Ser felices en el trabajo parece haberse puesto de moda. Ya son varios los artículos, libros e incluso nuevas funciones en las empresas dedicados a este tema. Se habla de gestionar el entorno de trabajo para que los profesionales “vivan” una experiencia en el día a día que les haga sentir felices con lo que hacen y, sobre todo, con quién lo hacen.
Siempre he pensado que la felicidad en genérico, como materia de gestión, es más bien una resultante de multitud de variables y personalizadas. Es decir, lo que creo que existen son motivos diferentes y particulares para querer ir al trabajo cada día y también existe -o debería existir- la gestión de las expectativas.
Ahora bien, si tuviéramos que buscar un denominador común de esas motivaciones, mi experiencia en los análisis cualitativos y cuantitativos de engagement me dice que serían al menos cuatro las más relevantes -que no las únicas-:
- Vivir una experiencia satisfactoria de colaboración y relación profesional y personal en el entorno de trabajo
- Encontrar sentido y propósito a lo que hacemos
- Contar con feedback y reconocimiento por lo que hacemos
- Saber que existen oportunidades para desarrollar tu talento
Las organizaciones en las que vivimos son eminentemente jerárquicas. No pretendo indicar que esto sea un lastre, sino una descripción de cómo se coordinan y supervisan las actividades en la mayoría de las organizaciones. Por tanto, son los jefes directos normalmente los que deberían integrar estos elementos en sus habilidades directivas y de comunicación. La comunicación directiva sigue siendo un básico pendiente en muchas organizaciones.
Pero, ¿ha de ser siempre el jefe el que dé ese reconocimiento?; ¿en qué medida no vale también, y mucho, el reconocimiento de un colega, de un igual?; ¿es solo el jefe el que debería transmitirnos esas ganas y esa energía que nos hace sentirnos bien en nuestro trabajo?; ¿es el jefe solo el que debería darnos su opinión sobre en qué somos talentosos?,…
Como decíamos, los jefes son un agente de influencia relevante en las estructuras organizativas. Pero no el único. Los agentes informales de influencia han existido siempre aunque no les pusiéramos un nombre tan rimbombante. Y no siempre colaboran a una influencia positiva. Operan en la realidad y participan en el entorno diario de trabajo pero no sabemos quiénes son y en qué medida contribuyen a “dar energía o a quitarla”.
Recientemente, esta es una línea de trabajo en la que estamos profundizando mucho gracias a distintos proyectos.
El primer paso para ello es identificar a los agentes informales de influencia: los que aportan energía, que ayudan a hacer el trabajo, que te dan reconocimiento y te facilitan el día a día, que están ahí para echarte un cable cuando los necesitas… Cada empresa determina en qué necesita influir: la colaboración, la innovación, la comunicación interna, la generación de un buen clima de trabajo…
Para ello, necesitamos pedir a todos los profesionales que los identifiquen a través de una encuesta relacional.
Esto no solo nos permite saber quiénes son sino también comprender cómo “es la red de relaciones informales” que establecen los profesionales en su colaboración diaria y validar en qué medida nuestros jefes ocupan posiciones relevantes como “influencers”, además de como jefes.Por último, estructurar un plan de dinamización para estos influencers, que siendo ya agentes de comunicación informal, pasan a sí a ser un canal clave para nuestra estrategia de comunicación. Todos conocemos este fenómeno de influencia informal en nuestras empresas pero desde CI no lo tenemos en cuenta para estructurar nuestras estrategias y planes de actuación. Contar con ellos nos puede permitir convertirnos en otro agente influyente, ojalá que el más influyente.
Por Concha Gómez, Directora del Área de Comunicación Interna de Estudio de Comunicación.
