“Atención al cliente: el nuevo campo de batalla de las marcas”. Casi todos los días leo en prensa, en páginas web especializadas o en blogs profesionales algún titular como éste. O como este otro: “El cliente tiene que conocer a la marca, pero la marca al cliente también”. Y traigo a colación estos dos mensajes –bastante recientes entre otros muchos que podemos encontrar sin demasiado esfuerzo en la hemeroteca– porque me sorprende que, a estas alturas, las marcas sigan haciéndose esos planteamientos, no tengan claro qué es hoy un cliente para ellos o no hayan resuelto cómo debe ser su relación con él. Por ahí quiero encaminar algunas de mis reflexiones…
La primera –previa– es metodológica: me centraré más en las empresas de servicios que en las de producto. Creo que en ellas queda mejor perfilado el concepto de cliente, con nombre y rostro, frente al de un anónimo y masivo consumidor final. Ese puede ser objeto de otro artículo.
Creo que en muchas empresas se olvida a menudo que casi todos sus ingresos –por no decir todos– proceden de los clientes y no de los productos que venden o los servicios que ellas prestan, como nos hace creer a veces la publicidad. Servicios y productos son el objeto transaccional. Asegura Christopher Betzter que “El valor de la marca es la suma de todos los corazones y mentes de las personas que entran en contacto con su empresa”. Es una de las definiciones que más me gustan (por ilustrativas) y creo que resulta oportuna en este caso. Implica que el valor de una empresa –especialmente si es de servicios– proviene de incrementar el valor de sus clientes, en un proceso de retroalimentación mutua que nos obligaría a hablar más de “orientación al cliente” que de “orientación al negocio”.
En ese nuevo paradigma, el cliente abandona su rol habitual de principal ‘público objetivo’, para convertirse en nuestro ‘socio estratégico’. Kevin Roberts, presidente de la agencia de publicidad Saatchi & Saatchi, afirmaba durante una reciente visita a España que “El marketing actual está muerto” y lo argumenta en el hecho de que “las marcas ya no pertenecen a las empresas, sino que son de los consumidores, porque son ellos los que deciden”. No seré yo quien le contradiga… quizá tenga razón en que lo conocido hasta ahora ya no es tan vigente ni válido. Sin embargo, creo que las empresas están haciendo muchas cosas en la buena dirección, implantando estrategias encaminadas a una mayor fidelización de sus clientes, bien sea mediante nuevas y mejores técnicas internas de ‘venta cruzada’ (cross-selling’), de RR.II., de marketing de contenidos o de Marketing Relacional, entre otras. Todas ellas con el punto de mira puesto en ese nuevo concepto de cliente/socio, cuyos intereses están mucho más alineados con los nuestros en una creciente interdependencia mutua. Dice Meter D. Drucker que “La finalidad del marketing es conocer y comprender a los clientes hasta tal punto que el producto o el servicio se adapte totalmente a ellos y se venda por sí solo” y pienso que este concepto seguirá vigente en este nuevo escenario.
Estamos, por tanto, ante un cambio de paradigma, con muchas derivadas. Por ejemplo, en el actual contexto de crisis cobra especial importancia el ‘dogma’ del Marketing según el cual es más importante, más fácil, y más barato retener a un cliente que captar a un cliente nuevo; hasta cinco veces más, según la consultora estratégica Informa. “Las empresas se están enfocando actualmente hacia la fidelización, pero cuando la crisis empiece a despertar volverá a orientarse hacia la captación de nuevos clientes”, nos dice la consultora. Parece lógico ¿no? Entonces, ¿por qué las empresas siguen poniendo su mayor esfuerzo en captar nuevos clientes –que parecería lo más difícil– en vez de dedicarse a conservar a los que ya tienen y en sacar de ellos el máximo partido posible?
Otro cambio sustancial: en adelante, las empresas deberán prestar a sus clientes servicios de alto valor añadido, en función de sus demandas concretas y a la estricta medida de sus necesidades… y poco más (poco más y nada menos). El profesor de Marketing del IESE, Cósimo Chiesa, ya nos dijo que “hay que avanzar en ese sentido hacia la figura del vendedor/consultor de servicios que asesore al cliente en el mismo acto de venta, olvidándose de aplicar técnicas de venta agresiva. Actuará para generar un clima de confianza y no pasará nada si el cliente no compra. Ya volverá”. Por tanto, ya no se trata de venderle al cliente todo lo que podamos, sino de ayudarle a hacer bien su negocio, a ser rentable y a apuntalar su supervivencia. En buena medida, la nuestra también dependerá de que esto lo hagamos bien. ¿Pero cómo adaptarnos a la nueva situación?
Por supuesto, la calidad en el servicio seguirá siendo una condición muy necesaria (no podría ser de otra manera), aunque no suficiente. En nuestra sociedad de servicios, el cliente demanda cada día más: mejor atención y más personalizada, mayor confianza y complicidad; puede que una facturación por objetivos o, en fin, cualesquiera otras demostraciones de ‘empatía’ y de ‘originalidad’ que seamos capaces de ofrecerle. Y parece que las empresas de servicios deberán competir también a través de la demanda y de su capacidad de ‘anticiparse’ a ella.
Ello implica que las empresas están obligadas a conocer mucho mejor a sus clientes, a entender a fondo su negocio y su sector de actividad, a generar con ellos una relación basada en la confianza (¿complicidad?), a prestar únicamente los servicios que ese cliente demande (y no lo que convenga vender al prestatario), a ir por delante de sus necesidades concretas y a otras muchas obligaciones por el estilo. En suma, habrá que ser más empático con el cliente, estar más pendiente de él y, sobre todo, hacerle consciente de nuestra estrategia al respecto (es cosa de dos). Y todo ello implica, qué duda cabe, una mayor y más fluida colaboración y comunicación con el cliente. Un reto nada fácil, pero muy apasionante…
Y vuelvo al principio para terminar porque, en mi opinión, el concepto motriz de la relación con nuestros clientes ya no será seguramente el de ‘atención al cliente’ sino el de un diálogo cercano, sincero y transparente con quien es hoy nuestro socio estratégico. Diálogo nada fácil, pues no olvidemos que el cliente, con un sólido conocimiento de su sector y de las técnicas de gestión, dispone de una información que fluye libremente y le muestra prácticamente todas las opciones a su alcance; por eso se ha hecho más selectivo y, en suma, nos exigirá más.
En este artículo, como observará el lector no he hablado –deliberadamente– de precios. Ésa no era la materia.. y quien la vea como único o principal factor de competitividad creo que puede estar errando el tiro, pues la batalla del cliente se está librando ahora, sobre todo, en el campo de los intangibles. “La calidad se recuerda mucho después de haber olvidado el precio”, reza el lema de la familia Gucci. Y quizá esté hoy más vigente que nunca.
Carlos Agrasar
Director de Comunicación de Garrigues
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Carlos Agrasar es periodista. Comenzó su carrera profesional como redactor de informativos de RNE, primero, y TVE, después, hasta que se incorporó como redactor a la sección de economía y empresa de El País. Estuvo después en Nueva Delhi (India) como corresponsal de dicho diario y de RNE, para regresar un año más tarde y ejercer como redactor jefe a Antena 3 Radio. Reincorporado de nuevo a RNE, su siguiente destino fue la corresponsalía de Moscú. Tras más de dos años en tierras rusas, ocupó sucesivamente los puestos de subdirector de informativos de RNE y Jefe Internacional y de Corresponsales en la cadena pública. Participó en la creación del diario El Sol, donde ejerció como corresponsal diplomático. En 1992 se llegó a Estudio de Comunicación como director y desde 2002 es Director Comunicación, Marketing y RR.II. de Garrigues.
