Capital Humano – Pablo Gonzalo, socio de Estudio de Comunicación
Solo un tercio de los procesos de cambio que emprenden las empresas alcanzan los objetivos pretendidos, según consenso de distintas fuentes. Nuestra experiencia indica que una de las causas que explican ese elevado nivel de fracaso está vinculada a una superficial y, en el fondo, egocéntrica interpretación sobre cómo comunicar el cambio: queremos que nos entiendan, pero solo hablamos nosotros y a nuestra manera.
Emily Lawson y Colin Price (McKinsey) resumieron de forma clara las cuatro palancas que deben movilizarse para que los empleados cambien su comportamiento: a) una historia convincente, porque los empleados deben entender el objetivo del cambio y estar de acuerdo con él; b) modelos a seguir, porque deben percibir al CEO y a los colegas impulsando el cambio; c) mecanismos de refuerzo, porque los sistemas, procesos e incentivos deben estar en línea con los nuevos comportamientos; y d) desarrollo de capacidades, porque los empleados deben tener las habilidades necesarias para aplicar los cambios deseados.
Es difícil discrepar de este análisis: saber por qué es necesario el cambio, sentir que las personas de referencia lo están impulsando, percibir que el cambio es premiado y que se cuenta con las competencias necesarias para emprenderlo son condiciones racionalmente imprescindibles para que una persona decida moverse y aplicar el cambio en su ámbito de responsabilidad.
Ahora bien, los problemas surgen con la aplicación práctica de estas palancas. Nos centraremos sobre la primera, en la que nuestra experiencia es significativa.
Todo cambio precisa de una historia convincente que lo explique y lo motive. Hablamos de negocios, ¿cómo construir una historia convincente sobre negocios? Resulta imprescindible hablar de resultados que empeoran o que deben mejorar, de recuperar o ganar posición competitiva, de cuotas de mercado, de cambios tecnológicos… Esos -u otros semejantes- son los hechos que motivan la necesidad de cambiar. ¿Esto hace convincente la historia ante los empleados?
Recuerdo a un CEO, en una coyuntura semejante a la que tratamos aquí, que defendía que quería compartir ante los mandos de su organización (de directivos a encargados) el mismo informe explicativo del cambio que había presentado ante el Consejo de Administración, para evidenciar la máxima transparencia y, apoyándose en ella, demandar el compromiso que necesitaba. ¿Transparencia es contar las mismas cosas y de la misma forma a personas que tienen diferentes puntos de vista, intereses y expectativas?
Las razones que hacen necesario el cambio empresarial suelen estar guiadas por la racionalidad económica y, por supuesto, por los intereses de los accionistas. Han de ser conocidas y comprendidas por los empleados, pero ¡atención! haber comprendido no significa estar convencido. Una persona puede comprender los motivos de otros para una acción, pero permanecer pasivo al saberse distinto, al no sentir como propios esos motivos.
Etimológicamente, convencer tiene sus raíces en el prefijo con- (junto, todo) y vincere (vencer), vencer juntos. Los empleados encuentran motivación para la acción en el impacto social de lo que hacen (propósito), en el valor que aportan a los clientes, a su empresa y a su equipo, y en el resultado que esperan obtener para sí mismos. En cada organización, según su cultura y su clima, así como según la naturaleza del cambio a emprender, cada uno de estos 5 factores tendrá un peso que debe evaluarse a la hora de configurar una eficaz comunicación. No comuniquemos solo nuestras razones; comuniquemos desde sus motivos.
Espacios de encuentro
No supone tergiversar el relato del cambio. Nuestra experiencia indica que -salvo crisis laborales con elevada destrucción de empleo- los espacios de encuentro entre los intereses de la dirección y las motivaciones de los empleados son mucho mayores de lo que sospechamos cuando ni tan siquiera hemos creído necesario pararnos a pensarlo.
Queremos que nos escuchen, y hablamos solo para nosotros. Primer gol en propia puerta de la comunicación egocéntrica.
Sigue el partido: ¿Por qué identificamos «comunicación del cambio» con el canto solista de la dirección? Es claro que el cambio debe ser impulsado por y desde la dirección, pero eso no significa que sea su voz la única que se alce para contarlo, justificarlo y pedir acción. ¿Solo la dirección siente la conveniencia de cambiar? No es esa nuestra experiencia, salvo en contextos traumáticos. Aunque la autorreferencia no sea una buena práctica, debo recordar a los «disidentes positivos», esas personas y equipos que, a su manera, aprovechando los espacios de autonomía que hayan podido abrir en sus áreas de responsabilidad, ya están intentando hacer las cosas de otra forma, sin que la dirección haya proclamado todavía ninguna voluntad de transformación. Movidos por su profesionalidad, están abriendo frentes de cambio más o menos estructurados, más o menos alineados, pero que demuestran que la transformación es posible y es deseada por alguien más que por el CEO.
Hagamos que el relato del cambio sea coral, protagonizado por voces diversas, cada una de ellas mucho más cercana y creíble para los empleados que aquella que llega desde la estratosfera del CEO. Nuevamente, una visión egocéntrica del liderazgo de la comunicación nos lleva al error de creernos que somos la única voz.
Una anotación más: ¿Cambiar lo que hacemos mal o cambiar desde lo que hacemos bien? Poner el foco de los mensajes de cambio en la necesidad de cambiar lo que hacemos mal, en lo que no logramos, en aquello en lo que otros nos superan, supone partir del fracaso y puede generar frustración e, incluso, impotencia. Nos enfrenta a hacer mejor las cosas en las que otros ya están demostrando ir por delante.
Además, cuando la dirección dice que hay algo que la organización no está haciendo bien, o que hay algo que no estamos alcanzando, hay que cuidar mucho que ello no resuene como culpabilización en los oídos de los empleados, siempre sensibles a estos mensajes. Si los profesionales se sienten inculpados, generarán exculpaciones y habremos abierto un debate profundamente desmovilizador. Por cada razón para cambiar que aporte la dirección, en la mente de los empleados surgirá una nueva objeción. Nuevo gol en propia puerta.
Dependerá siempre de la naturaleza del cambio que se pretenda, pero suele ser una buena opción construir el relato del cambio desde las fortalezas, desde lo que hacemos bien, en lo que somos mejores que otros, para, desde ese orgullo y esa fuerza, emprender la transformación pretendida. El cambio casi nunca supone abandonar las fortalezas tradicionales, sino ocupar nuevos espacios, que no hemos considerado o que se nos han resistido. Hagámoslo, cuando sea posible, desde la convicción en nuestras fortalezas diferenciales. Sin que nos ciegue el orgullo, pero sin que nos frene la frustración.
Y si hay que afirmar debilidades y reconocer carencias, que sea siempre desde la autocrítica. La segunda persona de plural (vosotros) no existe en la comunicación para el cambio. Ni para responsabilizar ni para pedir. Recordemos que convencer evoca a vencer juntos, no a dictar a otros lo que deben pensar o hacer.
Comenzábamos este artículo advirtiendo de los fracasos a los que nos conduce la comunicación egocéntrica. Lo acabaremos aclarando que esa expresión es un oxímoron, una contradicción en sus términos: si es egocéntrico, es expresión, quizá desahogo, nunca comunicación.
En la gestión del cambio, la comunicación no es «contárselo bonito para se muevan a dónde yo les digo», sino «qué diálogos debo abrir, qué debo decir y cuándo debo escuchar para que nos movamos todos en la dirección que necesitamos».
