Un antídoto para nueve venenos (PR Noticias)

pr noticiasEl gran médico y alquimista del Renacimiento, Paracelso, creía que la Medicina es mucho más un arte que una ciencia. Para el eminente científico suizo, no se trataba tanto de prescribir al enfermo complicadas recetas, de dispensarle productos fruto de una depurada alquimia o de artificiosas mixturas sino de un proceso de vida, de una actitud que debía ser entendida e interiorizada antes de poder ser prescrita. Es decir, de un proceder que se cultiva, cuida y ejerce como un arte, con el mismo talante con el que un pintor afronta diariamente la composición en el lienzo o el músico escribe una partitura.

Viene esta reflexión a cuenta de una reciente encuesta del Centro de Estudios Financieros (CEF) sobre las toxinas laborales, es decir, las enfermedades laborales que más aquejan a las organizaciones. La encuesta, realizada entre noviembre de 2009 y enero de 2010, ofrecía a los encuestados una lista de 32 posibles toxinas laborales para que señalaran las diez que a su juicio se daban en su empresa. El escalafón letal que arrojan los resultados incluye diez variopintas toxinas que van desde “la mala comunicación interna”, “la desmotivación de los empleados”, “la organización del trabajo”, “la desconfianza de los jefes hacia los empleados”, “los rumores”, “la distribución de tareas”, “el conformismo o apoltronamiento de los empleados”, “la incompetencia como líderes de los directivos” a “igual salario sin tener en cuenta el rendimiento individual” o “la imposibilidad de desarrollar una carrera profesional”-

Examinemos una a una estas toxinas:

 – La desmotivación de los empleados es citada por la mitad de los encuestados como el segundo aspecto que intoxica o envenena a su empresa. Es obvio que en las organizaciones laborales de hoy en día, cada vez más complejas, los empleados exigen un mayor conocimiento de las decisiones que les afectan. La desinformación sobre el fin último del trabajo que se realiza y de su contribución a la consecución de los objetivos generales, no puede por menos que generar desapego, distancia, y eso sólo se combate con una elevada dosis de comunicación que propicie un mayor alineamiento con los objetivos empresariales y redunden en una mayor satisfacción laboral pero también personal.

– La organización del trabajo y la distribución de tareas son igualmente identificadas por una gran mayoría de responsables empresariales como otra tara relevante en sus compañías. Con frecuencia una deficiente organización del trabajo es tributaria de una información incompleta o insuficiente sobre los objetivos o funciones específicas de cada cometido, la delimitación de responsabilidades o de las herramientas, experiencias o cualquier otro tipo de información relevante para desarrollar con eficacia un trabajo.

– La incompetencia como líderes de los directivos es también percibida como un mal endémico en las empresas. Un líder que informa, que comunica, que comparte con sus empleados la información, difícilmente podrá ser calificado de incompetente. A menudo los directivos ignoran las demandas de información de sus empleados, las menosprecian o no las tienen en cuenta. Cuando un directivo transmite credibilidad y tiene empatía con los miembros de su equipo, se genera un impacto positivo en las percepciones de los empleados que se amplía a otros elementos. Sin embargo, son muchas las empresas que conciben al consejero delegado o director general como canal exclusivo de información, obviando el papel trascendente que el resto de los mandos o directivos desempeñan en la credibilidad general de todos los esfuerzos comunicativos. Muy pocas, son las compañías que destinan recursos y esfuerzos a la formación de sus directivos en destrezas de comunicación y menos todavía las que tienen en cuenta estas capacidades en sus programas de evaluación del desempeño.

– La desconfianza de los jefes hacia los empleados es también considerada como una toxina perniciosa por casi un tercio de los entrevistados. Todos los estudios insisten en que una comunicación franca y directa es el factor más relevante en la generación de confianza. Los directivos olvidan a menudo que esa desconfianza que denuncian es mutua y que se soluciona con la transmisión regular de información relevante para la organización, con la escucha atenta de las opiniones de los empleados y con el intercambio de percepciones pero también de sentimientos. La confianza mutua es básica para conseguir el compromiso de los empleados y eso se consigue cuando existen canales bidireccionales para la transmisión de la información.

– El conformismo o apoltronamiento de los empleados es también una variante de la desmotivación y encuentra su caldo de cultivo en la ignorancia de los objetivos estratégicos de la empresa. Muchas compañías siguen creyendo que simplemente porque los empleados cobran su nómina a fin de mes, estos se alinean de forma automática con los objetivos de la organización. La moral y por ende la productividad se resienten cuando la comunicación interna es raquítica, confusa o inexistente.

– La imposibilidad de desarrollar una carrera profesional es una percepción muy arraigada en muchas organizaciones y se deriva a menudo de la falta de información sobre las posibilidades de desarrollo y progreso, de la ausencia de información en la intranet o en otro formato sobre los programas de capacitación existentes, de la evaluación del desempeño y las posibilidades de mejora.

– Los rumores: en cualquier organización la ausencia de comunicación se suple con el rumor. Los empleados rellenan el vacío existente con su propia versión y esta toma en seguida carta de naturaleza por disparatada que sea.

En definitiva, una buena comunicación interna es el antídoto más eficaz para prevenir cada uno de estos males que envenenan a las organizaciones laborales y dificultan la consecución de sus objetivos. Es clave para que se produzca una íntima vinculación entre el trabajo individual y los objetivos empresariales; para la transmisión de la misión y valores de una organización; es vital para mantener vivo el estímulo y motivación en la tarea diaria, redunda en una mayor satisfacción profesional y en una mejora de la productividad y el rendimiento. Lejos de ser una disciplina ajena al resto de la actividad de la Empresa, la comunicación es parte integral de esta actividad y es clave para el éxito en todas las áreas de negocio. Constituye una verdadera ventaja competitiva.

Pero la comunicación interna no puede ser una suma de esfuerzos aislados, una retahíla de recetas comunicativas más o menos atinadas para conseguir unos objetivos concretos. Son muchas las empresas que conciben la comunicación interna de esta forma deslavazada, con un planteamiento que tiende más a la acumulación y menos a la estrategia y la planificación: un video del Consejero Delegado por aquí; un comunicado interno para anunciar un nombramiento por allá; antes de que finalice el año, una reunión con los mandos intermedios …

Al igual que la medicina en la consideración de Paracelso, la comunicación interna ha de ser un arte total, el ejercicio comprometido de una herramienta de gestión imprescindible en toda empresa que aspira a ser competitiva. Un arte que no improvisa, sino que es resultado de una planificación profesional rigurosa, que partiendo de un análisis previo, establece unos objetivos y unos medios para conseguirlos. Un esfuerzo que alienta decidamente el primer ejecutivo y se reproduce con igual impulso en los diferentes escalones de la organización, de arriba abajo, horizontal y transversalmente. Es decir, planificación, liderazgo y compromiso. Comunicación interna, en suma, el mejor antídoto contra las toxinas de las que adolecen nuestras empresas.

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