Hubo un tiempo en que la respuesta era sencilla: el departamento de Comunicación.
Era allí donde se definían los mensajes, se gestionaban las relaciones con los medios y se protegía uno de los activos más valiosos de cualquier organización: su reputación.
Hoy esa respuesta se ha quedado pequeña.
La reputación corporativa ya no es el resultado de lo que una empresa dice sobre sí misma, que también. Hoy es la suma de las decisiones que toma y de las experiencias que genera. Y muchas de ellas no nacen en el departamento de Comunicación.
Porque la reputación ya no tiene un único propietario.
Se construye desde toda la organización.
Cada decisión comunica. Comunica la experiencia de un candidato durante un proceso de selección. Comunica la respuesta a una reclamación. Comunica una incidencia operativa, una política de sostenibilidad, una negociación con inversores o una publicación del CEO en su perfil de LinkedIn. Incluso comunica aquello que la empresa decide no hacer.
En este nuevo escenario, la comunicación ha dejado de ser un momento para convertirse en una consecuencia.
Los grupos de interés ya no forman su opinión únicamente a partir de una entrevista, una nota de prensa o una campaña institucional. La construyen observando cómo actúa la empresa en cada uno de sus puntos de contacto. Y esos puntos de contacto pertenecen a áreas muy distintas.
El caso de Novo Nordisk lo ilustra bien; el extraordinario éxito de medicamentos como Ozempic y Wegovy situó a la compañía en el centro de la conversación global. Sin embargo, buena parte del debate no giró en torno a la innovación científica ni a la comunicación de la empresa, sino a los problemas de abastecimiento derivados de una demanda muy superior a la prevista. La percepción pública estuvo condicionada por una cuestión operativa. No era un problema de relato; era un problema de capacidad industrial con un impacto directo en la reputación.
Algo similar ocurre con Ryanair, aunque desde una perspectiva distinta. Durante años, la aerolínea ha invertido en mejorar su eficiencia y ampliar su red de destinos. Sin embargo, la percepción de muchos consumidores ha seguido marcada por la experiencia de cliente: la gestión de incidencias, la atención recibida o la transparencia en determinadas políticas comerciales. Miles de interacciones individuales han influido más en la reputación de la compañía que cualquier campaña de comunicación.
También existen ejemplos en sentido contrario. Mercadona ha construido una de las reputaciones corporativas más sólidas de España sin basarse en una estrategia de hiperexposición mediática. Su reconocimiento responde, sobre todo, a decisiones consistentes en el tiempo: la relación con sus proveedores, la inversión en sus trabajadores, la mejora continua de sus tiendas o su capacidad para adaptar la oferta al consumidor. La comunicación ha acompañado ese proceso, pero difícilmente habría podido sustituirlo.
Algo parecido sucede con Inditex. Pese a ser una de las empresas españolas con mayor proyección internacional, nunca ha necesitado convertir a sus máximos ejecutivos en figuras mediáticas permanentes. Su reputación se ha apoyado durante décadas en la fortaleza de su modelo de negocio, la capacidad de ejecución y una identidad de marca reconocible. Es un buen recordatorio de que no todas las compañías necesitan un CEO omnipresente para generar confianza.
Todos estos casos tienen algo en común: que la reputación no se explica por una acción concreta del departamento de Comunicación, si no por decisiones empresariales.
Y, sin embargo, muchas organizaciones siguen gestionando la reputación como si fuera una responsabilidad exclusiva del dircom.
El verdadero riesgo ya no es que un departamento comunique mal. Es que todos comuniquen bien… pero cada uno en una dirección distinta.
Recursos Humanos impulsa una propuesta de valor para atraer talento. Sostenibilidad comunica sus compromisos ambientales y sociales. Relaciones con Inversores explica la estrategia al mercado. Marketing desarrolla campañas comerciales. Operaciones toma decisiones que afectan a clientes y proveedores. El CEO proyecta un determinado estilo de liderazgo.
Cada área persigue objetivos legítimos.
Pero el mercado no evalúa departamentos. Evalúa empresas.
Y cuando esos mensajes no responden a una visión compartida aparecen las contradicciones. Una compañía puede hablar de flexibilidad mientras endurece sus políticas internas; defender la innovación mientras mantiene procesos excesivamente burocráticos; o prometer cercanía mientras la experiencia del cliente transmite exactamente lo contrario.
La incoherencia rara vez nace de una mala intención. Normalmente es consecuencia de la falta de coordinación.
Por eso, quizá el mayor cambio que está viviendo la profesión no sea tecnológico, sino organizativo.
El director de Comunicación ya no puede limitarse a gestionar mensajes o relaciones con los medios. Su función evoluciona hacia la gobernanza de la reputación. Debe ser capaz de alinear narrativas, anticipar incoherencias, participar en las decisiones antes de que se conviertan en noticia y ayudar a que todas las áreas comprendan el impacto reputacional de su actividad.
En este contexto, el éxito de la comunicación corporativa no dependerá de producir más contenidos, sino de generar más coherencia. La verdadera ventaja competitiva ya no reside en ser quien más habla, sino en conseguir que toda la organización proyecte una identidad consistente, independientemente del área desde la que se origine el mensaje.
Porque la reputación sigue siendo uno de los activos más valiosos de una empresa.
La diferencia es que hoy ya no pertenece únicamente al departamento de Comunicación. Pertenece a toda la organización.
Guiomar Pérez Pérez de Sevilla
Consultora en Estudio de comunicación
