No obstante, hay un común denominador en todas ellas, que es el consenso en la necesidad de formar adecuadamente a la persona que ejercerá la portavocía ante los diferentes públicos objetivo, es decir a quien será la cara visible de la empresa mientras dure el trance que le toca atravesar.

Un manager que sienta miedo escénico ante su equipo a la hora de exponer las razones que han llevado a la dirección a tomar una decisión dolorosa en uno u otro sentido, poca tranquilidad podrá transmitir a la plantilla si a la hora de hablarles le tiembla la voz como un cascabel, sus manos denotan nerviosismo y los propios miembros de su equipo sufren por ver a el o la jefa pasándolo realmente mal.

Así mismo, un director general que se ponga frente a las cámaras no convencerá a su audiencia ni podrá trasladar adecuadamente los mensajes de la compañía si en lugar de serenidad, aplomo, naturalidad y coherencia transmite la sensación de que más que ante un micrófono de un periodista está ante un pelotón de ejecución.

Desgraciadamente otra de las máximas que he aprendido dedicándome a la comunicación de crisis, es que las tormentas empresariales suelen desatarse sin avisar y con poca antelación. Por eso cuando estalla la crisis y los directivos echan mano del manual piden de manera recurrente y con gran celeridad una formación de portavoces exprés.

Una petición, que, aunque sea la práctica habitual, es desde mi punto de vista errónea. Una formación de portavoces en medio de una crisis es para mi comparable a iniciar un entrenamiento de élite en plena concentración para el mundial o ponerse a estudiar la oposición mientras se entra a la sala en la que se realiza el examen.

Para formarse como portavoz hace falta tiempo y voluntad. El papel que la comunicación puede jugar para resolver la crisis es crucial y cuando esta llega, el director de comunicación es una de las personas que menos duerme y cuyo criterio es tenido en cuenta por la dirección de la compañía. Una dirección a la que no abandona la voluntad de aplicarse y formarse como portavoz para defender su compañía de aquello que la amenaza, sea cual sea su naturaleza, pero puede no haber tiempo y también puede haber demasiados frentes abiertos como para que la formación sea todo lo efectiva que podría ser. Aunque, desde luego, siempre será mejor prepararse para una comparecencia ante los Medios que salir al ruedo sin haber pensado antes qué ni cómo contar nuestro mensaje.

Por eso mi recomendación no puede ser otra que, al igual que nos preparamos unas oposiciones con tiempo o entrenamos antes de ir al mundial y no sólo cuando ya estamos allí, nos preparemos como portavoces antes de que la crisis ocurra para tener el tiempo y la serenidad necesarios para interiorizar los mensajes.

Un hombre muy sabio me dijo una vez, que la mejor improvisación es la que se prepara. Es cierto que no podemos saber dónde o cuándo estallará una crisis, pero si el portavoz de la empresa ha sido convenientemente formado, tendremos muchas más opciones de atajarla rápido y convertir dicha crisis en una oportunidad para salir reforzados de la misma.

Ana Pereira, Directora en Estudio de Comunicación

@anabepereira

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La tradicional desconfianza que ha marcado desde siempre la relación entre uniformados y profesionales de la información ya no es tan fiera como antes.  Por un lado, las Fuerzas Armadas  han asimilado que necesitan a los periodistas para conectar con la sociedad. De esta forma, rompen con el aislamiento que ha caracterizado al estamento desde tiempos inmemoriales. Por otro, los periodistas han sabido dar el paso para involucrarse sin prejuicios infundados en conocer el servicio que los Ejércitos prestan por mandato constitucional al pueblo español. Una labor que, no lo olvidemos, justifica su propia existencia en una nación democrática.

Los militares se lanzan a comunicar

Las relaciones entre los organismos militares y los medios de comunicación han experimentado una evolución significativa desde la llegada de la democracia y la subordinación de los Ejércitos al poder civil.  Más allá de extender su presencia en una profusión de revistas, páginas web oficiales y perfiles en diversas redes sociales, los militares se han formado para atender a los periodistas en escenarios tan exigentes como operaciones en el extranjero. Una figura paradigmático es la del PIO (Public Information Officer) cuyo trabajo es encargarse de los cometidos que la OTAN encarga a estos puestos. Unas tareas que podrían sintetizarse en comunicación con los medios, comunicación interna y relaciones con la población en la que se desarrolla la operación.

Programas de formación

Por su parte, los periodistas han tenido que formarse para entender, no sólo la mentalidad y razón de ser de las Fuerzas Armadas, sino toda una terminología propia y en ocasiones inabarcable. Para ello han surgido posgrados en Comunicación y Defensa en diferentes universidades y centros docentes de todo el país. Una prueba del interés que los profesionales de los medios demuestran por adentrarse en un terreno minado hasta hace no mucho por el secretismo y la incomprensión mutua.

Como ejemplo de esa necesidad de tender puentes entre ambas profesiones, el Centro Superior de Estudios de la Defensa Nacional (CESEDEN) organiza las Jornadas de Seguridad y Defensa para medios de comunicación.  Su objetivo es proporcionar a a los profesionales de los medios una visión general de las Fuerzas Armadas. Y para ello cuenta con la participación de expertos de primer nivel, como los socios de Estudio de Comunicación Juana Pulido y Fernando Geijo.

“Militares y periodistas, las profesiones peor valoradas por los españoles”, rezaba un amarillo recorte de prensa que veía cada mañana durante mi etapa como alférez en la Oficina de Relaciones Públicas del Ejército del Aire. Ignoro qué pasaría si esta misma opinión se pulsara ahora entre los españoles. En todo caso, quiero creer que dos profesiones condenadas a entenderse seguirán cooperando para servir a la sociedad que tanto las necesita para ser verdaderamente libre.

Por Emilio Sánchez, consultor sénior de Estudio de Comunicación.

@ECofreces

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El Covid-19 nos ha afectado desde tantos ángulos a la vez que aún tenemos dificultades para poder tomar perspectiva y analizar el cómputo global. No solo ha perjudicado nuestra salud y nuestra economía, también nos ha puesto a prueba en el sentido más humano, y nos ha hecho reflexionar sobre lo vulnerables que podemos llegar a ser si no tenemos un buen plan de contingencia.

Sin llegar a entrar en cómo ha afectado la crisis del Covid-19 en cuanto a los aspectos sociales, económicos, empresariales y humanos, como han hecho mis compañeros en este mismo blog y cuyos post no dejo de recomendar, quisiera compartir una reflexión acerca del futuro y de las cosas que van a cambiar a partir de ahora.

La llegada de una pandemia a escala global y las consiguientes medidas para tratar de frenar el contagio y proteger a las personas de sus efectos en la salud, en la economía y a nivel laboral han descubierto a muchos elementos como el tele-trabajo, algo con el que la mayoría de las empresas no estaban familiarizadas y que han tenido que incorporar prácticamente de la noche a la mañana. Aquellos centros de trabajo que nunca habían tenido la necesidad de ejecutar esta práctica no podían saber lo que esto supone en términos de conciliación. En cierto modo, la imposición del tele-trabajo para todos los sectores que pudieran aplicar este sistema ha ayudado a romper silos en las propias direcciones, y ha puesto en valor éticas y perspectivas laborales tan innovadoras como interesantes.

Irónicamente, aunque la iniciativa estrella para paliar los efectos del Covid-19 en nuestra sociedad ha sido el distanciamiento social, esta separación entre personas nos ha ayudado a conectar todavía más, aplicando la idea de alejarnos primero para aprender a volver a acercarnos. Pero, sobre todo, a acercarnos bien. La base del tele-trabajo eficaz radica en, precisamente, mantener un contacto directo y constante entre los equipos, una estrecha inmediación entre las personas que ha ayudado a traer agilidad y transversalidad a las compañías. Sumado a ello, los valores más humanos también han ganado relevancia en los métodos de trabajo y en la coordinación en las cadenas de mando. Trabajar a distancia ha estimulado nuestra empatía hacia nuestros compañeros y sus situaciones personales, y la confianza se ha vuelto un elemento indispensable a la hora de mantener un trabajo en equipo óptimo, como haríamos si estuviéramos todos juntos en el centro de trabajo. En definitiva, nos hemos demostrado, con éxito, que otras formas de trabajo también son posibles.

Nuevos cambios están por venir

Con este cambio de paradigma y la revelación que nos ha traído la crisis del Covid-19 sobre la importancia de estar preparados, podemos empezar a sopesar los cambios que vamos a vivir con total certeza a partir de la recuperación de nuestras antiguas dinámicas laborales, si es que, en algún caso, se pueden mantener inalterables los mismos elementos de siempre.

Por un lado, es innegable que las direcciones de las compañías van a invertir más esfuerzos y fondos en comunicación interna y en la dirección de personas. Establecer canales fluidos, claros y efectivos entre los diferentes departamentos es crucial para mantener a los empleados al tanto de las decisiones de la empresa y generar un engagement sólido. Esto ayudará, además, a alimentar el orgullo de pertenencia de los trabajadores. Lo que lleva aparejado, sin ninguna duda, la mejora de las dinámicas digitales tanto en la propia empresa como en la comunicación externa, prestando más atención a las plataformas internas como el cuidado de los perfiles sociales en las distintas plataformas. Además, también se reforzará la importancia de la formación de portavoces que estén preparados para utilizar estos canales y ser capaces de comunicarse con todos sus públicos objetivos de forma inmediata.

Por otro lado, la posibilidad de incorporar un mayor porcentaje de dinámicas de tele-trabajo va a ser una opción muy estudiada por las empresas tras el fin del actual confinamiento. Es imprescindible que las compañías aumenten el músculo de sus políticas de RRHH, e inviertan en la tecnología más apropiada para poder darles soporte.

En definitiva, si queremos aprender de esta situación para no volver a pincharnos con sus espinas cuando entremos en el jardín de otra crisis, que lo haremos, es mejor aprender de la experiencia y estar preparados con medidas y planes de prevención. Y, sobre todo, mucha, mucha comunicación.

Por Mérida Miranda, consultora de Estudio de Comunicación.

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Los estudiantes se llevaron a casa un ejemplar del libro #Comunicación: soluciones para un mundo digital escrito por los profesionales de la compañía y que ofrece datos, opiniones y casos prácticos sobre las tendencias en el sector de la comunicación online.

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Muchas de esas empresas creen que porque durante esas arengas les den el turno de palabra a sus empleados ya están haciendo comunicación interna, y que además están gestionando correctamente el principal valor que tienen las empresas, que no es otro que su fuerza laboral.

La crisis nos ha enseñado muchas cosas, algunas ciertas y otras que sólo convenía hacer creer. Convenía que todos creyéramos que somos prescindibles, que cualquiera puede venir a cubrir nuestro puesto y lo que es mejor aún, quizás por la mitad de nuestro salario. Sin analizar en profundidad lo que esto significa podría llegar a ser cierto.

Pero, ¿qué pasa en empresas de servicios o en las que el khow how es el verdadero valor de la compañia? Muy sencillo, el know how lo tienen los empleados, los buenos empleados, y si no reciben ningún tipo de refuerzo positivo (término muy frecuentemente acuñado por psicólogos, especialmente por los conductistas) la motivación y, en consecuencia, la productividad se viene abajo. Tras esto pueden pasar dos cosas: una que el trabajador busque nuevos horizontes, en cuando les surge una oportunidad, donde crea que va a ser mejor tratado o que, simplemente, considere que para lo que le valoran bastante hace.

Los buenos gestores, los que se preocupan por la gestión del talento interno, no sermonean a sus empleados, les dan herramientas para mejorar el desempeño de sus funciones y, además, les crean verdaderos cauces de comunicación para que puedan hacer llegar a sus jefes y compañeros ideas que pueden mejorar el negocio.

Y esto por suerte no es algo nuevo, Juan Arena, el que fuera Presidente de Bankinter y hoy Presidente de la Fundación Seres, ya dijo en 2006 al diario El País  que “está volcado en lo que él denomina la gestión del talento. Para ello aplica herramientas específicas para detectar a los empleados más preparados, se comprueba si se les sube el sueldo adecuadamente (…) a nosotros sólo nos salva hacerlo bien todos los días», comenta. En su opinión, una prueba de que no van mal es que tienen la ratio de abandono de clientes más baja del sector, entre el 5% y el 6%”.

Según se desprende del informe Global Human Capital Trends 2015 elaborado muy recientemente  por Deloitte, y con la colaboración de más de 3.300 responsables de recursos humanos de 106 países del mundo: la falta de compromiso de los trabajadores con los valores y objetivos de sus empresas supone el mayor desafío al que se enfrentan las compañías en el entorno de los recursos humanos. Quizá esos gestores de Recursos Humanos deberían considerar la posibilidad de trabajar de la mano con expertos en Comunicación Interna para abordar de forma coordinada un problema que a la larga repercute en la cuenta de resultados de las compañías.

No sería erróneo, por tanto, concluir que gestión del talento + comunicación interna= rentabilidad.

Por Juana Pulido, consultora sénior de Estudio de Comunicación 

@juanapulido

Foto.

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Y sin embargo, la enorme diversidad de temas que asaltan las páginas de nuestros periódicos,  o las numerosas tertulias radiofónicas o televisivas  hacen que la formación sea una asignatura imprescindible para los informadores. Y no sólo me refiero a los profesionales que escriben o hablan en un medio, sino para todo aquel que tiene responsabilidad en la Comunicación.

Los beneficios de una información de calidad son enormes para una sociedad desarrollada. Por eso, la responsabilidad de una adecuada formación de los profesionales de la comunicación, en parte, es responsabilidad de todos. En primer lugar del propio periodista, que debe tener el interés necesario para formase profesionalmente en el campo en el que está especializado o sobre temas que por su naturaleza, le pueden resultar de interés en el desempeño de su trabajo. En segundo lugar, de las empresas periodísticas que deben destinar suficientes recursos para poder ofrecer la formación necesaria a sus trabajadores, y, por último, del conjunto de la sociedad  que debemos demandar cada vez mejor información. Más  real, veraz y sólida.

Esta idea de contribuir a la formación, ha llevado a Estudio de Comunicación a ofrecer jornadas formativas para periodistas, en colaboración con despachos de abogados u otros consultores. Hemos realizado programas de formación sobre asuntos como la Reforma laboral, el MAB, las OPAS, etc. 

Una actividad enriquecedora para todas las partes que pretende mejorar la calidad de la información.

Por Alejandro de Antonio, consultor sénior de ESTUDIO DE COMUNICACIÓN España.

@AdAntoG

La entrada Formación continua en comunicación se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Pero hay que tener en cuenta que el cambio de modelo no se produce por la introducción de unas cuantas herramientas digitales. Se trata de un cambio cultural empresarial en el que todos los integrantes de la organización deben tomar parte.

En el ámbito interno, la web 2.0 puede actuar como dinamizador de la transmisión del conocimiento, sirve para agilizar procesos de trabajo que mejoran la eficiencia y competitividad. Contribuye a fomentar la creatividad y liderazgo entre empleados que pueden intercambiar ideas a través de la red. Las redes sociales pueden servir de motor motivador en las escalas profesionales, abriendo la posibilidad de que cualquier trabajador sea escuchado: un becario puede destacar por sus ideas frente a un director general.

Pero claro, siempre hay detractores, aquellos que por miedo desconocen las posibilidades que estas herramientas abren ante sí o, los peores, aquellos que conociéndolas ven amenazados y las rechazan por conveniencia personal. Por suerte o por desgracia, estos últimos terminan formando parte del porcentaje de exclusión, el grupo acaba dejándolos fuera del proyecto.

Vencer la resistencia al cambio ha sido tradicionalmente un caballo de batalla de las organizaciones y/o de los gestores más avezados y dispuestos a afrontar retos y asumir que el mundo no es estático y que o se avanza o el futuro no existe.

La clave está en hacer llegar a individuos y organizaciones la información y formación suficiente sobre el uso de la web 2.0, sus ventajas y, también, porque no decirlo, los riesgos existentes. Con ello se abriría un abanico de posibilidades que, hasta el momento, pocos están explotando.

Por Juana Pulido, consultora sénior de Estudio de Comunicación España.

@juanapulido

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ICADE Business School en colaboración con iiR España quieren anticiparse y responder al reto de convertir la Comunicación Interna en herramienta al servicio de un proyecto empresarial. El cuadro de docentes de la prestigiosa escuela de negocios ha centrado su programa en presentar una batería de herramientas para conseguir prácticas innovadoras que hagan efectiva esta transformación.

La comunicación interna en la empresa moderna transita, cada día más, por derroteros online y en ellos las redes sociales juegan un papel clave. Nuestros gestores no son ajenos a este cambio de escenario y entiende como estratégico el papel de la comunicación como elemento de cohexión interna, integración profesional y, en definitiva, de éxito empresarial.

El curso tendrá lugar en Madrid los días 7, 8 y 9 de octubre. Más información.

Por Santiago Castaño, consultor sénior de Estudio de Comunicación España. 

@santi_castano

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El módulo que impartirán se denomina “Nuevos canales de comunicación. ¿Cómo utilizar las redes sociales para potenciar nuestra comunicación interna?” y tratará de asuntos como estrategia de Comunicación Interna basada en herramientas de comunicación online; creación de códigos de conducta en Redes Sociales: cómo gestionar y potenciar el rol de los empleados como embajadores de la marca en redes sociales; antes del 2.0: la actitud de la empresa hacia los procesos de Comunicación Interna; la importancia de la formación en la creación del ecosistema conversacional interno; y Comunicación Interna online y crisis de comunicación.

El curso tiene lugar en Madrid los días 7, 8 y 9 de octubre. Puede ver aquí el programa completo. 

La entrada Alberto Mariñas y Juana Pulido participarán en el Programa Avanzado en Comunicación Interna de ICADE Business School e iiR España se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Es seguramente este origen el que nos ha permitido entendernos a las mil maravillas con los colegas que están en los Medios, que no ven en nosotros a “enemigos” caídos en el “lado oscuro” de la profesión, sino profesionales que colaboran, que respetan, que siguen unos mismos principios deontológicos.

Es esta relación, que se amplía a las organizaciones profesionales del sector, encabezadas por la Federación de Asociaciones de Periodistas de España, FAPE, la que nos viene permitiendo hablar con todos de periodismo abiertamente y estudiar las distintas circunstancias profesionales. Por ejemplo, la formación.

Las disquisiciones sobre la formación en periodismo son las mismas que en prácticamente todas las demás profesiones: la clásica pregunta “¿nace o se hace?”, la idea de la vocación, la dicotomía profesión-oficio, la negación del camino a la excelencia si no hay práctica…

Se nos ocurrió que, si bien era imposible romper con estos esquemas, sí podíamos analizar con los periodistas -con todos: los que están en activo y los que no lo están, los que están aún estudiando el grado, los que están en postgrado…- su visión de la formación y desde todos los estados posibles de ésta. El resultado es “El periodista frente a su formación”: un estudio que, además, servirá de base de trabajo en el curso “Periodismo social. El compromiso de la información” dirigido por la agencia de noticias Servimedia en el Campus de Verano de la Universidad Rey Juan Carlos de Madrid.

Más allá de los muchos datos y conclusiones, que se pueden ver en el estudio (sección de “Análisis e Investigación” de esta web) y de que éstos surgen de los detalles aportados por 575 personas que respondieron a las entrevistas, hay 426 entrevistados que ejercen o han ejercido el periodismo (un 74% del total) con una media de 16,2 años de experiencia en la profesión.

Y ese 74% está diciendo a quienes desarrollan los estudios de periodismo que su verdadero aprendizaje comenzó el día en que pudieron integrarse en la labor cotidiana de un periódico, una radio, una televisión o un diario digital. Califican bien a los profesores, pero no les convencen los planes de estudio.

En plena crisis de modelo de Medios de Comunicación Social, por no citar la económica, parece buen momento para definir cómo deben aprender a ser periodistas los profesionales de las próximas décadas. Los seguro es que no debe ser como lo estamos haciendo hasta ahora.

Por Jesús Ortiz, consultor sénior de Estudio de Comunicación España.

@JesOrtizAl

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