El silencio se paga. Y a precio de oro. Que se lo pregunten a Toyota, que afronta una multa millonaria en Estados Unidos por haber ocultado durante meses defectos en sus vehículos. El caso de Toyota me recuerda otras graves crisis empresariales en las que la ausencia de reacción, la tardanza o la táctica del avestruz, enterrar la cabeza en el suelo esperando que la tormenta escampe, ha demostrado ser una estrategia penalizadora.
La tardanza de la petrolera Exxon en reconocer la magnitud del vertido que asolaba las costas de Alaska y el mutismo que durante los momentos iniciales de la crisis mantuvo su primer ejecutivo, Lawrence Rawl, han labrado con gruesas letras de molde el nombre de Exxon Valdez en todos los manuales de gestión de crisis del globo, y no precisamente en el capítulo de elogios y ejemplos a seguir. El comportamiento de los directivos de la firma automovilística nipona puede recibir una sanción semejante en el aprecio de los teóricos de la comunicación. No digamos ya de sus accionistas.
Cuando sucede una crisis se tiende a pensar que es una situación anómala, extraordinaria. Se piensa en un terremoto, en un accidente, en un suceso de fuerza mayor, cuando la crisis es algo consustancial a la vida de las empresas, al propio riesgo empresarial: una partida defectuosa, un sabotaje, una intoxicación alimentaria, un despido. El repertorio de situaciones de crisis es tan abultado que cuesta trabajo creer qué muy a menudo las empresas no dedican tiempo ni recursos a inventariar este tipo de situaciones y a diseñar estrategias de comunicación eficaces para contrarrestar sus efectos una vez que se han producido. Y sobre todo, resulta aún más extraño ver que grandes empresas incumplen lo que debe ser el primer mandamiento en una situación de emergencia: “decir la verdad y decirlo rápido”.
Como siempre el refranero español demuestra ser un repertorio de sabiduría: Más vale una vez colorado que ciento amarillo.
