Top Comunicación – Pablo Gonzalo, Socio en Estudio de Comunicación
Contar con empleados altamente comprometidos con la empresa supone una variable diferencial para la competitividad de una organización. Sobre el power-point, nadie discute esta afirmación.
Un compromiso que se desea en tres ámbitos del comportamiento de los empleados: el eficaz desempeño del trabajo (trabajar mucho y bien), la búsqueda de innovaciones (hacerlo mejor y distinto cada día) y el fomento de la reputación de la empresa en sus espacios de interacción, sea interpersonal o en las redes sociales (explicar la empresa, en sus acciones y en sus valores). Algunos suman un cuarto espacio para el compromiso: la permanencia en la organización, el deseo de continuar trabajando en la empresa por tiempo indefinido.
Con mayor o menor esfuerzo y acierto, muchas compañías vienen impulsando políticas y actuaciones orientadas al estímulo y la gestión del compromiso de sus profesionales. Sin embargo, en los últimos tiempos, coincidiendo con la progresiva superación de los efectos socio-laborales de la pandemia, se constata un muy fuerte incremento de la rotación no deseada, empleados que deciden dejar voluntariamente su trabajo causando un trastorno importante a los procesos productivos de su organización. El fenómeno ha recibido muchos nombres: “la Gran Dimisión”, “la Gran Renuncia”, en inglés “the Great Resignation”; aunque, en nuestra opinión, se engloban bajo estos términos realidades muy distintas y sobre las que no existe consenso a la hora de explicar sus causas.
No es lo mismo decidir abandonar el mercado del empleo asalariado para buscar otras opciones menos rígidas aunque más arriesgadas, que rotar con mucha frecuencia a la caza de pequeñas mejoras salariales, que priorizar el teletrabajo y la flexibilidad frente al salario, o que se abandonen prometedoras carreras por no aceptar prolongadas jornadas de trabajo. Ni son los mismos fenómenos, ni se dan por igual en todos los segmentos profesionales o en todos los países… pero todos tienen un resultado final común: las empresas no encuentran claves eficaces para gestionar el compromiso de sus equipos.
Ante la diversidad, centraremos esta reflexión en los profesionales cuyas decisiones no están radicalmente condicionadas por la necesidad imperiosa de encontrar de forma inmediata un salario mayor. Porque cuando el salario no permite satisfacer las necesidades que la persona considera como básicas, la posibilidad de un incremento -aunque pueda parecer pequeño a quien no sienta este problema- supone un atractivo irresistible, que anula otros factores menos evidentes y sobre los que queremos centrar la atención en este texto.
¿Qué hacer para minimizar la rotación y estimular el compromiso entre los profesionales? Porque las empresas siguen necesitando empleados (para que el trabajo salga) y que estos estén comprometidos (para que salga mejor y sea mejor percibido que el que ofrece la competencia).
Al buscar respuestas, observamos reacciones de incomodidad, incluso de descalificación: algunos directivos cuestionan la profesionalidad de sus empleados jóvenes, porque no responden de la misma forma que respondieron ellos, hace veinte o treinta años, cuando la percepción sobre la estabilidad del vínculo laboral y sobre la importancia del trabajo en la realización personal eran muy distintas de las actuales. El enfado es libre, pero ineficaz.
Observamos también perseverancia en acciones cuyos frutos son cada vez más dudosos: insistir en declaraciones ampulosas sobre el orgullo de pertenencia, sobre las fortalezas de la empresa, sobre el valor diferencial del empleo en la organización… y los jóvenes parecen no entender, ni querer escuchar. No es esta su conversación.
Para ellos, la empresa, esa empresa en la que trabajan hoy, es solo una etapa, un paso. No corresponde a este texto buscar responsables de este hecho; quizá los jóvenes de hoy piensen menos en el largo plazo que los baby boomers; quizá también vean el futuro tan incierto que no crean que les merezca la pena hacer muchas conjeturas. Quizá tampoco esté de más recordar que no fueron los jóvenes quienes tomaron decisiones que convirtieron el “empleo de por vida” en una antigualla. En todo caso, si la empresa actual es solo un paso de camino a la siguiente, ¿qué impacto se puede esperar de los mensajes sobre las bondades de la empresa? ¿Están bien identificados los objetivos de la comunicación interna y, en general, de las políticas de -atención a lo repelente de la denominación- atracción y retención del talento?
Es preciso cambiar el foco. Y resulta curioso que las buenas prácticas que necesitamos para salir de este atolladero están identificadas desde hace décadas. Podríamos citar a decenas de autores, de hoy y de ayer, pero nos conformaremos con un clásico del siglo XX: Herzberg y su tradicional distinción entre los “factores higiénicos” -como la compensación económica, sobre los que la percepción de inadecuación causa insatisfacción pero no motivación duradera- y los “factores motivadores”, cuya activación generan estímulo y compromiso con el trabajo.
Hace ya más de 60 años, en un contexto empresarial y social totalmente distinto, Herzberg destacaba cinco factores generadores de motivación, que coinciden plenamente con nuestra experiencia actual: percepción de logro, reconocimiento, autonomía, responsabilidad y desarrollo profesional.
Resulta significativo que ninguno de ellos hable directa o indirectamente de “orgullo de compañía” o de “sentimiento de pertenencia”. Salvo la percepción de crecimiento profesional, que merecería un artículo aparte, los otros cuatro están íntimamente relacionados con el trabajo y no tanto con la empresa. Y son variables que tienen que ver con el hoy, con cómo hago y qué me aporta mi trabajo hoy, y no con promesas para mañana.
Nuestros jóvenes -en especial, los que tienen la suerte de dedicarse a trabajos cuya aportación de valor es esencialmente intelectual-, se comprometen con trabajos que les resultan interesantes, retadores, en los que crecen, en los que sienten que su criterio es tenido en cuenta, en los que cuentan con autonomía y capacidad de decisión. Cuando un profesional -tenga la edad que tenga- percibe esto, su compromiso se refuerza y su rendimiento se dispara.
Contra lo que todavía muchos creen, el compromiso no es una conversación con promesas de largo plazo, sino un diálogo sobre el atractivo de lo inmediato. No se trata de hablar sobre las bondades de la empresa, sino sobre el empoderamiento y el crecimiento en la tarea. Es una conversación en la que los directivos de línea media tienen un papel vital, tanto o más que las políticas emanadas desde la alta dirección. No va de orgullo de empresa, sino de orgullo por el trabajo… que deviene en compromiso con la empresa en la que la persona siente que hace cosas interesantes y valiosas, con las que crece, que le diferencian.
Este es el foco que debemos priorizar en nuestras estrategias corporativas de comunicación interna, si queremos que -de verdad, aquí y ahora- aporten valor al estímulo del compromiso de los profesionales: menos “vender” excelencias de la empresa y mucho más de hacer protagonistas a los profesionales, por lo que hacen y por lo que logran. La empresa, como lugar de realización de proyectos retadores para sus empleados.
Y así, ese joven que sigue diciendo que no va a estar en esta empresa toda la vida, lleva ya ocho o diez años en ella, escucha ofertas de fuera, pero sigue eligiendo quedarse, porque está comprometido… consigo mismo y con lo que hace… con la empresa como lugar en el que se siente retado y reconocido. Y recompensado, claro.
Este compromiso con el proyecto y con la tarea propia, que hace crecer a las personas, es la base sobre la que la empresa mejora cada día su competitividad.
Porque la empresa puede ser un compromiso compartido, si la dirigimos para que así sea percibida y sentida.
