Ninguna compañía está a salvo de una crisis ni de las consecuencias reputacionales, económicas y mercantiles que pueden derivarse de el. Los daños se van a producir, pero podemos paliar su impacto, si aplicamos la política de comunicación adecuada

La principal arma de la que disponen los departamentos de comunicación para hacer frente a un grave problema empresarial es lo que se denomina “manual de crisis”. Este documento, un compendio de los posibles -y casi imposibles- peligros a los que se puede enfrentar una compañía y la operativa a seguir, puede ser la diferencia entre un desastre que agrave el problema o una herramienta que contribuya a su solución.

El manual debe responder a una serie de objetivos como son: la identificación de los tipos de riesgos (financieros, legales, operacionales, medioambientales, de seguridad…entre otros); la elaboración de un plan de comunicación con una estrategia informativa definitiva; localización de los públicos objetivos internos y externo; enumeración de personas y equipos de trabajo que intervendrán en la gestión de la crisis y sus funciones; elaboración de plantillas informativas que ayuden a agilizar la comunicación y otros aspectos que posibilitarán que el impacto negativo sea el mínimo posible.

Pero no esperemos recetas mágicas que conviertan una crisis reputacional en algo positivo. Tenemos que ser conscientes de que el daño se ha producido y lo que debemos hacer es intentar minimizar en lo posible su impacto en nuestra empresa y entre nuestros trabajadores. Un manual de crisis no significa que estemos libres de peligros, sino que estamos preparados de la mejor forma posible para hacerles frente.
Después, una vez que la crisis se dé por finalizada, comenzará un duro trabajo para mejorar nuestra imagen y hacer que vuelva a ser lo que era, e incluso más fuerte y mejor. Pero eso será más tarde; mientras tanto, un buen manual de crisis será nuestro mejor amigo para superar una crisis reputacional. Un buen manual de crisis y el sentido común, claro.

Alejandro de Antonio, Director de Estudio de Comunicación

@AdAntoG

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Es previsible que la lista de instituciones, organismos públicos, empresas y ciudadanos atacados por los ciberdelincuentes siga creciendo. Según el CCN, un 23% de las grandes empresas españolas han sido atacadas alguna vez y los daños pueden ser devastadores.  La proliferación del teletrabajo ha dejado más expuestos los servidores de las empresas, corporaciones o instituciones.

Los ciberataques pueden afectar gravemente a la reputación de una compañía. Pero también pueden perjudicar al negocio si se sabotean sus servicios. Pueden poner en riesgo los ingresos de la empresa pero, lo que es peor, pueden llegar incluso a amenazar la integridad personal de empleados o clientes. Tal es el caso de hospitales, aeropuertos, compañías suministradoras de energía o agua, etcétera.

Un ataque cibernético sitúa el foco de atención sobre la vulnerabilidad de la empresa. Su reputación está en juego

Además de generar alarma y preocupación, un ataque cibernético a los sistemas de una institución o empresa sitúa el foco de atención sobre su vulnerabilidad y su capacidad para detectar y evitar este tipo de amenazas. Se genera desconfianza.

Por eso, cuando ocurre un ciberataque, no es momento de improvisar la reacción de cara a los medios de comunicación o los clientes y, menos aún, en las redes sociales. Es fundamental que el departamento de comunicación de la institución o empresa afectada tenga preparadas diversas respuestas, en función de los diferentes tipos de escenarios que pueden ocurrir, para poder emitirlas tan pronto como sea posible.

La reacción ante un ciberataque no debe improvisarse

Muchas compañías han elaborado ya, como parte de su manual de crisis, un escenario específico para dar respuesta a un ciberataque repentino. Comunicar rápidamente, pero con contundencia, es vital. Los clientes pueden temer por la seguridad de sus datos o los ciudadanos pueden alertarse si la empresa víctima del daño afecta de alguna manera a su vida diaria. Y por supuesto, es fundamental de cara a preservar la confianza y la reputación de la compañía.

Como decía, los escenarios varían. No es lo mismo que un ciberdelincuente acceda a los servidores de la compañía y robe los datos de los clientes a que se produzca un sabotaje que ponga en riesgo la producción o incluso la integridad de las personas.

Dentro del escenario de los ciberataques, diversos casos deben ser contemplados: el phishing o la suplantación de identidad, el robo de datos de los clientes, el sabotaje, el secuestro de información o de una instalación, etc. Evidentemente, no caben respuestas estándar así que no es momento de buscar  en Google qué han dicho otras empresas. Los mensajes deben elaborarse con antelación en función del perfil de la empresa y sus posibles riesgos.

Además, como parte del escenario del manual de crisis, es fundamental definir y tener preparado un comité de crisis específico para el caso, en el que participen las personas adecuadas según el tipo de ataque junto a los responsables de comunicación; unas normas de actuación muy claras y accesibles, que todos los involucrados deberán conocer y tener a mano antes de que se produzca el ataque; un flujograma; una serie de consejos sobre cómo actuar de cara al resto de comunicaciones y, por supuesto, unas normas específicas para las redes sociales.

Si tu empresa aún no contempla un escenario de crisis de comunicación relacionado con un ciberataque, es de vital importancia empezar a considerarlo. La respuesta no debe improvisarse en ningún caso, pues la reacción de la compañía se mirará con lupa y su reputación podría verse gravemente afectada.

Por Estefanía Campos, directora de Estudio de Comunicación.

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Internet ha incrementado las posibilidades de riesgo para que la reputación de una compañía se convierta en frágil y vulnerable. La red multiplica exponencialmente las posibilidades de lesión reputacional dada la rapidez, inmediatez, accesibilidad y alcance de los ataques que se viralizan en los canales on line.

Estudio de Comunicación ha atendido centenares de situaciones conflictivas  y ha defendido siempre la necesidad de contar con un manual de crisis, tanto para situaciones on line como off line. El manual es una herramienta que, a grandes rasgos, establece, en primer lugar, los medios humanos y los recursos técnicos y económicos que son necesarios para la defensa informativa e institucional de una empresa ante una crisis. Define el mensaje tipo para cada uno de los posibles escenarios del conflicto; identifica los públicos de interés internos y externos; y prioriza, finalmente, las acciones de choque institucionales, informativas, publicitarias, etcétera, para trasladar a esos públicos la versión empresarial y las medidas adoptadas en función de la intensidad, envergadura y potenciales daños.

En España, las compañías más punteras disponen de manuales de crisis contrastados y eficaces para hacer frente y combatir situaciones no deseadas. Los accidentes, las emergencias y cualquier otra situación de crisis posible son siempre imprevisibles. Las reacciones no pueden serlo y, desgraciadamente, a menudo lo son. La prevención, la simulación y los manuales de crisis son herramientas eficaces para afrontar situaciones que ponen en peligro no sólo la imagen y reputación de una compañía, sino muchas veces la viabilidad y el futuro del negocio.

Por Santiago Castaño, asociado en Estudio de Comunicación

@santi_castano

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La comunicación de crisis tiene ahora un nuevo campo. La posibilidad de ser criticado por un líder mundial era hasta el momento una opción remota. Pero todo ha cambiado con la llegada de Trump a la Casa Blanca. Un tuit de Donald Trump ha adquirido ahora carta de naturaleza de crisis y ha pasado a engrosar el catálogo de potenciales situaciones de crisis junto a los desastres naturales, las crisis financieras, las reestructuraciones o las incidencias habituales del negocio. El mero hecho de ser señalado en Twitter por el pulgar más poderoso de la Tierra hace que la crítica adquiera dimensiones insospechadas, avivando la posibilidad de que ejércitos de “trolls” incontrolados se suban a este barco. Todo eso, sin contar con el posible efecto en el precio de las acciones de aquellas compañías cotizadas.

General Motors, Boeing, Lokheed Martin son algunas de las grandes corporaciones que ya han saboreado en sus propias carnes el vitriolo verbal que destila en la red de microblogging el flamante mandatario. A algunas de ellas les pilló con el paso cambiado. Ahora no.

Toyota Motor, que se vio en la picota después de que el presidente la acusara de no invertir lo suficiente en Estados Unidos, difundió a renglón seguido una declaración en la que detallaba las inversiones realizadas en el país, el número de fábricas, empleos y vehículos producidos. Muchas otras han seguido igual comportamiento.

Los consultores de comunicación y directores de comunicación se han apresurado a elaborar protocolos para el caso de que su empresa se convierta en el blanco de los dardos presidenciales. Todos coinciden en que con independencia de que el trumpetuit pueda ser desafortunado, inexacto, falaz o poco objetivo, algo hay que hacer y que quedarse cruzado de brazos no es la mejor estrategia.

Se ha llegado hasta crear un app denominada “Trigger” que avisa de inmediato nada más producirse un tuit de Trump contra una compañía cotizada.

La experta en Comunicación y Relaciones Públicas, Kara Alaimo enumera en un artículo publicado recientemente en Bloomberg una serie de recomendaciones para afrontar un Trumpetuit. Alaimo, que trabajó anteriormente para la administración de Barak Obama, apunta la conveniencia de una monitorización constante de los tuits del presidente, la revisión de la política corporativa, la preparación de mensajes con anticipación, la búsqueda de aliados y la identificación de canales de comunicación con la Casa Blanca.

Por Adolfo Lázaro, consultor senior de Estudio de Comunicación España

@alazaro_m

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Retomando mi frase inicial, es inevitable, por tanto, que cualquier compañía sufra un cambio positivo o negativo en su situación que le suponga tomar un nuevo curso de acción ante el panorama que se le presenta. Este nuevo curso de acción, independientemente de que sea puntual o estructural, está claro que mal gestionado puede tener repercusiones muy graves para la empresa.

No es pequeña la cantidad de empresas que no están preparadas con antelación para gestionar estos cambios. Hay que destacar que dentro del mundo empresarial, en la mayoría de los casos, el silencio no es rentable.

El poseer un plan de actuación de antemano, un manual de crisis, que permita seguir unas líneas de actuación y unos procedimientos ya fijados para los cambios y problemas más comunes que pueda tener la empresa, permite una gestión mucho más eficaz de todo el proceso y minimiza el impacto negativo que una mala gestión puede tener en la reputación empresarial.

Además, otros elementos como la formación de los propios directivos o una correcta monitorización se antojan fundamentales para optimizar la eficacia de toda la gestión, pues nos permiten identificar con mayor rapidez los problemas y posicionar a la empresa como fuente de información para sus públicos, evitando el problema que puede ocasionar que sean terceros los que gestionen dicha información, pudiendo ser esta errónea o incompleta.

En definitiva, preparémonos para que estos cambios afecten en la menor medida posible a nuestras empresas y evitemos que las malas gestiones de los mismos dañen la reputación de la compañía. Desde Estudio de Comunicación, como expertos en comunicación de crisis, animamos a todas las empresas a estudiar las posibilidades que las herramientas de comunicación ofrecen para evitar que la  crisis traiga consecuencias irreversibles.

Por Pedro Soto, consultor de Estudio de Comunicación España.

@pedrosotoft

La entrada Comunicación de crisis: Y al séptimo día, comunicó. se publicó primero en Estudio de Comunicación.

En una crisis que nos sorprende, es esencial activar un plan de comunicación de crisis con la rapidez de la velocidad de la luz. Los ‘tempos’ de los Medios de Comunicación son otros que los de los estamentos jurídicos; por ello no podemos dejar que se dirima en los papeles de los diarios, en los espacios digitales de los confidenciales o en las propias redes sociales, la reputación de nuestra compañía.

Reaccionar con celeridad implica, en primer lugar, analizar de forma rigurosa los antecedentes y el punto de partida de la situación en la que nos vemos involucrados para pasar, inmediatamente, a pertrecharnos de documentos que prueben la postura oficial de la compañía. Traducir en legible para nuestros distintos públicos objetivo esa información, es el siguiente de los pasos que debemos llevar a cabo, elaborando unos ejes y mensajes de Comunicación que expliquen de forma clara y sencilla la veracidad de la versión de la empresa. Utilizar uno u otro soporte -carta, comunicado, encuentro one to one, rueda de prensa, etc.- es una valoración que debemos de hacer para enviar de forma adecuada el mensaje a cada uno de los stakeholders.

Y eso sí: para la próxima vez que salten las alarmas en la empresa (que lo harán puesto que no hay compañía inmune a una crisis) tenemos que ir preparando ese Manual de Crisis que nos evitará muchos problemas y nos ayudará a proteger nuestra imagen y reputación.

Por Victoria Magro, consultora senior de Estudio de Comunicación España.

@VictoriaMagro

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Claro que la pregunta debería de ser: ¿tienen en RIM un Manual de Comunicación para situaciones de Crisis? RIM, siglas del fabricante del samartphone Research In Motion, tuvo -y provocó- un “cachopedazoproblemón”, como me tuiteó una coleguilla. Esto, desde el punto de vista técnico. Respecto a la Comunicación, elévese al cuadrado.

La cosa es que, tras dos días de sospechoso silencio, RIM emitió un comunicado en el que reconocía el problema, añadiendo que había cercado el origen del error: un conmutador central de uno de sus centros de datos, posiblemente situado en Reino Unido. Subrayo “posiblemente” porque si ese es el mensaje tras dos días callados con todo el orbe especulando sobre su seguridad, pues… Trascribo el párrafo oficial, que hubiera sido aceptable a la media hora de producirse los fallos globales, pero no, en mi criterio, 48 horas después: «Aunque el sistema está diseñado con un dispositivo de apoyo, este no funcionó como en las pruebas. El resultado es que se generó una gran cantidad de información atrasada. Estamos trabajando para recuperar lo acumulado y restaurar el servicio normal lo antes posible”.

Pero, claro: antes del comunicado en cuestión, los rumores corrieron como neutrinos –esas partículas que dicen viajan más deprisa que la luz-: que si era un fallo de la famosa y valoradísima seguridad de las Black, que si era un problema de “tacañería” en las inversiones y los servidores se habían quedado cortos respecto al número de usuarios, que… En fin: todos hemos oído de todo. Lo más tuiteado en todos los idomas del mundo, sin embargo, fue durante dos días: “¿por qué no nos informan?”

Justo cuando la pujanza de competidores como el sistema Android de Google o la eterna comparación de BlackBerry con iPhone están calentitas, y ya es mala suerte, a RIM se le estropea un “dispositivo de apoyo”, se le amontonan los datos de los usuarios y se le bloquea el sistema. Y en vez de plantar cara al asunto con inmediatez para salir reforzados de la crisis, se quedan callados, primero, y comunican con “una de aliño” dos días más tarde.

Tengo una intuición que simplemente pongo en la mesa como tal porque no dispongo de datos para un correcto análisis: RIM no tiene Manual de Comunicación en situaciones de crisis ni ha establecido un Plan de Comunicación de crisis ad hoc. En otras compañías tecnológicas importantes, de esas en las que la Comunicación pende increíblemente del departamento comercial y en las que no se hace auditoría de crisis porque sus sistemas “son infalibles”, ya había observado que el concepto prevención, en lo que a nuestra materia “de cabecera” se refiere, brilla por su ausencia. ¿Servirá el CrashBerry -otro tuiteo- de escarmiento y ejemplo? Lo veremos.

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El silencio se paga. Y a precio de oro. Que se lo pregunten a Toyota, que afronta una multa millonaria en Estados Unidos por haber ocultado durante meses defectos en sus vehículos. El caso de Toyota me recuerda otras graves crisis empresariales en las que la ausencia de reacción, la tardanza o la táctica del avestruz, enterrar la cabeza en el suelo esperando que la tormenta escampe, ha demostrado ser una estrategia penalizadora.

La tardanza de la petrolera Exxon en reconocer la magnitud del vertido que asolaba las costas de Alaska y el mutismo que durante los momentos iniciales de la crisis mantuvo su primer ejecutivo, Lawrence Rawl, han labrado con gruesas letras de molde el nombre de Exxon Valdez en todos los manuales de gestión de crisis del globo, y no precisamente en el capítulo de elogios y ejemplos a seguir. El comportamiento de los directivos de la firma automovilística nipona puede recibir una sanción semejante en el aprecio de los teóricos de la comunicación. No digamos ya de sus accionistas.

Cuando sucede una crisis se tiende a pensar que es una situación anómala, extraordinaria. Se piensa en un terremoto, en un accidente, en un suceso de fuerza mayor, cuando la crisis es algo consustancial a la vida de las empresas, al propio riesgo empresarial: una partida defectuosa, un sabotaje, una intoxicación alimentaria, un despido. El repertorio de situaciones de crisis es tan abultado que cuesta trabajo creer qué muy a menudo las empresas no dedican tiempo ni recursos a inventariar este tipo de situaciones y a diseñar estrategias de comunicación eficaces para contrarrestar sus efectos una vez que se han producido. Y sobre todo, resulta aún más extraño ver que grandes empresas incumplen lo que debe ser el primer mandamiento en una situación de emergencia: “decir la verdad y decirlo rápido”.

Como siempre el refranero español demuestra ser un repertorio de sabiduría: Más vale una vez colorado que ciento amarillo.

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El otro día leí un artículo muy interesante en El País sobre los rumores que circulan por Internet y me hizo recordar otro que escribió hace más de un año el consejero delegado de mi empresa sobre el mismo tema.

Las grandes empresas siempre han sido objetivo de bulos y maledicencias. Esto no es nuevo. Lo novedoso es el sistema por el que ahora se difunden estas mentiras. El tradicional boca-oreja ha sido sustituido por Internet. Nunca hasta ahora podíamos conocer lo que pasaba en cualquier rincón del mundo casi en el momento en el que está ocurriendo. Y, sobre todo, nunca hasta ahora la difusión de información había sido masiva, indiscriminada y en ocasiones anónima. Es ahí, en este tipo de difusión, donde los rumores han encontrado un plácido hueco donde instalarse.

¿Qué hacer cuando nuestra empresa es objeto de un ataque de estas características? Lo primero es no ignorarlo. No podemos pensar que porque esa información no esté publicada en un Medio de Comunicación no va a tener efecto sobre nuestra compañía. Está claro que no es bueno que el Financial Times publique que una compañía tiene un problema, pero esa noticia es posible que no tenga impacto sobre el consumo de los productos de esa emrpresa, sin embargo, si miles de amas de casa reciben un correo atacando a esos productos es muy probable que las ventas se resientan, aunque la supuesta “noticia” sea falsa. Los bulos se van nutriendo y engordando hasta adquirir dimensiones nunca imaginadas, y cuanto más hayamos dejado engordar el bulo, más nos costará contrarrestarlo.

Hay que reaccionar a tiempo a estos rumores, bulos, mentiras que circulan sin control por la autopista de la información. Pero ¿cómo reaccionar? ¿Qué acciones tenemos que llevar a cabo para ser efectivos para parar esas mentiras? A mi juicio el secreto está en la prevención. Si previamente nuestra empresa ha diseñado un plan de crisis en el que están incluidos todos los posibles escenarios en los que nos podemos ver inmersos, este plan nos ayudará a poner en marcha el engranaje para parar ese rumor. Y más aún. Si con anterioridad hemos trabajado la comunicación corporativa de nuestra empresa, hemos presentado la compañía, sus productos, sus ejecutivos, sus acciones sociales, etcétera, nuestros prescriptores cuando lean en su correo un bulo sobre nuestra compañía les costará creérselo porque previamente les habremos “educado” sobre nuestra empresa.

Una de las máximas para poder tener éxito en Comunicación es ser el primero en contar algo. Estas herramientas, el plan de crisis y el haber abonado el terreno con la comunicación corporativa, nos ayudarán a ser los primeros en salir al paso de estas malinformaciones y desmentirlas inmediatamente que aparezcan en la red.

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