las personas que -sean o no empleados dependientes- protagonizan la prestación del servicio ante los clientes.

Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación

@pablo_gonzalo

La entrada ¿Tiene sentido hablar de “comunicación interna” en las empresas que dicen no tener empleados? se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Las jornadas tituladas «Maximizar el valor aportado por la comunicación interna al negocio» han abordado los principales temas de actualidad en este sector y, concretamente, Pablo Gonzalo ha explicado cómo se puede incrementar la credibilidad entre los empleados y cómo maximizar el valor aportado por la comunicación interna al negocio.

«Hay que dejar de hablar de comunicación y empezar a hablar de negocio, los responsables de comunicación han querido que los directivos sepan de comunicación cuando es el dircom el que debe saber del negocio de la organización»

La entrada Pablo Gonzalo en la Jornada Dircom Castilla y León sobre comunicación interna se publicó primero en Estudio de Comunicación.