La rotación de directivos es una constante en la vida de las empresas. Movimientos que, por iniciativa del Cosejo o de la Direccion afectan a su actividad y pueden repercutir en su imagen y reputación. Cambios que influyen en los equipos internos, pero, también, pueden ser del interés de otros públicos como competencia, clientes, proveedores o incluso políticos, entre otros.
Uno de los últimos informes de Adecco sobre la Función de los Recursos Humanos y Retos en la Gestión del Talento, que encuestaba a más de 40.000 profesionales, señalaba que la mayor rotación se produce en el personal técnico, cerca del 44%, mientras que en mandos intermedios estaría en el 8% y en directivos en el 3%.
Estas cifras reflejarían un problema residual. Sin embargo, los cambios de directivos son cruciales al estar ligados al liderazgo en los equipos, la cohesión dentro de un área o incluso los resultados y productividad. Por ello, la perspectiva es diferente y esto sin tener cuenta que puede reflejar la faltan de capacidad de una organización por tener o retener el talento.
Muchos de estos factores indican que es necesario establecer una estrategia de comunicación clara y definida ante estas situaciones. Estamos ante un momento relevante de la vida de la compañía donde es necesario valorar con que información, perfil de comunicación y estrategia concreta afrontar cada caso.
Está claro el deber de comunicar cuando hay un cambio en la cúpula de empresas cotizadas donde la transparencia es exigida. Sin embargo, esta obligación se difumina en otras compañías que no tienen este requisito público y, sobre todo, cuando esta salida está por debajo de línea del CEO y es impulsada por la organización.
E ahí el dilema, comunicar interna y externamente o dejar que la rumorología haga su papel. Dejar que la comunicación interpersonal dentro y fuera de la empresa vaya posicionando el relato o, por el contrario, girar hacia una cultura de mayor transparencia, intentar ser proactivos para contrarrestar los niveles de rumorología y hacerlo ofreciendo información clara y objetiva donde se sopese la intensidad de la comunicación. No siempre es necesario un argumento rotundo y extenso, pero si, al menos, veraz.
Para afrontar esta situación toda empresa tiene su inercia, sea el silencio o no, y en muchas ocasiones, el criterio dominante es esperar a “calmar las aguas” o “a rey muerto, rey puesto”.
Sin embargo, las empresas no son equipos de futbol donde el cambio de entrenador se produce cuando el sustituto está casi entrando ya en el vestuario. Los tiempos son diferentes, el silencio no existe, y hay que gestionar la comunicación porque los empleados reclaman cada vez más saber dónde van y quién decide la alineación.
Ana Rodríguez, directora de Estudio de Comunicación
