Top Comunicación – Felipe Lozano, consultor sénior en Estudio de Comunicación
En el mundo de las comunicaciones corporativas existe un dicho tan extendido como cierto: la pregunta no es si mi empresa/organización/institución enfrentará o no una crisis, sino cuándo lo hará.
Las crisis tienen orígenes diversos, y sus impactos pueden ser profundos. Desde la pérdida de reputación -cuya reconstrucción suele ser un camino lento y doloroso- hasta la desaparición del organismo que la sufre.
España y el mundo han visto cómo las crisis políticas, empresariales e incluso sociales, se han sucedido con rapidez en los últimos años. Como dato de referencia, según el Edelman Trust Barometer de abril de 2023, en España sólo cuatro de diez personas confían en que las instituciones nacionales hagan lo correcto, mientras que las empresas logran una aprobación del 49%, por debajo del umbral de “confianza”, que se sitúa en el 60% en esta medición.
Existen casos emblemáticos de crisis, como la de Enron, petrolera estadounidense cuyo escandaloso manejo contable terminó con su quiebra en 2001, y con ella una capitalización de 60.000 millones de dólares y 25.000 empleados en todo el mundo; o la de Purdue Pharma, laboratorio que cayó en desgracia por sus cuestionables técnicas para promover y distribuir su medicamento estrella, el Oxycotin, un opioide que generó una ola de adicción y muerte en Estados Unidos, drama bien retratado en la miniserie “Painkiller”, estrenada en agosto a través de Netflix.
Se trata de crisis cuyo origen puede ser un delito, un error, una frase mal pronunciada en el peor momento, un accidente, o simplemente un olvido, como el paracaidista que no revisa el pin de reserva de su equipo antes de saltar y acaba estrellado en el terreno.
Son detonantes diversos, pero la gran mayoría tienen una consecuencia comunicacional, por el impacto en la confianza que producen en la opinión pública, los clientes, las autoridades, e incluso sus propios trabajadores.
No todas las crisis son a gran escala, pero todas, sin excepción, generan angustia, tensión corporativa y pérdidas (humanas, económicas o reputacionales). La diferencia entre una organización que se paraliza y tarda en reaccionar, agravando exponencialmente su situación, frente a otra que activa las alarmas necesarias y mitiga los daños a tiempo es, como reza el manual, su grado de preparación y entrenamiento frente a este tipo de sucesos.
Sectores como la industria, la construcción, la aviación o la minería, suelen estar bien entrenados para afrontar riesgos, porque la vida de sus propios empleados depende de contar con protocolos eficientes y que se apliquen correctamente a la hora de un incidente.
Pero hay actividades con riesgos más difusos, múltiples, pero difíciles de prever, que pueden estar asociados a la reputación de la institución o de sus integrantes. Basta ver lo que ha ocurrido en las últimas semanas en la Real Federación Española de Fútbol tras el brillante triunfo de la Selección Femenina en el Mundial, o al mundo político entrometiéndose en la labor de los meteorólogos ante la inminencia de una inundación en Madrid.
En la mayor parte de las crisis comunicacionales, hay tres errores muy identificables, que deben ser gestionados al más alto nivel en la organización:
1.- Emoción sobre razón. Es normal que los seres humanos reaccionemos con temor, rabia, decepción y un sinfín de procesos químicos que se desencadenan en el cerebro en una crisis. Son emociones que, aunque nos ponen en alerta, pueden desviarnos del cumplimiento del “check list” necesario para afrontar adecuadamente la situación. Es responsabilidad del liderazgo de una empresa, incluida su Dirección de Comunicación, separar la paja del polvo, enfriar el ambiente y poner en marcha los protocolos definidos -y ojalá, entrenados- para salir de la emergencia.
2.- Dejar atrás los celos internos. En las organizaciones es común que existan tensiones entre diferentes áreas o personas, que terminan construyendo silos que dificultan una reacción adecuada.
Es lo que coloquialmente llamamos celos profesionales, y que pueden transformarse en el mayor obstáculo para responder de forma eficiente ante una crisis. Que el CEO sólo habla con Finanzas, que Operaciones sólo transmite información al Área Legal, que Recursos Humanos no se habla con la Dirección de Comunicación…son vicios que existen y que deben ser dejados fuera de la sala de emergencias ante una crisis. Ya habrá tiempo para limar asperezas. En una crisis, los minutos valen oro y cualquier atasco en la cadena comunicacional genera un serio daño.
3.- Creer que la ‘falla’ es siempre comunicacional. Una crisis puede tener su origen en un mal diseño o en una deficiente ejecución de una estrategia comunicacional, pero un estudio forense generalmente encuentra el detonante en la operación misma de la organización: falta de controles internos, malas decisiones comerciales, incentivos perversos al equipo de ventas, en fin, son problemas que siempre es más fácil etiquetar como ‘fallas’ de la comunicación.
Enfrentar una crisis con seriedad y diligencia supone reconocer sin dobleces dónde está su origen. Recién a partir de allí, la comunicación estratégica puede operar, haciendo un control de daños eficiente e iniciando el largo viaje para reconstruir la reputación perdida en el incidente.
