Habitualmente nos encontramos que estos departamentos de Comunicación Interna realizan su cometido supeditadas a la Dirección de Comunicación o a la dirección de Recursos Humanos o Personas. Muchas veces el encaje del departamento en una de estas dos “patas” de las organizaciones afecta a la manera en que se gestiona la comunicación interna y su impacto en la organización.

Cuando la Comunicación Interna depende de la Dirección de Comunicación, su enfoque tiende a ser más estratégico y alineado con la imagen corporativa y los objetivos globales de la empresa. En este contexto, en la Comunicación Interna suele tener predominancia el énfasis en la consistencia del mensaje: se asegura que los mensajes internos estén alineados con la comunicación externa, creando una narrativa coherente tanto para los empleados como para los públicos externos. Esa respuesta coordinada también suele observarse en las situaciones de crisis, especialmente aquellas no derivadas de conflictos laborales, en que la gestión de los mensajes debe estar muy coordinada.

Por otro lado, existe un predominio del desarrollo de herramientas y de canales de comunicación, para la gestión efectiva de los mensajes dentro de la organización, intentando cubrir a todos los públicos, aunque a veces se quedan cortos en cuanto al valor que aportan al usuario más allá de la mera información.

Cuando la Comunicación Interna depende de la Dirección de Recursos Humanos o Personas, el enfoque suele estar más centrado en potenciar y redondear el bienestar y el desarrollo de los empleados. En ese sentido prima la comunicación que responde y tiene en cuenta las necesidades y preocupaciones de los empleados, con mayor información sobre beneficios sociales, políticas laborales y oportunidades de desarrollo profesional. Por dicha vía se trabaja en la mejora del clima laboral, fomentando un ambiente de trabajo positivo y productivo a través de una comunicación abierta y transparente.

Es cierto, además, que los equipos de Personas suelen tener un puesto más claro en los comités de dirección de las organizaciones y, por tanto, generalmente, cuentan con información más cercana al negocio para comunicar. Esto implica, a veces, mayor calidad para comunicar los elementos importantes de la organización y una comunicación más cercana a lo operativo.

¿Cuál de ambos enfoques para la Comunicación Interna es mejor? Pues ni uno, ni otro. La posición del departamento de Comunicación Interna dentro de la estructura organizativa obedece normalmente a índoles culturales de la compañía y a una evolución histórica. Lo verdaderamente relevante es un enfoque híbrido, o al menos coordinado, que asegure una estrategia integral que vele por la coherencia del discurso, pero sin perder nunca de vista a nuestro principal público, los empleados. Ser capaz de comunicar en base a sus preocupaciones e inquietudes para poder convencer desde sus argumentos y poder desplegar una comunicación verdaderamente influyente.

Por Pedro Soto, director del Área de Comunicación Interna en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

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A la vista de lo anterior, parece que por activa o por pasiva, nos lo jugamos todo a la carta de la tecnología, cuando en realidad debería ser una herramienta. Una herramienta al servicio de la gestión y también de la comunicación, tanto interna como externa. No obstante, no se pueden dejar de lado otros aspectos como:  la adaptación de los entornos laborales; una cierta flexibilidad; el desarrollo de carreras profesionales o la armonización de la convivencia de generaciones diametralmente diferentes por cuestión de edad: ni mejores, ni peores, simplemente diferentes.

Pero, y si las cosas no funcionan ¿es solo responsabilidad de la empresa? No lo creo. Cuando una organización no cumple con las expectativas de las personas que trabajan en ella, debe ponerse en marcha un trabajo de comunicación de doble dirección. Por una parte, hay que averiguar lo qué no  funciona y buscar posibles soluciones. Pero para que esto se pueda llevar a cabo debe existir el compromiso de las personas, quienes deben, desde la sinceridad y honestidad, señalar sus necesidades. Y en el caso de no ser atendidas tratar de entender las razones.  No todos los modelos empresariales se adaptan a cada uno de nosotros. No hay puestos a la medida de todos los requerimientos. Pero sí deben existir mecanismos de comunicación interna capaces de identificar posibles puntos de fricción y  de comunicar qué se espera de cada uno de nosotros y también qué expectativas vamos a ver cumplidas o no.

Comunicación, diálogo y  transparencia son algunos de los aspectos que podrían hacer de nuestras empresas «Human-Centric».

Por Juana Pulido, socia en Estudio de Comunicación

@juanapulido

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Más allá de la situación de cada compañía, este tipo de valoraciones sobre la negativa aportación de los mandos intermedios son relativamente frecuentes en tratados de management (imposible no citar aquí a Tom Peters y sus textos despiadados contra los directivos centrados en el control) y en análisis académicos  (por ejemplo, “El exceso de gestión está costando 3 billones de dólares al año”, publicado por la Harvard Business Review).

¿Son “grasa” los mandos intermedios? ¿Son causantes de la burocracia y de la ralentización de las decisiones, hasta el punto de que su eliminación provoca directamente un aumento de la agilidad de la organización, además de una relevante reducción de costes? Nuestra experiencia me lleva, por un lado, a responder afirmativamente y, por otro, a mostrar preocupación por ello. Para explicarme, recurro al ámbito industrial, en el que en España encontramos excelentes ejemplos de competitividad.

Existen fábricas con miles de trabajadores, operativas las 24h, cuya estructura se ha simplificado a cuatro niveles (Director / Jefe de Taller / Mando / Operario), cuando en el pasado pudieron llegar a tener más de 8, con organigramas que parecían escaleras sin fin.

Solo dos datos para explicar la profundidad de las consecuencias de este cambio: Primero, la ratio media jefe/trabajador ha pasado de 1/10 a 1/70, y sigue aumentando. Segundo, en estas fábricas, desde las 18.00h y hasta las 08.00h del día siguiente no está presente ningún mando de producción. Los operarios trabajan sin jefes presentes y, de hecho, no es infrecuente que los turnos de noche alcancen unos niveles de productividad mayores a los diurnos.

Cuatro factores han hecho posible esta situación: la tecnología -que ha transformado los modos de producción-; la competitividad -que ha generado una gran presión por la reducción de costes-; la comunicación -que ha estimulado el conocimiento y la responsabilización de los operarios-, y el aumento de su autonomía y de su empoderamiento -ahora los operarios se saben con autoridad no solo para reportar problemas, sino también para afrontar un primer nivel de resolución-.

Un operario que sabe lo que tiene que hacer, que se siente responsable de hacerlo y que tiene autoridad para resolver los problemas más frecuentes que se presentan, no necesita de un capataz que le vigile permanentemente. Sin darse cuenta, ese capataz que se creía imprescindible para que los operarios trabajaran, se convirtió en “grasa”, y su coste salarial pasó a ser un jugoso botín que aflorar para mejorar la competitividad. Lograr la responsabilización del operario, algo para lo que la comunicación es imprescindible, genera un inmediato ahorro de costes.

Ahora bien, para lograr esa transformación, las fábricas altamente competitivas han vivido -están viviendo- todo un proceso de cambio cultural que, en general, se está gestionando eficazmente. Ese cambio está dirigido, por un lado, a incrementar la responsabilización del operario, que estaba acostumbrado a buscarse la vida entre el control y el escaqueo; y, por el otro, a fomentar el cambio de rol del jefe, quien debe aprender que su papel ahora es responsabilizar y comprometer, cambiando sus formas de ejercer el control (Supervisar a todos todo el tiempo es ahora imposible, salvo que pueda estar presente en la fábrica las 24 horas de cada día).

Como pasarse de frenada es una tentación frecuente, alguien puede preguntarse: “si por las noches no hay jefes y la cosa funciona, ¿para qué los necesitamos durante el día?” Más allá de las responsabilidades técnicas de organizar la producción, en las semanas en las que los equipos están en turno de mañana o de tarde, sus jefes lideran con ellos actividades de acompañamiento y de comunicación -convenientemente programadas-, dirigidas a reforzar esa responsabilización y ese compromiso citados. Estas actividades “blandas” -no puramente técnicas o de supervisión- ocupan una parte importante de la jornada de trabajo de los jefes, quienes son evaluados tanto por su realización como por sus resultados. Porque no necesitar al jefe a todas horas no significa no necesitar al jefe nunca.

Y aquí es donde comienza esa preocupación a la que hacía referencia antes. Esta transformación está llegando tarde y -sobre todo- de forma muy poco estructurada a los entornos no industriales. También en los ámbitos de trabajo técnico, comercial o de administración, la tecnología ha cambiado las formas de trabajo; también ha llegado a ellos la presión por la reducción de costes… pero no observamos que la gestión de esa transformación cultural esté ocupando el mismo grado de prioridad que ha alcanzado en el entorno industrial. No basta con aplicar cirugía a aquellos que -juzgando su pobre aportación- consideramos como “grasa”. Como en las dietas de adelgazamiento, para que la situación sea sostenible es necesario cambiar de hábitos, hacer nuevas cosas y hacer las cosas anteriores de otra forma.

Cuidado con adelgazar.

Los equipos siguen necesitando figuras de referencia directiva. Ahora bien, no las necesitan para que revisen de forma continuada un trabajo para el que el colaborador suele reunir mejores competencias técnicas o para que ralenticen decisiones solo porque tienen que dejar su huella en ellas. Los equipos necesitan referencias de dirección porque alguien debe ocuparse de asegurar el alineamiento con el resto de la organización, porque alguien debe acelerar el aprendizaje y la madurez profesional de los colaboradores y porque el compromiso no surge por generación espontánea.

Aunque a todas las organizaciones les interesa adelgazar, el mando intermedio no es por sí mismo “grasa”; se convierte en grasa cuando no sabe evolucionar de forma acorde con el valor cambiante que la organización necesita de él.

Menos capataces; más tutoría y más ejemplaridad. Si no, cualquier día te adelgazan.

Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación España.

@pablo_gonzalo

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Explica que quizás convenga partir de un principio que no está siempre presente en los procesos de comunicación y es la respuesta a una pregunta muy simple: en el seno de una organización, ¿quién comunica? Pues, ni más ni menos, la ORGANIZACIÓN.

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