La polémica surgió a finales de agosto y la compañía reaccionó con rapidez, publicando una disculpa en la que reconocía su equivocación, calificó el producto como ofensivo, lamentó el daño causado, especialmente a sus clientes, empleados y colaboradores negros y anunció que investigaría cómo había superado ese diseño sus controles internos y canales éticos. Desde el punto de vista formal, la respuesta reúne buena parte de los elementos que suelen exigirse a una disculpa corporativa como el reconocimiento del error, identificación de las personas afectadas, actuación inmediata y compromiso de revisión. Pero llegados a este punto entonces, ¿por qué es tan notable la polémica? ¿Por qué la disculpa no fue suficiente? La respuesta: porque no se trata de una crisis de forma aislada. 

Target llega a este episodio después de haber reducido sus políticas de diversidad, equidad e inclusión, una decisión que provocó protestas, llamamientos al boicot en redes sociales y un deterioro de la relación con parte de sus grupos de interés. Estos antecedentes cambian la manera en que se interpreta el nuevo incidente. No es un incidente aislado. Lo que en otro contexto podría haberse entendido como un fallo puntual en los controles de producto, con el contexto completo, puede percibirse ahora como el síntoma de un problema más profundo: una pérdida de sensibilidad dentro de la organización o una consecuencia de decisiones anteriores equivocadas o con falta de atención. 

Aquí entra en juego un activo intangible especialmente relevante en cualquier crisis, el crédito reputacional. 

La reputación funciona, en cierto modo, como una cuenta corriente. Las compañías acumulan confianza mediante comportamientos coherentes, decisiones sostenidas y relaciones cuidadas con sus públicos objetivos y grupos de interés. Cuando llega una crisis, pueden recurrir a ese capital para que su explicación sea escuchada y sus compromisos resulten creíbles. Pero cuando el saldo es bajo, incluso una disculpa correctamente formulada puede recibirse con escepticismo. Esto no significa que la respuesta de Target sea inadecuada. Al contrario, actuaron rápido al reconocer el error sin excusas, retirar el producto y revisar lo sucedido era lo que correspondía hacer. Pero no se puede confundir una buena reacción comunicativa con la resolución de la crisis. Decir “nos hemos equivocado” es solo el principio. La verdadera recuperación dependerá de lo que ocurra después, analizar qué falló en el proceso de selección y aprobación del producto, qué controles se modificarán, quién asumirá la responsabilidad y cómo demostrará la compañía que ha aprendido de lo sucedido. 

Las disculpas corporativas fracasan con frecuencia porque se diseñan como una pieza de comunicación independiente. Se trabaja cada palabra del comunicado, se calcula el momento de publicación y se estudia el tono, pero ¿es coherente este mensaje con las decisiones y los comportamientos anteriores de la empresa? 

La respuesta que tubo Target es necesaria y puede contener la crisis inmediata, pero recuperar la confianza exige demostrar cambios y mantenerlos en el tiempo. Por eso, las compañías gestionan una crisis cuando publican un comunicado. Empiezan mucho antes, con cada decisión que toman, cada compromiso que cumplen y cada relación que construyen con sus grupos de interés. 

Cuando llega el momento de pedir perdón, las palabras importan. Pero el crédito para que esas palabras sean creíbles ya debía estar en la cuenta. 

Guiomar Pérez Pérez de Sevilla, consultora

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Era allí donde se definían los mensajes, se gestionaban las relaciones con los medios y se protegía uno de los activos más valiosos de cualquier organización: su reputación. 

Hoy esa respuesta se ha quedado pequeña. 

La reputación corporativa ya no es el resultado de lo que una empresa dice sobre sí misma, que también. Hoy es la suma de las decisiones que toma y de las experiencias que genera. Y muchas de ellas no nacen en el departamento de Comunicación. 

Porque la reputación ya no tiene un único propietario. 

Se construye desde toda la organización. 

Cada decisión comunica. Comunica la experiencia de un candidato durante un proceso de selección. Comunica la respuesta a una reclamación. Comunica una incidencia operativa, una política de sostenibilidad, una negociación con inversores o una publicación del CEO en su perfil de LinkedIn. Incluso comunica aquello que la empresa decide no hacer. 

En este nuevo escenario, la comunicación ha dejado de ser un momento para convertirse en una consecuencia. 

Los grupos de interés ya no forman su opinión únicamente a partir de una entrevista, una nota de prensa o una campaña institucional. La construyen observando cómo actúa la empresa en cada uno de sus puntos de contacto. Y esos puntos de contacto pertenecen a áreas muy distintas. 

El caso de Novo Nordisk lo ilustra bien; el extraordinario éxito de medicamentos como Ozempic y Wegovy situó a la compañía en el centro de la conversación global. Sin embargo, buena parte del debate no giró en torno a la innovación científica ni a la comunicación de la empresa, sino a los problemas de abastecimiento derivados de una demanda muy superior a la prevista. La percepción pública estuvo condicionada por una cuestión operativa. No era un problema de relato; era un problema de capacidad industrial con un impacto directo en la reputación. 

Algo similar ocurre con Ryanair, aunque desde una perspectiva distinta. Durante años, la aerolínea ha invertido en mejorar su eficiencia y ampliar su red de destinos. Sin embargo, la percepción de muchos consumidores ha seguido marcada por la experiencia de cliente: la gestión de incidencias, la atención recibida o la transparencia en determinadas políticas comerciales. Miles de interacciones individuales han influido más en la reputación de la compañía que cualquier campaña de comunicación. 

También existen ejemplos en sentido contrario. Mercadona ha construido una de las reputaciones corporativas más sólidas de España sin basarse en una estrategia de hiperexposición mediática. Su reconocimiento responde, sobre todo, a decisiones consistentes en el tiempo: la relación con sus proveedores, la inversión en sus trabajadores, la mejora continua de sus tiendas o su capacidad para adaptar la oferta al consumidor. La comunicación ha acompañado ese proceso, pero difícilmente habría podido sustituirlo. 

Algo parecido sucede con Inditex. Pese a ser una de las empresas españolas con mayor proyección internacional, nunca ha necesitado convertir a sus máximos ejecutivos en figuras mediáticas permanentes. Su reputación se ha apoyado durante décadas en la fortaleza de su modelo de negocio, la capacidad de ejecución y una identidad de marca reconocible. Es un buen recordatorio de que no todas las compañías necesitan un CEO omnipresente para generar confianza. 

Todos estos casos tienen algo en común: que la reputación no se explica por una acción concreta del departamento de Comunicación, si no por decisiones empresariales. 

Y, sin embargo, muchas organizaciones siguen gestionando la reputación como si fuera una responsabilidad exclusiva del dircom. 

El verdadero riesgo ya no es que un departamento comunique mal. Es que todos comuniquen bien… pero cada uno en una dirección distinta. 

Recursos Humanos impulsa una propuesta de valor para atraer talento. Sostenibilidad comunica sus compromisos ambientales y sociales. Relaciones con Inversores explica la estrategia al mercado. Marketing desarrolla campañas comerciales. Operaciones toma decisiones que afectan a clientes y proveedores. El CEO proyecta un determinado estilo de liderazgo. 

Cada área persigue objetivos legítimos. 

Pero el mercado no evalúa departamentos. Evalúa empresas. 

Y cuando esos mensajes no responden a una visión compartida aparecen las contradicciones. Una compañía puede hablar de flexibilidad mientras endurece sus políticas internas; defender la innovación mientras mantiene procesos excesivamente burocráticos; o prometer cercanía mientras la experiencia del cliente transmite exactamente lo contrario. 

La incoherencia rara vez nace de una mala intención. Normalmente es consecuencia de la falta de coordinación. 

Por eso, quizá el mayor cambio que está viviendo la profesión no sea tecnológico, sino organizativo. 

El director de Comunicación ya no puede limitarse a gestionar mensajes o relaciones con los medios. Su función evoluciona hacia la gobernanza de la reputación. Debe ser capaz de alinear narrativas, anticipar incoherencias, participar en las decisiones antes de que se conviertan en noticia y ayudar a que todas las áreas comprendan el impacto reputacional de su actividad. 

En este contexto, el éxito de la comunicación corporativa no dependerá de producir más contenidos, sino de generar más coherencia. La verdadera ventaja competitiva ya no reside en ser quien más habla, sino en conseguir que toda la organización proyecte una identidad consistente, independientemente del área desde la que se origine el mensaje. 

Porque la reputación sigue siendo uno de los activos más valiosos de una empresa. 

La diferencia es que hoy ya no pertenece únicamente al departamento de Comunicación. Pertenece a toda la organización. 

Guiomar Pérez Pérez de Sevilla

Consultora en Estudio de comunicación

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Una salida a bolsa, una fusión, un récord de beneficios o la entrada en un nuevo mercado de una compañía pueden convertirse en grandes titulares. Pero ¿qué pasa cuando no hay ninguno a la vista? ¿Nos quedamos callados hasta que ocurra “algo importante”? Error. En comunicación estratégica y financiera, el silencio prolongado genera dudas e incertidumbre. Las empresas que solo hablan cuando les va bien, se exponen a perder relevancia, visibilidad y lo más grave, credibilidad. 

El posicionamiento no se construye solo con grandes hitos. Se edifica y se mantiene también a base de aplicar una estrategia continua y consistente de contenidos que esté bien alineada con los objetivos de negocio. Y ahí es donde entran en juego las “no noticias” en la comunicación en la empresa. 

Y ¿qué son las “no noticias” en la comunicación de la empresa?  

Son todo aquello que no parece tener gancho mediático… pero sí comunica valores, solidez o visión. Ejemplos de estas “no noticias” para incluir en la comunicación en la empresa son las acciones de comunicación interna bien ejecutadas, la inversión en ciberseguridad, sesiones de liderazgo o programas de mentorías; un cambio operativo como la digitalización de procesos, mejora en reportes o nuevas herramientas de compliance;;acciones sostenibles, actividades de RSC con teambuilding; y también la participación en foros sectoriales, colaboraciones con universidades, asistencia a ferias… Las “no noticias” pueden no necesitar de una nota de prensa y plasmarse en un post en LinkedIn o en el blog de la compañía… Lo importante es comunicar, como una ‘lluvia fina, para estar presentes, para no perder la visibilidad, para que nuestro silencio no lo ocupen otros, para imponer la marca, todo ello se convierte en efectividad.

¿Cómo las posicionamos como comunicación estratégica? ¿Por qué funcionan? 

Porque refuerzan la narrativa, porque humanizan, porque muestran coherencia entre lo que se dice y lo que se hace y porque aportan visibilidad sin “vender humo”. Este tipo de contenidos son especialmente valiosos para audiencias como empleados, inversores institucionales, medios especializados o grupos de interés ESG. 

Además, son ideales para canales propios de la comunicación en la empresa como: newsletters, blog corporativo, vídeos cortos o LinkedIn. No requieren grandes recursos, pero sí una mirada estratégica. 

¿Dónde está la clave?  

La clave está en convertir lo ordinario en contenido relevante y todo parte de una pregunta simple: ¿qué queremos que piensen de nosotros… incluso cuando no estamos en los titulares? Si la respuesta es “somos sólidos, transparentes, consistentes y comprometidos”, entonces toca buscar formas de demostrarlo sin esperar al siguiente gran hito. 

No hay que esperar a tener “la gran historia”. En comunicación estratégica, la suma de los detalles, bien contados, construye una reputación fuerte, sostenible y diferenciada. Y eso, aunque no sea noticia de portada, es, probablemente, lo más estratégico que se puede comunicar. 

Por Guiomar Pérez Pérez de Sevilla, consultora en Estudio de Comunicación.

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