Las opiniones brillan por su vehemencia, por una agresividad, que se excusa en lo asertivo. No se busca convencer, se busca forzar la opinión, y si estás en desacuerdo, se te asigna uno de esos adjetivos ideológicos, que tanto gusta a políticos y medios usar para segmentar en dos a la población. Y es que las redes sociales y una cultura de la admiración, que ha convertido a los influencers en la nueva realeza de lo “trending”, han provocado una comunicación basada en el contar, y no en el escuchar.

Cada vez escuchamos menos. Puede que sea porque la zona de confort de uno mismo siempre es mejor que información externa y extraña, que ya casi ni pedimos. Ese estado de bienestar interno, complaciente con el conocimiento de uno mismo, no hace sino dañar la comunicación entre personas, entre generaciones, culturas, e incluso a la verdad.

La verdad. Esa palabra que casi parece ser una fábula imposible de alcanzar, pero que encierra en sí misma la clave para una comunicación eficaz y enriquecedora, o una rápida y compulsiva. Cuando una sociedad no confía en los comunicadores, en aquellos que deben presentarles los hechos como son, y solo captan opiniones de contertulios que de todo hablan y nada saben; entonces se genera una sociedad individualista. Y es que, ¿para qué escuchas tu verdad, si yo ya tengo la mía? Nada más que decir.

Jaime Iglesias, Consultor de Estudio de Comunicación

@JaimeIglesiasM

La entrada Cada vez escuchamos menos se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Solo un tercio de los procesos de cambio que emprenden las empresas alcanzan los objetivos pretendidos, según consenso de distintas fuentes. Nuestra experiencia indica que una de las causas que explican ese elevado nivel de fracaso está vinculada a una superficial y, en el fondo, egocéntrica interpretación sobre cómo comunicar el cambio: queremos que nos entiendan, pero solo hablamos nosotros y a nuestra manera.

Emily Lawson y Colin Price (McKinsey) resumieron de forma clara las cuatro palancas que deben movilizarse para que los empleados cambien su comportamiento: a) una historia convincente, porque los empleados deben entender el objetivo del cambio y estar de acuerdo con él; b) modelos a seguir, porque deben percibir al CEO y a los colegas impulsando el cambio; c) mecanismos de refuerzo, porque los sistemas, procesos e incentivos deben estar en línea con los nuevos comportamientos; y d) desarrollo de capacidades, porque los empleados deben tener las habilidades necesarias para aplicar los cambios deseados.

Es difícil discrepar de este análisis: saber por qué es necesario el cambio, sentir que las personas de referencia lo están impulsando, percibir que el cambio es premiado y que se cuenta con las competencias necesarias para emprenderlo son condiciones racionalmente imprescindibles para que una persona decida moverse y aplicar el cambio en su ámbito de responsabilidad.

Ahora bien, los problemas surgen con la aplicación práctica de estas palancas. Nos centraremos sobre la primera, en la que nuestra experiencia es significativa.

Todo cambio precisa de una historia convincente que lo explique y lo motive. Hablamos de negocios, ¿cómo construir una historia convincente sobre negocios? Resulta imprescindible hablar de resultados que empeoran o que deben mejorar, de recuperar o ganar posición competitiva, de cuotas de mercado, de cambios tecnológicos… Esos -u otros semejantes- son los hechos que motivan la necesidad de cambiar. ¿Esto hace convincente la historia ante los empleados?

Recuerdo a un CEO, en una coyuntura semejante a la que tratamos aquí, que defendía que quería compartir ante los mandos de su organización (de directivos a encargados) el mismo informe explicativo del cambio que había presentado ante el Consejo de Administración, para evidenciar la máxima transparencia y, apoyándose en ella, demandar el compromiso que necesitaba. ¿Transparencia es contar las mismas cosas y de la misma forma a personas que tienen diferentes puntos de vista, intereses y expectativas?

Las razones que hacen necesario el cambio empresarial suelen estar guiadas por la racionalidad económica y, por supuesto, por los intereses de los accionistas. Han de ser conocidas y comprendidas por los empleados, pero ¡atención! haber comprendido no significa estar convencido. Una persona puede comprender los motivos de otros para una acción, pero permanecer pasivo al saberse distinto, al no sentir como propios esos motivos.

Etimológicamente, convencer tiene sus raíces en el prefijo con- (junto, todo) y vincere (vencer), vencer juntos. Los empleados encuentran motivación para la acción en el impacto social de lo que hacen (propósito), en el valor que aportan a los clientes, a su empresa y a su equipo, y en el resultado que esperan obtener para sí mismos. En cada organización, según su cultura y su clima, así como según la naturaleza del cambio a emprender, cada uno de estos 5 factores tendrá un peso que debe evaluarse a la hora de configurar una eficaz comunicación. No comuniquemos solo nuestras razones; comuniquemos desde sus motivos.

Espacios de encuentro

No supone tergiversar el relato del cambio. Nuestra experiencia indica que -salvo crisis laborales con elevada destrucción de empleo- los espacios de encuentro entre los intereses de la dirección y las motivaciones de los empleados son mucho mayores de lo que sospechamos cuando ni tan siquiera hemos creído necesario pararnos a pensarlo.

Queremos que nos escuchen, y hablamos solo para nosotros. Primer gol en propia puerta de la comunicación egocéntrica.

Sigue el partido: ¿Por qué identificamos «comunicación del cambio» con el canto solista de la dirección? Es claro que el cambio debe ser impulsado por y desde la dirección, pero eso no significa que sea su voz la única que se alce para contarlo, justificarlo y pedir acción. ¿Solo la dirección siente la conveniencia de cambiar? No es esa nuestra experiencia, salvo en contextos traumáticos. Aunque la autorreferencia no sea una buena práctica, debo recordar a los «disidentes positivos», esas personas y equipos que, a su manera, aprovechando los espacios de autonomía que hayan podido abrir en sus áreas de responsabilidad, ya están intentando hacer las cosas de otra forma, sin que la dirección haya proclamado todavía ninguna voluntad de transformación. Movidos por su profesionalidad, están abriendo frentes de cambio más o menos estructurados, más o menos alineados, pero que demuestran que la transformación es posible y es deseada por alguien más que por el CEO.

Hagamos que el relato del cambio sea coral, protagonizado por voces diversas, cada una de ellas mucho más cercana y creíble para los empleados que aquella que llega desde la estratosfera del CEO. Nuevamente, una visión egocéntrica del liderazgo de la comunicación nos lleva al error de creernos que somos la única voz.

Una anotación más: ¿Cambiar lo que hacemos mal o cambiar desde lo que hacemos bien? Poner el foco de los mensajes de cambio en la necesidad de cambiar lo que hacemos mal, en lo que no logramos, en aquello en lo que otros nos superan, supone partir del fracaso y puede generar frustración e, incluso, impotencia. Nos enfrenta a hacer mejor las cosas en las que otros ya están demostrando ir por delante.

Además, cuando la dirección dice que hay algo que la organización no está haciendo bien, o que hay algo que no estamos alcanzando, hay que cuidar mucho que ello no resuene como culpabilización en los oídos de los empleados, siempre sensibles a estos mensajes. Si los profesionales se sienten inculpados, generarán exculpaciones y habremos abierto un debate profundamente desmovilizador. Por cada razón para cambiar que aporte la dirección, en la mente de los empleados surgirá una nueva objeción. Nuevo gol en propia puerta.

Dependerá siempre de la naturaleza del cambio que se pretenda, pero suele ser una buena opción construir el relato del cambio desde las fortalezas, desde lo que hacemos bien, en lo que somos mejores que otros, para, desde ese orgullo y esa fuerza, emprender la transformación pretendida. El cambio casi nunca supone abandonar las fortalezas tradicionales, sino ocupar nuevos espacios, que no hemos considerado o que se nos han resistido. Hagámoslo, cuando sea posible, desde la convicción en nuestras fortalezas diferenciales. Sin que nos ciegue el orgullo, pero sin que nos frene la frustración.

Y si hay que afirmar debilidades y reconocer carencias, que sea siempre desde la autocrítica. La segunda persona de plural (vosotros) no existe en la comunicación para el cambio. Ni para responsabilizar ni para pedir. Recordemos que convencer evoca a vencer juntos, no a dictar a otros lo que deben pensar o hacer.

Comenzábamos este artículo advirtiendo de los fracasos a los que nos conduce la comunicación egocéntrica. Lo acabaremos aclarando que esa expresión es un oxímoron, una contradicción en sus términos: si es egocéntrico, es expresión, quizá desahogo, nunca comunicación.

En la gestión del cambio, la comunicación no es «contárselo bonito para se muevan a dónde yo les digo», sino «qué diálogos debo abrir, qué debo decir y cuándo debo escuchar para que nos movamos todos en la dirección que necesitamos».

@pablo_gonzalo

La entrada El CEO dijo ¡es necesario cambiar! Todos lo escucharon y nada cambió se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Un buen ejemplo de nuevo estilo de liderazgo

Un ejemplo perfecto de ese nuevo estilo de liderazgo es el de Dan Clancy, CEO de Twitch desde marzo del año pasado. Desde el momento en que asumió el cargo, Clancy se dedicó a viajar por Estados Unidos en una furgoneta para visitar a los streamers más famosos de la plataforma y escuchar de primera mano sus inquietudes.

Twitch estaba atravesando una crisis. En su batalla contra la competencia, la empresa se había visto obligada a aumentar los anuncios que aparecían en la plataforma y los creadores se enojaron porque los comerciales interrumpían constantemente la experiencia de transmisión en vivo. De modo que Clancy se vio en la tesitura de tener que reparar las deterioradas relaciones con los streamers a la vez que recuperaba las cifras de negocio.

Así que decidió coger una furgoneta y visitar a ochenta de los streamers con más seguidores, distribuidos por 15 ciudades, en una gira que llamó “Dan in the Van”. El resultado de esta acción fue que los principales “hacedores de producto” no solo se sintieron escuchados, sino que dejaron de criticar la plataforma porque entendieron la problemática, valoraron que Clancy hubiera dedicado tiempo a conocerlos como personas, y percibieron que su opinión realmente importaba. De hecho, algunos de ellos se quedaron con número de teléfono móvil de Clancy para poder comunicarle a él personalmente sus quejas y sugerencias. Twitch pasó a ser considerada como una empresa “empática”, un atributo del que carecía hasta ese momento.

Una acción de éxito basada en la escucha

El CEO de Twitch había ideado y llevado a cabo una exitosa acción para recuperar el aprecio y la fidelidad de los creadores de contenido, conservando así el negocio. Una acción basada en una escucha franca y directa. Una escucha con respuesta, por supuesto. Clancy manifestó después que el valor de esta experiencia había sido “incalculable”, incluso escuchar a aquellos con los que discrepaba. En una entrevista en la convención TwitchCon en las Vegas, comentó que, para él, “todo es información”.

Los nuevos tiempos y perfiles requieren de acciones creativas y atrevidas

De este ejemplo se pueden aprender muchas cosas. Lo principal, en mi opinión, es que para tener una comprensión profunda de lo que quieren y esperan todos aquellos que tienen influencia directa sobre el negocio -no solo los clientes, sino también los empleados o los proveedores, entre otros- es necesario escucharlos personalmente y, si es posible, construir algún tipo de relación o lazo personal con ellos. Con cualquier otro método para recabar opiniones, como las tradicionales encuestas, corremos el riesgo de hacernos trampas en el solitario. Además, se transmite lejanía y se puede generar suspicacia.

Otra importante lección que podemos extraer de este caso es que no hay una única forma de hacer las cosas y que “lo de siempre” deja de ser válido en un momento dado. Los nuevos tiempos y los nuevos perfiles requieren de acciones creativas, atrevidas y carentes de ego, y parece que la nueva generación de CEO lo está comprendiendo bien.

Por Estefanía Campos, directora de Estudio de Comunicación

@Ecampos1976

La entrada La nueva generación de CEO que entiende el valor de escuchar se publicó primero en Estudio de Comunicación.

¿Quién no ha oído alguna vez esta frase? ¿Y quién no se ha sentido alguna vez un cliente desatendido por su banco, compañía de teléfono o seguro del hogar? Sin embargo, cuando pensamos en estrategias de marketing, la mayoría de las grandes campañas de comunicación se centran en captar nuevos clientes y, su gran objetivo, en aumentar la cuota de mercado con agresivas promociones, descuentos y regalos. Sin embargo, y especialmente en tiempos de crisis (y de reducción de presupuestos), tal vez resulte más rentable dedicar esfuerzos (y recursos) a mimar y retener a los clientes históricos que, además, aplican a la perfección el refranero español con el «boca a oreja».

Leía estos días un artículo en Actualidad Económica sobre los programas de bonificación que reflejaba cómo las famosas tarjetas de puntos de Iberia o el Grupo VIPS alegraban sus cuentas de resultados (¡los socios de la conocida cadena de restauración generaron hasta un 45% de la facturación de 2008!). ¿Pero qué estrategia hay detrás de las tarjetas de fidelización? En mi opinión, un simple y antiguo truco que vale oro: dos oídos y una boca, la combinación exacta para aprender y escuchar a los clientes. El éxito empresarial pertenecerá a quien escuche atentamente a sus clientes, genere una buena base de datos con información segmentada y les responda de forma personalizada. Y esto, tan simple, es también la fórmula del éxito de las redes sociales: el marketing relacional o el «diálogo» de toda la vida. Y este diálogo no sólo ayuda a vender más, sino que asegura la conservación de los clientes que, créanme, nos recomendarán a sus amigos y familiares.

Y lo más sorprendente de todo: a estos clientes ya los conocemos, ya tenemos sus contactos y… lo más importante de todo: ¡ya nos compran! Por lo tanto, es MUCHO más barato ganarnos su confianza. No centremos todos los esfuerzos de comunicación en vender, sino en atender y satisfacer las necesidades de nuestros leales conocidos. En vez de matar moscas a cañonazos, tiremos a diana y cumplamos las promesas por las que algún día nos eligieron. Y tal vez así, de paso, también les quitemos algunos clientes a la competencia.

La entrada "Cliente satisfecho, vale por dos" se publicó primero en Estudio de Comunicación.