Pero, además del propio mercado que demanda transparencia en estos asuntos, desde 2018, la ley en materia de información no financiera y diversidad marca las reglas para dos tipos de empresas:

-aquellas con más de 500 trabajadores.

-aquellas que tengan la consideración de entidades de interés público de conformidad con la legislación de auditoría de cuentas o bien que, durante dos ejercicios consecutivos, reúnan al menos dos de las circunstancias siguientes:

• más de 250 empleados
• aquellas en las que el total de las partidas del activo sea superior a 20.000.000 de euros.
• aquellas en las que el importe neto de la cifra anual de negocios supere los 40.000.000

Para cumplir con la ley, estas compañías, entre otros aspectos, deben informar sobre evolución, los resultados y la situación del grupo indicando en su informe:

• Una breve descripción del modelo de negocio y de las políticas desarrolladas (con los resultados del ejercicio)
• Los riesgos vinculados a las actividades de la empresa
• Indicadores clave de resultados no financieros (se utilizarán estándares de indicadores clave no financieros que puedan ser generalmente aplicados y que cumplan con las directrices de la Comisión Europea en esta materia y los estándares de Global Reporting Initiative)

Y el impacto de su actividad respecto a:

• cuestiones medioambientales (economía circular y gestión de residuos, emisiones de gases de efecto invernadero, consumo de agua, contaminación atmosférica…)
• temas sociales (medidas destinadas a facilitar el disfrute de la conciliación, formación, accesibilidad de las personas con discapacidad, igualdad, seguridad en el trabajo…)
• respeto de los derechos humanos y a la lucha contra la corrupción y el soborno (instrumentos con los que cuenta la compañía para hacer frente a estas situaciones)
• información sobre la sociedad en la que opera (compromisos con el desarrollo sostenible, subcontratación y proveedores, información fiscal…)

Aunque recientemente se ha puesto sobre la mesa una propuesta para implantar nuevos estándares para la presentación de este tipo de reporte a nivel europeo, por lo que las empresas deben estar pendientes a  las nuevas actualizaciones que se produzcan en este campo.

María Luisa Guerrero, consultora sénior de Estudio de Comunicación

@malu_guerrero

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No es una decisión sencilla. Además de la complejidad inherente a modificar algo tan enraizado como nuestra forma tradicional de trabajar, tocar la tecla del teletrabajo supone activar algo aún más profundo: abre la posibilidad de repensar y reconfigurar valiosos aspectos de la cultura y los comportamientos de una organización.

Desde esa perspectiva, el teletrabajo es, sobre todo, una provocación que nos interroga sobre el modelo de organización que queremos ser. Cada empresa con un negocio y una actividad susceptibles de desarrollar el teletrabajo tendrá que valorar si acepta esa cita o no y, si lo hace, hasta dónde y hacia dónde quiere explorarla, pero difícilmente podrá eludir la necesidad de, cuanto menos, hacer la reflexión.

La experiencia de la pandemia ha sido demasiado intensa como para infravalorar su huella y desestimar su aprendizaje y su posibilidad. Ha evidenciado, para empresa y empleados, que otra forma de trabajar es posible, ha creado nuevas expectativas y ha hecho que los profesionales experimenten como nunca lo bueno, pero también lo mejorable del modo de trabajar, del estilo de liderazgo y de la cultura de su empresa.

Razonablemente, quien sepa aprovechar bien este momento para mejorar su entorno de trabajo (con o sin teletrabajo) estará preparándose mucho mejor para encarar el futuro.

Abordar un aspecto tan nuclear en la vida de una organización implica afrontar una compleja mezcla de luces y sombras. Mientras la productividad mejora y el modelo híbrido es ampliamente aceptado (el 75% de los trabajadores españoles lo aprueba y hasta un 25% se plantearía cambiar de empresa si no puede teletrabajar), también resulta que el síndrome del empleado quemado aumenta, que el teletrabajo puede dañar la carrera de los profesionales que más lo practican o que la mayoría de managers preferiría tener a todo su equipo en la oficina.

Como en todo gran proceso de cambio, la comunicación resulta imprescindible para construir los nuevos equilibrios. La experiencia de todos estos meses muestra que las organizaciones que están pudiendo implantar un modelo híbrido con más éxito para su negocio están trabajando con especial atención en tres ámbitos: reforzar la conexión entre sus empleados, ayudar a sus líderes y revitalizar su cultura. No puede haber unos espacios más propios para la actuación de la comunicación interna.

Las preguntas más importantes son las que nos atrevemos a hacer a nosotros mismos. Forzado por un momento de excepcionalidad, el teletrabajo es ahora una oportunidad excepcional para atrevernos a imaginar un modelo de trabajo más eficaz para la empresa desde su posibilidad de dar más flexibilidad, autonomía y capacidad de respuesta a sus empleados. En ese viaje de introspección y futuro, los profesionales de comunicación interna deben tener mucha tarea, y de la buena, por hacer.

En un próximo post abordaremos las posibles líneas de actuación de la comunicación interna para ayudar a las empresas a afrontar esta estratégica evolución del modelo de trabajo y sus importantes implicaciones.

Miguel Ángel Rodríguez Oller, senior advisor de Estudio de Comunicación

@marodoller

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Seguro que su empresa ha desarrollado un gran esfuerzo de comunicación aspiracional con los empleados sobre esos valores: videos, entrevistas a directivos y empleados, infografías, reconocimiento de buenas prácticas, banners, quizá alfombrillas para el ratón…; todo ello para reforzar las bondades de ser colaborador, confiable, innovador, etc.

Pero, entre sus compañeros o Vd. mismo, ¿eran muchos los que defendían previamente las ventajas de no colaborar, de engañar y no cumplir, de no mejorar las deficiencias? ¿o que negaban que el cliente es alguien vital para la supervivencia de la empresa? ¿tan desviadas estaban sus creencias como para que fuera necesario hacer tamaño esfuerzo de comunicación para convencerlos?

Lo que no significa que esos comportamientos que el negocio necesita sean los dominantes hoy en la organización. Los silos departamentales permanecen; la colaboración se promete en los foros formales y se obstaculiza en los espacios informales; todos priorizan al cliente, pero lo interpretan desde la atalaya de sus intereses; innovar es vital siempre que empiecen otros…

¿Dónde está el problema entonces? Alguien -nos tememos que muchos- está confundiendo las convicciones con las acciones, el querer con el hacer. Podemos estar seguros de que muchos de los empleados de esa organización que desea el cambio afirmarían si pudieran no solo su voluntad de cambiar, sino que se pondrían como referencia ejemplar para ese cambio: “yo soy colaborador…”, “yo estoy pensando siempre en nuevas formas de hacer las cosas…”, “siempre busco lo mejor para el cliente…”. Aunque esas frases tienen un componente de sinceridad, otro de cinismo y mucho de autojustificación, las personas se las creen.

Lo malo es que todas esas afirmaciones van seguidas de un “pero”: “… pero no puedo porque ellos…”, “…pero no me es posible porque entonces…”, “…pero si lo hago me veo penalizado…”. Todos quieren; nadie puede.

Se habla mucho de “la resistencia al cambio” y de la “zona de confort”. Sin embargo, ¿no son los directivos y los profesionales que se parapetan tras los silos departamentales las primeras víctimas de su impacto obstruccionista?; quienes sufren cada día las ineficiencias de los procesos internos, ¿no tendrán muchas ganas de participar en su mejora? Contra lo que a veces piensa, la Dirección no suele estar sola en su deseo de cambio. Los dificultades están en otra parte. El problema no suele ser que los empleados no quieran, es que muchas veces ellos no creen que la Dirección realmente quiera porque no los ven tomando decisiones claras. Y el buenismo comunicativo no nos ayuda.

No se debe confundir el cambio organizacional -la transformación de los comportamientos dominantes y de los valores que los impulsan- con la comunicación aspiracional de dicho cambio. Esta comunicación es imprescindible, pero solo es una fase… y en la que el buenismo suele ser un error tan frecuente como invalidante.

Los mensajes de cambio que se centran sólo en la aspiración y que esquivan el reconocimiento autocrítico de las causas que provocan las debilidades, suelen ser ineficaces…

• Bien porque actúan como masaje en vez de como revulsivo: “estoy de acuerdo, debemos actuar de forma transversal, como ya lo vengo haciendo yo cuando me dejan”.
• Bien porque resultan superficiales e ingenuos: “dicen que quieren acabar con los silos, pero no hablan de que la compensación de los directivos depende de objetivos individuales, vinculados solo a su función e independientes -cuando no contrapuestos- a los de sus colegas”. Un cliente nos reconocía recientemente que “el pescado comienza a oler mal por la cabeza”.

Por tanto, aunque la dirección -como es su responsabilidad- tenga perfectamente identificados los retos de transformación que el negocio demanda, antes de difundirlos a toda la organización, debe escuchar a sus empleados y comprender si comparten ellos la percepción de necesidad del cambio que siente la Dirección y dónde perciben ellos los obstáculos.

Siendo muy sintéticos, la gran pregunta cuya respuesta necesitamos comprender es ¿por qué los empleados no se están comportando ya como el negocio requiere? Nuestros profesionales conocen el negocio -son los que lo están haciendo cada día, aunque cada uno desde la visión fragmentada de su puesto- y saben de sus problemas. Si la adaptación mutua -en recuerdo del maestro Mintzberg[1]– no está funcionando para afrontar esos problemas, es que las personas no tienen la visión suficiente, o no creen que tengan nada que ganar o perciben obstáculos que les superan.

Si la Dirección no hace ver que conoce esos obstáculos y se posiciona ante ellos, sus empleados le obsequiarán con un mix compuesto por tres posibles reacciones indeseadas:

• La irrelevancia que merecen los mensajes superficiales.
• El descrédito de constatar que la dirección vive en las nubes y está cómoda en ellas.
• El rechazo de sentir que la dirección demanda cambio a los demás, pero ella se siente ajena a los mismos.

Incorporar el barro de la realidad al discurso supone mostrar que la Dirección tiene los pies en el suelo, la cabeza en el negocio y el corazón comprometido con el viaje. Supone añadir verdad al power-point.

Evitar el buenismo supone ofrecer a los empleados un coctel con la medida justa de aspiración que lo hace estimulante (merece la pena) y de credibilidad (parece que va en serio). Y para ello, es imprescindible escucharlos con voluntad de comprenderlos.

Escuchar a los empleados -una necesidad directiva que nunca nos cansaremos de impulsar y que es la clave para que los equipos de Comunicación Interna realmente se posicionen y aporten valor en los procesos de Change Management- no significa cambiar la estrategia; significa conocerlos para saber cómo ser influyentes ante ellos.

Sin escucha solo hay imposición. Y ya se sabe que los cambios impuestos demandan una energía sostenida de la dirección de la que casi nunca se dispone.

Pablo Gonzalo

Socio, director de la práctica de Comunicación Interna

Estudio de Comunicación

[1] Mintzberg, Henry. “La estructuración de las organizaciones”. 1984. Ariel Economía. Barcelona.

https://mintzberg.org/   https://es.wikipedia.org/wiki/Henry_Mintzberg

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Más allá de la situación de cada compañía, este tipo de valoraciones sobre la negativa aportación de los mandos intermedios son relativamente frecuentes en tratados de management (imposible no citar aquí a Tom Peters y sus textos despiadados contra los directivos centrados en el control) y en análisis académicos  (por ejemplo, “El exceso de gestión está costando 3 billones de dólares al año”, publicado por la Harvard Business Review).

¿Son “grasa” los mandos intermedios? ¿Son causantes de la burocracia y de la ralentización de las decisiones, hasta el punto de que su eliminación provoca directamente un aumento de la agilidad de la organización, además de una relevante reducción de costes? Nuestra experiencia me lleva, por un lado, a responder afirmativamente y, por otro, a mostrar preocupación por ello. Para explicarme, recurro al ámbito industrial, en el que en España encontramos excelentes ejemplos de competitividad.

Existen fábricas con miles de trabajadores, operativas las 24h, cuya estructura se ha simplificado a cuatro niveles (Director / Jefe de Taller / Mando / Operario), cuando en el pasado pudieron llegar a tener más de 8, con organigramas que parecían escaleras sin fin.

Solo dos datos para explicar la profundidad de las consecuencias de este cambio: Primero, la ratio media jefe/trabajador ha pasado de 1/10 a 1/70, y sigue aumentando. Segundo, en estas fábricas, desde las 18.00h y hasta las 08.00h del día siguiente no está presente ningún mando de producción. Los operarios trabajan sin jefes presentes y, de hecho, no es infrecuente que los turnos de noche alcancen unos niveles de productividad mayores a los diurnos.

Cuatro factores han hecho posible esta situación: la tecnología -que ha transformado los modos de producción-; la competitividad -que ha generado una gran presión por la reducción de costes-; la comunicación -que ha estimulado el conocimiento y la responsabilización de los operarios-, y el aumento de su autonomía y de su empoderamiento -ahora los operarios se saben con autoridad no solo para reportar problemas, sino también para afrontar un primer nivel de resolución-.

Un operario que sabe lo que tiene que hacer, que se siente responsable de hacerlo y que tiene autoridad para resolver los problemas más frecuentes que se presentan, no necesita de un capataz que le vigile permanentemente. Sin darse cuenta, ese capataz que se creía imprescindible para que los operarios trabajaran, se convirtió en “grasa”, y su coste salarial pasó a ser un jugoso botín que aflorar para mejorar la competitividad. Lograr la responsabilización del operario, algo para lo que la comunicación es imprescindible, genera un inmediato ahorro de costes.

Ahora bien, para lograr esa transformación, las fábricas altamente competitivas han vivido -están viviendo- todo un proceso de cambio cultural que, en general, se está gestionando eficazmente. Ese cambio está dirigido, por un lado, a incrementar la responsabilización del operario, que estaba acostumbrado a buscarse la vida entre el control y el escaqueo; y, por el otro, a fomentar el cambio de rol del jefe, quien debe aprender que su papel ahora es responsabilizar y comprometer, cambiando sus formas de ejercer el control (Supervisar a todos todo el tiempo es ahora imposible, salvo que pueda estar presente en la fábrica las 24 horas de cada día).

Como pasarse de frenada es una tentación frecuente, alguien puede preguntarse: “si por las noches no hay jefes y la cosa funciona, ¿para qué los necesitamos durante el día?” Más allá de las responsabilidades técnicas de organizar la producción, en las semanas en las que los equipos están en turno de mañana o de tarde, sus jefes lideran con ellos actividades de acompañamiento y de comunicación -convenientemente programadas-, dirigidas a reforzar esa responsabilización y ese compromiso citados. Estas actividades “blandas” -no puramente técnicas o de supervisión- ocupan una parte importante de la jornada de trabajo de los jefes, quienes son evaluados tanto por su realización como por sus resultados. Porque no necesitar al jefe a todas horas no significa no necesitar al jefe nunca.

Y aquí es donde comienza esa preocupación a la que hacía referencia antes. Esta transformación está llegando tarde y -sobre todo- de forma muy poco estructurada a los entornos no industriales. También en los ámbitos de trabajo técnico, comercial o de administración, la tecnología ha cambiado las formas de trabajo; también ha llegado a ellos la presión por la reducción de costes… pero no observamos que la gestión de esa transformación cultural esté ocupando el mismo grado de prioridad que ha alcanzado en el entorno industrial. No basta con aplicar cirugía a aquellos que -juzgando su pobre aportación- consideramos como “grasa”. Como en las dietas de adelgazamiento, para que la situación sea sostenible es necesario cambiar de hábitos, hacer nuevas cosas y hacer las cosas anteriores de otra forma.

Cuidado con adelgazar.

Los equipos siguen necesitando figuras de referencia directiva. Ahora bien, no las necesitan para que revisen de forma continuada un trabajo para el que el colaborador suele reunir mejores competencias técnicas o para que ralenticen decisiones solo porque tienen que dejar su huella en ellas. Los equipos necesitan referencias de dirección porque alguien debe ocuparse de asegurar el alineamiento con el resto de la organización, porque alguien debe acelerar el aprendizaje y la madurez profesional de los colaboradores y porque el compromiso no surge por generación espontánea.

Aunque a todas las organizaciones les interesa adelgazar, el mando intermedio no es por sí mismo “grasa”; se convierte en grasa cuando no sabe evolucionar de forma acorde con el valor cambiante que la organización necesita de él.

Menos capataces; más tutoría y más ejemplaridad. Si no, cualquier día te adelgazan.

Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación España.

@pablo_gonzalo

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