Target, la cadena estadounidense similar a El Corte Inglés, se ha visto obligada a retirar de la venta un disfraz infantil después de que distintos usuarios denunciaran que uno de sus diseños para la campaña de Halloween evocaba caricaturas racistas utilizadas en los espectáculos minstrel del país.
La polémica surgió a finales de agosto y la compañía reaccionó con rapidez, publicando una disculpa en la que reconocía su equivocación, calificó el producto como ofensivo, lamentó el daño causado, especialmente a sus clientes, empleados y colaboradores negros y anunció que investigaría cómo había superado ese diseño sus controles internos y canales éticos. Desde el punto de vista formal, la respuesta reúne buena parte de los elementos que suelen exigirse a una disculpa corporativa como el reconocimiento del error, identificación de las personas afectadas, actuación inmediata y compromiso de revisión. Pero llegados a este punto entonces, ¿por qué es tan notable la polémica? ¿Por qué la disculpa no fue suficiente? La respuesta: porque no se trata de una crisis de forma aislada.
Target llega a este episodio después de haber reducido sus políticas de diversidad, equidad e inclusión, una decisión que provocó protestas, llamamientos al boicot en redes sociales y un deterioro de la relación con parte de sus grupos de interés. Estos antecedentes cambian la manera en que se interpreta el nuevo incidente. No es un incidente aislado. Lo que en otro contexto podría haberse entendido como un fallo puntual en los controles de producto, con el contexto completo, puede percibirse ahora como el síntoma de un problema más profundo: una pérdida de sensibilidad dentro de la organización o una consecuencia de decisiones anteriores equivocadas o con falta de atención.
Aquí entra en juego un activo intangible especialmente relevante en cualquier crisis, el crédito reputacional.
La reputación funciona, en cierto modo, como una cuenta corriente. Las compañías acumulan confianza mediante comportamientos coherentes, decisiones sostenidas y relaciones cuidadas con sus públicos objetivos y grupos de interés. Cuando llega una crisis, pueden recurrir a ese capital para que su explicación sea escuchada y sus compromisos resulten creíbles. Pero cuando el saldo es bajo, incluso una disculpa correctamente formulada puede recibirse con escepticismo. Esto no significa que la respuesta de Target sea inadecuada. Al contrario, actuaron rápido al reconocer el error sin excusas, retirar el producto y revisar lo sucedido era lo que correspondía hacer. Pero no se puede confundir una buena reacción comunicativa con la resolución de la crisis. Decir “nos hemos equivocado” es solo el principio. La verdadera recuperación dependerá de lo que ocurra después, analizar qué falló en el proceso de selección y aprobación del producto, qué controles se modificarán, quién asumirá la responsabilidad y cómo demostrará la compañía que ha aprendido de lo sucedido.
Las disculpas corporativas fracasan con frecuencia porque se diseñan como una pieza de comunicación independiente. Se trabaja cada palabra del comunicado, se calcula el momento de publicación y se estudia el tono, pero ¿es coherente este mensaje con las decisiones y los comportamientos anteriores de la empresa?
La respuesta que tubo Target es necesaria y puede contener la crisis inmediata, pero recuperar la confianza exige demostrar cambios y mantenerlos en el tiempo. Por eso, las compañías gestionan una crisis cuando publican un comunicado. Empiezan mucho antes, con cada decisión que toman, cada compromiso que cumplen y cada relación que construyen con sus grupos de interés.
Cuando llega el momento de pedir perdón, las palabras importan. Pero el crédito para que esas palabras sean creíbles ya debía estar en la cuenta.
Guiomar Pérez Pérez de Sevilla, consultora
