Capital Humano – Pablo Gonzalo, socio de Estudio de Comunicación
Volvamos a los clásicos: ¿qué estilo de liderazgo —y, por tanto, de comunicación— aplicar para lograr que los equipos de trabajo sean más eficaces? Eficacia entendida como colaboradores que, individualmente y en equipo, aportan más y mejor cada día e innovan en su trabajo asegurando que sus entregables son plenamente competitivos en relación con el «estado del arte» de la materia en la que trabajan.
Si los colaboradores han de aportar más, la exigencia basada en la petición directa y altamente asertiva y el control frecuente son, para muchos, las palancas más apropiadas. Subir la presión, exigir más para lograr más. Otros, sin embargo, consideran que esa presión solo puede dar resultados en el corto plazo, pero resulta poco sostenible y, por tanto, insuficiente. Porque la competitividad hace que la necesidad de seguir mejorando el desempeño no sea algo puntual, sino continuado. No hay cafetera que no explote cuando la presión sube y ha de seguir subiendo.
La inquietud que motiva este artículo es observar que, muchas veces, esta divergencia de criterios no se apoya en una reflexión mínimamente sólida sobre cómo ejercer influencia ante otros —¿qué es el liderazgo sino influencia para lograr que otros aporten lo que alguien necesita?—, sino sobre las propias convicciones sobre el ser humano de la persona requerida para ser líder, y que podemos resumir en una pregunta: ¿podemos confiar en los demás? Buscamos equipos más eficaces y terminamos reviviendo, casi cuatrocientos años después, el debate entre Hobbes y su reflexión sobre la semejanza entre lobos y personas, frente a la confianza de Rousseau en la bonhomía universal.
Dicho de forma más clara, víctimas de este debate sobre convicciones, el estilo de dirección que se aplica no depende de lo que esperamos del equipo y de un análisis fundamentado sobre sus condicionantes, sino de las creencias y, en el fondo, de las mayores o menores inseguridades psicológicas del directivo. Dirigir a otros teniendo el foco en uno mismo no parece la mejor de las premisas para lograr buenos resultados.
LA CAJA DE HERRAMIENTAS
Más allá de las convicciones filosóficas de cada cual, el estilo de dirección y las prácticas de comunicación en las que se materializa deben ser objeto de una reflexión estratégica por parte del líder, según su equipo, las demandas a las que se enfrenta y la situación en la que se encuentra. Para realizar esa reflexión con solvencia, sin condicionantes que incorporen rigideces severas, a toda persona llamada a ser responsable de un equipo debe exigírsele la seguridad personal suficiente como para no ver un lobo amenazante y depredador detrás de cada colaborador, cada colega, cada cliente… y la suficiente flexibilidad de estilos y comportamientos como para que su confianza en el ser humano no le impida, si es necesario, exigir, presionar y, por supuesto, discriminar y generar recompensas diferenciadas según el desempeño alcanzado.
Porque, en principio, tanto la presión como la generación de entornos de confianza son recursos que han de estar necesariamente presentes en la caja de herramientas de toda persona con la responsabilidad de gestionar un equipo y con la aspiración de ser reconocido como líder.
Poner mayor peso en una palanca u otra dependerá de muchos factores, entre los que uno de los más importantes es la propia naturaleza del trabajo a realizar. En aquellas actividades basadas en tareas repetitivas, con poco o nulo aporte intelectual, y muchas veces —no siempre— acompañadas de un importante esfuerzo físico, la fijación de metas claras y a corto plazo, la exigencia directa de su cumplimiento, el control frecuente de los avances y una gestión de consecuencias conocida y siempre presente, parecen condiciones necesarias para la consecución de ambiciosos niveles de desempeño.
Estos requerimientos condicionan un estilo directivo altamente asertivo, unidireccional y, por tanto, en el fondo, autoritario, aunque ese autoritarismo será más o menos percibido según la práctica de comunicación que aplique el directivo. Cualquiera que haya dialogado con los operarios de una planta, sabrá la importancia que puede alcanzar que el director pasee por la planta, converse con las personas, las llame por su nombre, muestre interés en las cosas que hacen y los problemas que tienen, más allá de la alta presión derivada de la velocidad de la cadena de producción. Mano de hierro, guante de seda.
Ahora bien, en entornos caracterizados por el trabajo intelectual, la presión basada en las órdenes y en el control inmediato son recursos pobres, limitados. A medio plazo, conducen a la frustración de ambas partes, de unos colaboradores que solo se sienten exigidos y nunca respetados en sus capacidades y de unos directivos que confirman sus prejuicios al observar que necesitan de su presencia constante para mantener al equipo activado a las revoluciones requeridas.
La tensión para buscar hacer el mejor trabajo cada vez, para intentar nuevas formas de hacer las cosas, nunca puede ser una tensión impuesta desde fuera. No es ni fecundo ni sostenible. Ha de ser una tensión, una voluntad, un compromiso que nazca desde dentro de cada persona y que se realimente en el equipo. Para ello, es imprescindible crear un entorno de confianza en los grupos de trabajo.
SEGURIDAD PSICOLÓGICA
Una persona puede ser tan rica y tan famosa como Elon Musk y —sin prejuzgar la situación de negocio e interna de la compañía que compró y lo apropiado de las acciones que emprendió con sus equipos— lanzar proclamas globales sobre liderazgo muy cuestionables. La presión, el sobresfuerzo y el miedo pueden despertar a un equipo dormido, pero no parecen el mejor sustrato sobre el que asentar ni un desempeño excelente ni la micro innovación que todo puesto de trabajo competitivo debe aportar hoy.
Son muchas y frecuentes las investigaciones que insisten en la necesidad de crear climas de trabajo psicológicamente seguros, sin miedos, y basados en la confianza para poder sustentar desempeños excelentes. Estas conclusiones se alcanzan sobre todo al analizar los requerimientos para puestos de trabajo caracterizados por la aportación de valor intelectual, pero también son válidas para entornos de prestación de servicios o manuales no altamente normalizados.
Seguridad psicológica y confianza no significa ni relajación, ni tranquilidad, ni falta de ambición. Confianza significa compartir unos retos, hacer sentir a los colaboradores que todos ganan con su consecución, que buscar mejores y nuevas formas de hacer el trabajo supone aprendizaje y crecimiento para ellos…en un contexto de confianza —sabemos (el jefe y los colegas) que lo vas a intentar—, de apoyo —puedes contar con nuestra ayuda cuando lo precises, pero sin sustituirte ni aceptar «delegación ascendente»—; de seguridad —estaremos siempre a tu lado, pero has de intentarlo—; de reconocimiento —logros y esfuerzos diferenciados generan consecuencias distintas— y, por supuesto, de reto —siempre buscas más, aunque vigilo tu cansancio y gestiono algún descanso—.
Dar confianza, procurar seguridad psicológica, pero sin retar a los equipos, sin estimularles para buscar más, para hacer distinto…es hacerles caer en un paternalismo manipulador y, a medio plazo, criminal para la empleabilidad del profesional. En un contexto tan competitivo y tecnológicamente tan disruptivo como el que viven las empresas, confundir un liderazgo generador de confianza y de seguridad con un liderazgo que no reta a sus equipos y que les permite vivir tranquilos, es invitarles a que se adormezcan…hasta que llegue algún Elon Musk o ChatGPT a despertarles en las cunetas de las autopistas por las que circula el empleo.
En la práctica, un liderazgo atento tanto a la seguridad psicológica como al desempeño retador —porque para lograr lo segundo es necesario lo primero— ha de mostrarse por medio de unas prácticas de comunicación directiva caracterizadas por :
- 1) compartir visión-¿cómo sentir el reto si no conocemos el propósito al que aspiramos?
- 2) vincular estrategias con objetivos-¿cómo sentir el reto si no percibimos el valor que nuestro trabajo supone para el logro global?
- 3) tener metas claras y estimulantes –necesitamos saber qué se espera que alcancemos y percibir que alcanzarlo es bueno para mí/nosotros.
- 4) abrir ocasiones para el diálogo, la participación y la aportación –tenemos ocasiones para participar y para escucharnos en nuestras ideas fuera de la caja.
- 5) reconocer, premiar y diferenciar –no da igual intentarlo y lograrlo que intentarlo y no lograrlo o que quedarnos quietos repitiendo lo de siempre.
Comunicación en equipo, pero también conversaciones individuales. Dedicar tiempo a la comunicación con el equipo, como condición para impulsar la excelencia de su desempeño.
Porque el liderazgo —ser reconocido como líder— es un objetivo y la comunicación es la estrategia para alcanzarlo.
