Habitualmente nos encontramos que estos departamentos de Comunicación Interna realizan su cometido supeditadas a la Dirección de Comunicación o a la dirección de Recursos Humanos o Personas. Muchas veces el encaje del departamento en una de estas dos “patas” de las organizaciones afecta a la manera en que se gestiona la comunicación interna y su impacto en la organización.

Cuando la Comunicación Interna depende de la Dirección de Comunicación, su enfoque tiende a ser más estratégico y alineado con la imagen corporativa y los objetivos globales de la empresa. En este contexto, en la Comunicación Interna suele tener predominancia el énfasis en la consistencia del mensaje: se asegura que los mensajes internos estén alineados con la comunicación externa, creando una narrativa coherente tanto para los empleados como para los públicos externos. Esa respuesta coordinada también suele observarse en las situaciones de crisis, especialmente aquellas no derivadas de conflictos laborales, en que la gestión de los mensajes debe estar muy coordinada.

Por otro lado, existe un predominio del desarrollo de herramientas y de canales de comunicación, para la gestión efectiva de los mensajes dentro de la organización, intentando cubrir a todos los públicos, aunque a veces se quedan cortos en cuanto al valor que aportan al usuario más allá de la mera información.

Cuando la Comunicación Interna depende de la Dirección de Recursos Humanos o Personas, el enfoque suele estar más centrado en potenciar y redondear el bienestar y el desarrollo de los empleados. En ese sentido prima la comunicación que responde y tiene en cuenta las necesidades y preocupaciones de los empleados, con mayor información sobre beneficios sociales, políticas laborales y oportunidades de desarrollo profesional. Por dicha vía se trabaja en la mejora del clima laboral, fomentando un ambiente de trabajo positivo y productivo a través de una comunicación abierta y transparente.

Es cierto, además, que los equipos de Personas suelen tener un puesto más claro en los comités de dirección de las organizaciones y, por tanto, generalmente, cuentan con información más cercana al negocio para comunicar. Esto implica, a veces, mayor calidad para comunicar los elementos importantes de la organización y una comunicación más cercana a lo operativo.

¿Cuál de ambos enfoques para la Comunicación Interna es mejor? Pues ni uno, ni otro. La posición del departamento de Comunicación Interna dentro de la estructura organizativa obedece normalmente a índoles culturales de la compañía y a una evolución histórica. Lo verdaderamente relevante es un enfoque híbrido, o al menos coordinado, que asegure una estrategia integral que vele por la coherencia del discurso, pero sin perder nunca de vista a nuestro principal público, los empleados. Ser capaz de comunicar en base a sus preocupaciones e inquietudes para poder convencer desde sus argumentos y poder desplegar una comunicación verdaderamente influyente.

Por Pedro Soto, director del Área de Comunicación Interna en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

La entrada Hacer comunicación interna: ¿desde comunicación o desde Recursos Humanos? se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Ésta ha sido una de las principales conclusiones del encuentro online organizado por el Foro de CI de Estudio de Comunicación ‘Cómo podemos impactar más y entendernos mejor con los directores de RRHH’, que ha estado dirigido por Pablo Gonzalo, Socio de la Consultora, y ha contado con la participación de Beatriz Barreto, Head of People Business Area Networks de ERICSSON y Feliciano González, Chief Human Resources Officer de LAFARGEHOLCIM. Los expertos han compartido sus experiencias sobre las relaciones que se establecen entre los departamentos de Comunicación y RRHH.

Pablo Gonzalo ha destacado que la clave está en conocer la situación de las personas y en la capacidad de integrar las misiones de los dos departamentos para ofrecer valor a la organización, basándose en una Comunicación Interna que ha evolucionado hacia la sencillez descartando “los discursos ampulosos y poniendo el énfasis en la claridad”.

Por su parte, la directiva de ERICSSON, Beatriz Barreto, ha explicado que para ella la Comunicación Interna ha evolucionado de forma muy notable en los últimos años y ha favorecido las relaciones entre los departamentos. En cuanto a los cambios a los que ha hecho referencia ha explicado que “antes había una información controlada y limitada; ahora, sin embargo, muchos de nuestros empleados se lamentan de saturación. Han cambiado mucho los canales, reforzando la interactividad, que nos ha sido muy útil en este tiempo de Covid. Además, y como tercer factor, también creo que hay más continuidad y sencillez en los mensajes, lo que me parece positivo”. Beatriz ha coincidido con Pablo Gonzalo en cuanto a la necesidad de que “la persona de la organización que comunica debe basarse en la cercanía, la transparencia y la credibilidad” y ha señalado la importancia de “tener bien equipados a los managers para esta tarea”.

Feliciano González, Chief Human Resources Officer de LAFARGEHOLCIM ha reconocido que “generalmente, los directivos de RRHH nos enfrentábamos al mundo de la comunicación con desconocimiento, pero, hoy en día, nuestra colaboración es imprescindible porque los planes de RRHH funcionan cuando tienen un plan de comunicación detrás que los respalde. No es sólo cuestión de lo que haces, sino de cómo se percibe, se acoge y se valora lo que haces”. Ha dado valor también al hecho de que, en la actualidad, en las organizaciones se pueda comunicar en tiempo real: “Nuestros canales están muy activos y nuestro objetivo principal es potenciar la empatía y orientarla en la misma dirección, porque necesitamos que los empleados participen en la estrategia de la compañía”.

Por último, Pablo Gonzalo ha expuesto que la función comunicadora de los directivos es fundamental, porque “no hay liderazgo sin comunicación, y ésta tiene que ser sistemática, periódica, y ordenada”.

La entrada “Comunicación y RRHH deben trabajar juntos para aportar valor a su empresa” se publicó primero en Estudio de Comunicación.

El Covid-19 nos ha afectado desde tantos ángulos a la vez que aún tenemos dificultades para poder tomar perspectiva y analizar el cómputo global. No solo ha perjudicado nuestra salud y nuestra economía, también nos ha puesto a prueba en el sentido más humano, y nos ha hecho reflexionar sobre lo vulnerables que podemos llegar a ser si no tenemos un buen plan de contingencia.

Sin llegar a entrar en cómo ha afectado la crisis del Covid-19 en cuanto a los aspectos sociales, económicos, empresariales y humanos, como han hecho mis compañeros en este mismo blog y cuyos post no dejo de recomendar, quisiera compartir una reflexión acerca del futuro y de las cosas que van a cambiar a partir de ahora.

La llegada de una pandemia a escala global y las consiguientes medidas para tratar de frenar el contagio y proteger a las personas de sus efectos en la salud, en la economía y a nivel laboral han descubierto a muchos elementos como el tele-trabajo, algo con el que la mayoría de las empresas no estaban familiarizadas y que han tenido que incorporar prácticamente de la noche a la mañana. Aquellos centros de trabajo que nunca habían tenido la necesidad de ejecutar esta práctica no podían saber lo que esto supone en términos de conciliación. En cierto modo, la imposición del tele-trabajo para todos los sectores que pudieran aplicar este sistema ha ayudado a romper silos en las propias direcciones, y ha puesto en valor éticas y perspectivas laborales tan innovadoras como interesantes.

Irónicamente, aunque la iniciativa estrella para paliar los efectos del Covid-19 en nuestra sociedad ha sido el distanciamiento social, esta separación entre personas nos ha ayudado a conectar todavía más, aplicando la idea de alejarnos primero para aprender a volver a acercarnos. Pero, sobre todo, a acercarnos bien. La base del tele-trabajo eficaz radica en, precisamente, mantener un contacto directo y constante entre los equipos, una estrecha inmediación entre las personas que ha ayudado a traer agilidad y transversalidad a las compañías. Sumado a ello, los valores más humanos también han ganado relevancia en los métodos de trabajo y en la coordinación en las cadenas de mando. Trabajar a distancia ha estimulado nuestra empatía hacia nuestros compañeros y sus situaciones personales, y la confianza se ha vuelto un elemento indispensable a la hora de mantener un trabajo en equipo óptimo, como haríamos si estuviéramos todos juntos en el centro de trabajo. En definitiva, nos hemos demostrado, con éxito, que otras formas de trabajo también son posibles.

Nuevos cambios están por venir

Con este cambio de paradigma y la revelación que nos ha traído la crisis del Covid-19 sobre la importancia de estar preparados, podemos empezar a sopesar los cambios que vamos a vivir con total certeza a partir de la recuperación de nuestras antiguas dinámicas laborales, si es que, en algún caso, se pueden mantener inalterables los mismos elementos de siempre.

Por un lado, es innegable que las direcciones de las compañías van a invertir más esfuerzos y fondos en comunicación interna y en la dirección de personas. Establecer canales fluidos, claros y efectivos entre los diferentes departamentos es crucial para mantener a los empleados al tanto de las decisiones de la empresa y generar un engagement sólido. Esto ayudará, además, a alimentar el orgullo de pertenencia de los trabajadores. Lo que lleva aparejado, sin ninguna duda, la mejora de las dinámicas digitales tanto en la propia empresa como en la comunicación externa, prestando más atención a las plataformas internas como el cuidado de los perfiles sociales en las distintas plataformas. Además, también se reforzará la importancia de la formación de portavoces que estén preparados para utilizar estos canales y ser capaces de comunicarse con todos sus públicos objetivos de forma inmediata.

Por otro lado, la posibilidad de incorporar un mayor porcentaje de dinámicas de tele-trabajo va a ser una opción muy estudiada por las empresas tras el fin del actual confinamiento. Es imprescindible que las compañías aumenten el músculo de sus políticas de RRHH, e inviertan en la tecnología más apropiada para poder darles soporte.

En definitiva, si queremos aprender de esta situación para no volver a pincharnos con sus espinas cuando entremos en el jardín de otra crisis, que lo haremos, es mejor aprender de la experiencia y estar preparados con medidas y planes de prevención. Y, sobre todo, mucha, mucha comunicación.

Por Mérida Miranda, consultora de Estudio de Comunicación.

La entrada Los cambios en la comunicación del futuro se publicó primero en Estudio de Comunicación.

El próximo lunes 28 de octubre, en Estudio de Comunicación, contaremos con Rajeev Peshawaria, CEO del Centro de Liderazgo Iclif  y reputado escritor, que participará en un Desayuno en el que hablará sobre las claves del liderzago ejecutivo dentro de las empresas.
Moderarán la conversación José Leyún, prestigioso headhunter, y Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación.

La entrada Open Source Leadership: desayuno de trabajo con Rajeev Peshawaria en Estudio de Comunicación se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Uno de los principales objetivos  de estas compañías es presentarse como una buena empresa en la que trabajar para, en definitiva, atraer al mejor talento disponible. Los “caladeros” de nuevos talentos son fundamentalmente universidades y otras empresas. Tras una experiencia más o menos breve, el candidato siente que no se han cumplido sus expectativas. Después de eso, no tiene reparo en buscar nuevas oportunidades. En resumen, profesionales recién licenciados o con una breve trayectoria profesional listos para dejar su impronta en organizaciones deseosas de recibir savia renovada.

Y la verdad es que es una buena estrategia, sumar siempre lo fue.  Pero existen un par de puntos sobre los que merece reflexionar. En primer lugar, ¿han calculado las empresas la inversión/gasto que supone formar a estos nuevos candidatos que dejan la empresa tras una breve e insatisfactoria experiencia?  Probablemente no, y deberían hacerlo. La cuenta de resultados se lo agradecería. El overpromise en las denominadas “propuestas de valor” de las compañías tiene en este caso un doble precio: el económico y el reputacional. Un empleado que deja la compañía tras sentirse defraudado entra a formar parte de la “cuota de las malas experiencias del candidato”. La receta es sencilla: menos narrativas de maquillaje en la presentación de la realidad de una empresa.

En segundo lugar, ¿cómo gestionan las compañías la brecha generacional? En algunos casos, los conflictos estarán servidos si las empresas no sientan las bases de una comunicación interna y unas relacionales laborales correctas. Como casi siempre, el papel del líder será imprescindible. Una buena gestión ayudará a canalizar esas diferencias de opiniones y, por supuesto, de pensar, hacia una mejora colectiva. Los empleados más veteranos podrán aportar su experiencia y capacidad de identificar y medir de riesgos, mientras que los jóvenes podrán motivar al resto hacia la innovación y adaptación de dinámicas digitales.

Juana Pulido, Directora de Estudio de Comunicación España.

@juanapulido

La entrada Employer branding, overpromise y brecha generacional se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Recientemente he asistido a una presentación muy interesante sobre tendencias en las políticas retributivas de las compañías (basada en un estudio muy riguroso realizado por KPMG). Me interesaba fundamentalmente cómo se estaba tratando la comunicación con los empleados de estos asuntos en las grandes compañías del IBEX. No me sorprendió descubrir que entre el 63% y el 89% orientaban su comunicación a aspectos concretos de sus políticas retributivas (criterios para determinar la RV o la RF, etc.) y solo el 46% (y ya es un buen %) comunicaban “cuál era su propuesta de valor al empleado”.

Como ya mencionaba mi compañera Juana Pulido en su post “Comunicación y Cosmética”, las empresas abordan en muchas ocasiones la construcción de su propuesta de valor al empleado como un discurso de “venta” tras del que, en bastantes ocasiones, hay pocas dosis de realidad.

La propuesta de valor del empleado (EVP) es lo que la compañía promete a sus empleados en términos de tangibles e intangibles -los beneficios y valores que atraen, motivan y retienen a los mejores empleados-. Es sueldo y beneficios, pero también es todo lo que ayuda a “mover el compromiso” de un empleado más allá del salario.

Esta propuesta se renueva cada día porque se sustenta en la “experiencia” que el empleado tiene en la organización; en sus relaciones internas, con el jefe, con los departamentos que le dan servicio, con las prácticas de comunicación interna que observa, la identificación que siente con los valores de la marca, lo que ésta le aporta a su propia “marca personal” … es decir, se sostiene en la percepción y en los comportamientos que los empleados observan en su empresa.

Desde mi perspectiva, la comunicación interna es la “onda portadora” de los valores intangibles -las relaciones interpersonales, el trabajo en equipo, las relaciones jerárquicas, el reconocimiento- y también tangibles -cómo explicamos nuestras políticas de personas- que configuran la EVP. El rol de la comunicación interna es parte indisoluble de la EVP.

Por otra parte, para construir la EVP de una organización la teoría nos diría que hay que partir de:

• la esencia -lo que somos, a lo que aspiramos y cómo queremos actuar entre nosotros y con nuestros clientes para tener éxito –
• las políticas y prácticas que determinan nuestro funcionamiento, consistentes con nuestros valores.

La experiencia me dice que suele existir una cierta o a veces gran desconexión entre lo que cuentan nuestras declaraciones -nuestro discurso a veces cosmético como diría Juana Pulido- y la realidad que observan las personas incluso en la aplicación de nuestras políticas y nuestras prácticas, especialmente las que tienen que ver con la dirección de personas y en las que implican a RRHH. La EVP necesita ser revisada a fondo y no solo en su formulación.

Y esto nos conduce al siguiente momento clave para la comunicación interna. No es suficiente una revisión crítica y autocrítica desde la Dirección. La Comunicación Interna es la herramienta responsable de ayudar a escuchar y comprender la “realidad que observan nuestros empleados en esa propuesta de valor”. Sin incorporar esta percepción es imposible comprender el valor que realmente estamos ofreciéndoles. No hay valor en lo que ofreces, si no en lo que el otro te reconoce. Esto que es indiscutible cuando pensamos en los clientes, todavía es un handicap para algunas empresas.  Ojalá que compartir estas reflexiones vaya allanando el camino.

Por Concha Gómez, Directora del Área de Comunicación Interna de Estudio de Comunicación España.

@concha_gomez

La entrada La Comunicación, juez y parte de la Employer Value Proposition (EVP) se publicó primero en Estudio de Comunicación.

La entrada Comunicación en flexibilizaciones laborales se publicó primero en Estudio de Comunicación.

La entrada Encuesta de clima laboral se publicó primero en Estudio de Comunicación.

En su número de julio/agosto de 2012, la revista «SECTOR EJECUTIVO» incluye una reseña del libro «COMUNICACIÓN INTERNA EN LA EMPRESA. CLAVES Y DESAFÍOS»,  coordinado por Benito Berceruelo, consejero delegado de Estudio de Comunicación, y escrito conjuntamente por el equipo de la Firma.

Comunicación Interna en la Empresa es un libro dirigido a gestores de empresa, principalmente del área de Recursos Humanos. La obra da pistas sobre los caminos a seguir, los principales errores y las cosas que un gestor no debe olvidar, y muestra, con ejemplos prácticos, la importancia de la Comunicación Interna en el éxito empresarial.

La entrada Comunicación Interna en la Empresa. Claves y desafíos se publicó primero en Estudio de Comunicación.