El liderazgo no está en el puesto; tampoco en la persona. El liderazgo es el reconocimiento diferencial que otros hacen sobre alguien, prestándole una atención y una credibilidad superiores a las que otorgan a los demás.

Por Pablo Gonzalo Molina, Socio en Estudio de Comunicación / 23 de enero de 2025

Si el liderazgo es un atributo que otros asignan (o no) sobre alguien, es porque aquellos perciben en este unos rasgos que le diferencian del resto y que les motivan esa especial atención.

El liderazgo real es una atribución fundamentada en percepciones.

Es interesante observar que la muy amplia y valiosa investigación sobre liderazgo que existe en el mundo del management se centra en identificar los rasgos de personalidad o de comportamiento que debe reunir o practicar un líder, según sus diferentes estilos y los retos a los que deba enfrentarse, obviando algo evidente: los rasgos que diferencian al líder nunca tendrán valor si no son percibidos como tales por aquellos a cuyo reconocimiento se aspira.

La clave del liderazgo no está solo en los rasgos o características del potencial líder; es imprescindible considerar las percepciones que este genera entre sus potenciales seguidores. No es cómo eres o cómo te comportas; sino cómo te reconocen.

No sé si el buen paño se vende incluso guardado en un arca, como propugnaba un viejo refrán; ahora bien, estoy convencido de que no habrá líder mientras este no salga del arca, se haga visible ante otros y evidencie ante sus potenciales seguidores aquellos rasgos que demande la situación a la que se enfrentan, despertando su interés y construyendo su crédito.

Soy un convencido radical del poder de la ejemplaridad y recuerdo a cada momento que los hechos hablan tan fuerte que impiden escuchar las palabras. Sin embargo, tampoco olvido que no hay ejemplo si el hecho admirable que debiera provocarlo no es percibido por los demás; el poder de convicción de los hechos necesita que estos sean conocidos y valorados.

Por tanto, desde el reconocimiento al valor de toda la investigación sobre liderazgo en el ámbito organizacional -sobre el liderazgo político no tengo criterio ni ganas-, echo en falta que se destaque también la necesidad de toda persona que aspire al reconocimiento propio del liderazgo de disponer de una estrategia específica de comunicación con sus deseados seguidores.

Comunicación para que los rasgos que practica el líder y que este necesita que se reconozcan sean percibidos con mayor nitidez, coherencia y rapidez. Comunicación que ayude a que se construya pronto y firme ese liderazgo al que el comportamiento hace valedor.

Por tanto, cuando un directivo asume la dirección de un equipo, del tamaño que sea, debería…

1. Interrogarse sobre qué estilo de liderazgo es el que mejor puede ayudar al equipo para el logro de los resultados. No todos los contextos organizativos demandan las mismas formas de comprometer a las personas.
2. Identificar los recursos que su personalidad le ofrece para sustentar ese estilo, valorando las fortalezas y considerando las debilidades. No todas las personas actuamos con la misma comodidad ante situaciones que exigen más o menos control, delegación, inspiración, apoyo…
3. Configurar una estrategia de presencia y comportamiento ante el equipo, reforzada con las acciones de comunicación que sean precisas, para que esos rasgos de liderazgo que se consideran ajustados a las necesidades de la situación y del equipo sean rápida e inequívocamente percibidos por el equipo.
4. Mantenerse en una permanente actitud de escucha y observación sobre las reacciones del equipo -cambios en las percepciones y comportamientos- para realizar los ajustes que sean pertinentes.

Comportamientos de liderazgo ajustados a las necesidades de la situación -enfocados en resultados-, que sean coherentes con la personalidad del líder -la autenticidad facilita mucho la credibilidad-, que hagan crecer a los equipos -para que todos sientan que ganan o, al menos, que no pierden-… y todo ello orquestado con una estrategia de comportamiento y de comunicación coherentes y sostenidas en el tiempo.

Comportamientos y visibilización de estos. Solo hacer provocará que el reconocimiento por los colaboradores ocurra despacio y también de manera difusa: no olvidemos que todos los hechos son interpretables desde distintos puntos de vista. Comportamientos reforzados por comunicación permiten

focalizar la percepción sobre los rasgos que deseamos, centrando su interpretación y acelerando su reconocimiento y eficacia.

En estos tiempos de ruido es conveniente aclarar que una comunicación incoherente con los comportamientos resultará muy pronto insostenible, generando además una desafección que trasciende a la persona farsante para afectar a la credibilidad global de la organización. Más allá de las valoraciones éticas y de gobernanza, la falta de autenticidad, máxime si se llega a la mentira, nunca es una buena estrategia; es un error con consecuencias casi siempre más graves de las sospechadas.

Demandar una “estrategia” de comunicación para acelerar y perfilar con más claridad el liderazgo no presupone una alta especialización o formalización. Esto solo será necesario para altos directivos de grandes organizaciones, que precisarán de un reconocimiento social elevado, ante comunidades con objetivos diferentes (inversores, políticos, competidores…) y actuando casi siempre en contextos multiculturales.

Los directores de función, las posiciones de middle management, precisan ser conscientes del valor que la comunicación puede aportarles y, después, deben acceder a algunos criterios y prácticas perfectamente accesibles para cualquier persona profesionalmente competente. No basta con que desde las direcciones de Personas se demande a los mandos que “sean y actúen como líderes”. Lo que estos necesitan son palancas para acceder a ese reconocimiento.

En definitiva, la comunicación con los equipos no puede ser considerada como una variable de estilo personal de cada directivo, sobre la que la dirección formula recomendaciones buenistas (“nice to have”, que dicen los anglófilos), sino que es una palanca imprescindible para lograr esa ansiada migración desde el jefe que apoya su autoridad en el organigrama al líder que impulsa a su equipo al logro de metas más retadoras.

@pablo_gonzalo

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Solo un tercio de los procesos de cambio que emprenden las empresas alcanzan los objetivos pretendidos, según consenso de distintas fuentes. Nuestra experiencia indica que una de las causas que explican ese elevado nivel de fracaso está vinculada a una superficial y, en el fondo, egocéntrica interpretación sobre cómo comunicar el cambio: queremos que nos entiendan, pero solo hablamos nosotros y a nuestra manera.

Emily Lawson y Colin Price (McKinsey) resumieron de forma clara las cuatro palancas que deben movilizarse para que los empleados cambien su comportamiento: a) una historia convincente, porque los empleados deben entender el objetivo del cambio y estar de acuerdo con él; b) modelos a seguir, porque deben percibir al CEO y a los colegas impulsando el cambio; c) mecanismos de refuerzo, porque los sistemas, procesos e incentivos deben estar en línea con los nuevos comportamientos; y d) desarrollo de capacidades, porque los empleados deben tener las habilidades necesarias para aplicar los cambios deseados.

Es difícil discrepar de este análisis: saber por qué es necesario el cambio, sentir que las personas de referencia lo están impulsando, percibir que el cambio es premiado y que se cuenta con las competencias necesarias para emprenderlo son condiciones racionalmente imprescindibles para que una persona decida moverse y aplicar el cambio en su ámbito de responsabilidad.

Ahora bien, los problemas surgen con la aplicación práctica de estas palancas. Nos centraremos sobre la primera, en la que nuestra experiencia es significativa.

Todo cambio precisa de una historia convincente que lo explique y lo motive. Hablamos de negocios, ¿cómo construir una historia convincente sobre negocios? Resulta imprescindible hablar de resultados que empeoran o que deben mejorar, de recuperar o ganar posición competitiva, de cuotas de mercado, de cambios tecnológicos… Esos -u otros semejantes- son los hechos que motivan la necesidad de cambiar. ¿Esto hace convincente la historia ante los empleados?

Recuerdo a un CEO, en una coyuntura semejante a la que tratamos aquí, que defendía que quería compartir ante los mandos de su organización (de directivos a encargados) el mismo informe explicativo del cambio que había presentado ante el Consejo de Administración, para evidenciar la máxima transparencia y, apoyándose en ella, demandar el compromiso que necesitaba. ¿Transparencia es contar las mismas cosas y de la misma forma a personas que tienen diferentes puntos de vista, intereses y expectativas?

Las razones que hacen necesario el cambio empresarial suelen estar guiadas por la racionalidad económica y, por supuesto, por los intereses de los accionistas. Han de ser conocidas y comprendidas por los empleados, pero ¡atención! haber comprendido no significa estar convencido. Una persona puede comprender los motivos de otros para una acción, pero permanecer pasivo al saberse distinto, al no sentir como propios esos motivos.

Etimológicamente, convencer tiene sus raíces en el prefijo con- (junto, todo) y vincere (vencer), vencer juntos. Los empleados encuentran motivación para la acción en el impacto social de lo que hacen (propósito), en el valor que aportan a los clientes, a su empresa y a su equipo, y en el resultado que esperan obtener para sí mismos. En cada organización, según su cultura y su clima, así como según la naturaleza del cambio a emprender, cada uno de estos 5 factores tendrá un peso que debe evaluarse a la hora de configurar una eficaz comunicación. No comuniquemos solo nuestras razones; comuniquemos desde sus motivos.

Espacios de encuentro

No supone tergiversar el relato del cambio. Nuestra experiencia indica que -salvo crisis laborales con elevada destrucción de empleo- los espacios de encuentro entre los intereses de la dirección y las motivaciones de los empleados son mucho mayores de lo que sospechamos cuando ni tan siquiera hemos creído necesario pararnos a pensarlo.

Queremos que nos escuchen, y hablamos solo para nosotros. Primer gol en propia puerta de la comunicación egocéntrica.

Sigue el partido: ¿Por qué identificamos «comunicación del cambio» con el canto solista de la dirección? Es claro que el cambio debe ser impulsado por y desde la dirección, pero eso no significa que sea su voz la única que se alce para contarlo, justificarlo y pedir acción. ¿Solo la dirección siente la conveniencia de cambiar? No es esa nuestra experiencia, salvo en contextos traumáticos. Aunque la autorreferencia no sea una buena práctica, debo recordar a los «disidentes positivos», esas personas y equipos que, a su manera, aprovechando los espacios de autonomía que hayan podido abrir en sus áreas de responsabilidad, ya están intentando hacer las cosas de otra forma, sin que la dirección haya proclamado todavía ninguna voluntad de transformación. Movidos por su profesionalidad, están abriendo frentes de cambio más o menos estructurados, más o menos alineados, pero que demuestran que la transformación es posible y es deseada por alguien más que por el CEO.

Hagamos que el relato del cambio sea coral, protagonizado por voces diversas, cada una de ellas mucho más cercana y creíble para los empleados que aquella que llega desde la estratosfera del CEO. Nuevamente, una visión egocéntrica del liderazgo de la comunicación nos lleva al error de creernos que somos la única voz.

Una anotación más: ¿Cambiar lo que hacemos mal o cambiar desde lo que hacemos bien? Poner el foco de los mensajes de cambio en la necesidad de cambiar lo que hacemos mal, en lo que no logramos, en aquello en lo que otros nos superan, supone partir del fracaso y puede generar frustración e, incluso, impotencia. Nos enfrenta a hacer mejor las cosas en las que otros ya están demostrando ir por delante.

Además, cuando la dirección dice que hay algo que la organización no está haciendo bien, o que hay algo que no estamos alcanzando, hay que cuidar mucho que ello no resuene como culpabilización en los oídos de los empleados, siempre sensibles a estos mensajes. Si los profesionales se sienten inculpados, generarán exculpaciones y habremos abierto un debate profundamente desmovilizador. Por cada razón para cambiar que aporte la dirección, en la mente de los empleados surgirá una nueva objeción. Nuevo gol en propia puerta.

Dependerá siempre de la naturaleza del cambio que se pretenda, pero suele ser una buena opción construir el relato del cambio desde las fortalezas, desde lo que hacemos bien, en lo que somos mejores que otros, para, desde ese orgullo y esa fuerza, emprender la transformación pretendida. El cambio casi nunca supone abandonar las fortalezas tradicionales, sino ocupar nuevos espacios, que no hemos considerado o que se nos han resistido. Hagámoslo, cuando sea posible, desde la convicción en nuestras fortalezas diferenciales. Sin que nos ciegue el orgullo, pero sin que nos frene la frustración.

Y si hay que afirmar debilidades y reconocer carencias, que sea siempre desde la autocrítica. La segunda persona de plural (vosotros) no existe en la comunicación para el cambio. Ni para responsabilizar ni para pedir. Recordemos que convencer evoca a vencer juntos, no a dictar a otros lo que deben pensar o hacer.

Comenzábamos este artículo advirtiendo de los fracasos a los que nos conduce la comunicación egocéntrica. Lo acabaremos aclarando que esa expresión es un oxímoron, una contradicción en sus términos: si es egocéntrico, es expresión, quizá desahogo, nunca comunicación.

En la gestión del cambio, la comunicación no es «contárselo bonito para se muevan a dónde yo les digo», sino «qué diálogos debo abrir, qué debo decir y cuándo debo escuchar para que nos movamos todos en la dirección que necesitamos».

@pablo_gonzalo

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Volvamos a los clásicos: ¿qué estilo de liderazgo —y, por tanto, de comunicación— aplicar para lograr que los equipos de trabajo sean más eficaces? Eficacia entendida como colaboradores que, individualmente y en equipo, aportan más y mejor cada día e innovan en su trabajo asegurando que sus entregables son plenamente competitivos en relación con el «estado del arte» de la materia en la que trabajan.

Si los colaboradores han de aportar más, la exigencia basada en la petición directa y altamente asertiva y el control frecuente son, para muchos, las palancas más apropiadas. Subir la presión, exigir más para lograr más. Otros, sin embargo, consideran que esa presión solo puede dar resultados en el corto plazo, pero resulta poco sostenible y, por tanto, insuficiente. Porque la competitividad hace que la necesidad de seguir mejorando el desempeño no sea algo puntual, sino continuado. No hay cafetera que no explote cuando la presión sube y ha de seguir subiendo.

La inquietud que motiva este artículo es observar que, muchas veces, esta divergencia de criterios no se apoya en una reflexión mínimamente sólida sobre cómo ejercer influencia ante otros —¿qué es el liderazgo sino influencia para lograr que otros aporten lo que alguien necesita?—, sino sobre las propias convicciones sobre el ser humano de la persona requerida para ser líder, y que podemos resumir en una pregunta: ¿podemos confiar en los demás? Buscamos equipos más eficaces y terminamos reviviendo, casi cuatrocientos años después, el debate entre Hobbes y su reflexión sobre la semejanza entre lobos y personas, frente a la confianza de Rousseau en la bonhomía universal.

Dicho de forma más clara, víctimas de este debate sobre convicciones, el estilo de dirección que se aplica no depende de lo que esperamos del equipo y de un análisis fundamentado sobre sus condicionantes, sino de las creencias y, en el fondo, de las mayores o menores inseguridades psicológicas del directivo. Dirigir a otros teniendo el foco en uno mismo no parece la mejor de las premisas para lograr buenos resultados.

LA CAJA DE HERRAMIENTAS

Más allá de las convicciones filosóficas de cada cual, el estilo de dirección y las prácticas de comunicación en las que se materializa deben ser objeto de una reflexión estratégica por parte del líder, según su equipo, las demandas a las que se enfrenta y la situación en la que se encuentra. Para realizar esa reflexión con solvencia, sin condicionantes que incorporen rigideces severas, a toda persona llamada a ser responsable de un equipo debe exigírsele la seguridad personal suficiente como para no ver un lobo amenazante y depredador detrás de cada colaborador, cada colega, cada cliente… y la suficiente flexibilidad de estilos y comportamientos como para que su confianza en el ser humano no le impida, si es necesario, exigir, presionar y, por supuesto, discriminar y generar recompensas diferenciadas según el desempeño alcanzado.

Porque, en principio, tanto la presión como la generación de entornos de confianza son recursos que han de estar necesariamente presentes en la caja de herramientas de toda persona con la responsabilidad de gestionar un equipo y con la aspiración de ser reconocido como líder.

Poner mayor peso en una palanca u otra dependerá de muchos factores, entre los que uno de los más importantes es la propia naturaleza del trabajo a realizar. En aquellas actividades basadas en tareas repetitivas, con poco o nulo aporte intelectual, y muchas veces —no siempre— acompañadas de un importante esfuerzo físico, la fijación de metas claras y a corto plazo, la exigencia directa de su cumplimiento, el control frecuente de los avances y una gestión de consecuencias conocida y siempre presente, parecen condiciones necesarias para la consecución de ambiciosos niveles de desempeño.

Estos requerimientos condicionan un estilo directivo altamente asertivo, unidireccional y, por tanto, en el fondo, autoritario, aunque ese autoritarismo será más o menos percibido según la práctica de comunicación que aplique el directivo. Cualquiera que haya dialogado con los operarios de una planta, sabrá la importancia que puede alcanzar que el director pasee por la planta, converse con las personas, las llame por su nombre, muestre interés en las cosas que hacen y los problemas que tienen, más allá de la alta presión derivada de la velocidad de la cadena de producción. Mano de hierro, guante de seda.

Ahora bien, en entornos caracterizados por el trabajo intelectual, la presión basada en las órdenes y en el control inmediato son recursos pobres, limitados. A medio plazo, conducen a la frustración de ambas partes, de unos colaboradores que solo se sienten exigidos y nunca respetados en sus capacidades y de unos directivos que confirman sus prejuicios al observar que necesitan de su presencia constante para mantener al equipo activado a las revoluciones requeridas.

La tensión para buscar hacer el mejor trabajo cada vez, para intentar nuevas formas de hacer las cosas, nunca puede ser una tensión impuesta desde fuera. No es ni fecundo ni sostenible. Ha de ser una tensión, una voluntad, un compromiso que nazca desde dentro de cada persona y que se realimente en el equipo. Para ello, es imprescindible crear un entorno de confianza en los grupos de trabajo.

SEGURIDAD PSICOLÓGICA

Una persona puede ser tan rica y tan famosa como Elon Musk y —sin prejuzgar la situación de negocio e interna de la compañía que compró y lo apropiado de las acciones que emprendió con sus equipos— lanzar proclamas globales sobre liderazgo muy cuestionables. La presión, el sobresfuerzo y el miedo pueden despertar a un equipo dormido, pero no parecen el mejor sustrato sobre el que asentar ni un desempeño excelente ni la micro innovación que todo puesto de trabajo competitivo debe aportar hoy.

Son muchas y frecuentes las investigaciones que insisten en la necesidad de crear climas de trabajo psicológicamente seguros, sin miedos, y basados en la confianza para poder sustentar desempeños excelentes. Estas conclusiones se alcanzan sobre todo al analizar los requerimientos para puestos de trabajo caracterizados por la aportación de valor intelectual, pero también son válidas para entornos de prestación de servicios o manuales no altamente normalizados.

Seguridad psicológica y confianza no significa ni relajación, ni tranquilidad, ni falta de ambición. Confianza significa compartir unos retos, hacer sentir a los colaboradores que todos ganan con su consecución, que buscar mejores y nuevas formas de hacer el trabajo supone aprendizaje y crecimiento para ellos…en un contexto de confianza —sabemos (el jefe y los colegas) que lo vas a intentar—, de apoyo —puedes contar con nuestra ayuda cuando lo precises, pero sin sustituirte ni aceptar «delegación ascendente»—; de seguridad —estaremos siempre a tu lado, pero has de intentarlo—; de reconocimiento —logros y esfuerzos diferenciados generan consecuencias distintas— y, por supuesto, de reto —siempre buscas más, aunque vigilo tu cansancio y gestiono algún descanso—.

Dar confianza, procurar seguridad psicológica, pero sin retar a los equipos, sin estimularles para buscar más, para hacer distinto…es hacerles caer en un paternalismo manipulador y, a medio plazo, criminal para la empleabilidad del profesional. En un contexto tan competitivo y tecnológicamente tan disruptivo como el que viven las empresas, confundir un liderazgo generador de confianza y de seguridad con un liderazgo que no reta a sus equipos y que les permite vivir tranquilos, es invitarles a que se adormezcan…hasta que llegue algún Elon Musk o ChatGPT a despertarles en las cunetas de las autopistas por las que circula el empleo.

En la práctica, un liderazgo atento tanto a la seguridad psicológica como al desempeño retador —porque para lograr lo segundo es necesario lo primero— ha de mostrarse por medio de unas prácticas de comunicación directiva caracterizadas por :

• 1) compartir visión-¿cómo sentir el reto si no conocemos el propósito al que aspiramos?
• 2) vincular estrategias con objetivos-¿cómo sentir el reto si no percibimos el valor que nuestro trabajo supone para el logro global?
• 3) tener metas claras y estimulantes –necesitamos saber qué se espera que alcancemos y percibir que alcanzarlo es bueno para mí/nosotros.
• 4) abrir ocasiones para el diálogo, la participación y la aportación –tenemos ocasiones para participar y para escucharnos en nuestras ideas fuera de la caja.
• 5) reconocer, premiar y diferenciar –no da igual intentarlo y lograrlo que intentarlo y no lograrlo o que quedarnos quietos repitiendo lo de siempre.

Comunicación en equipo, pero también conversaciones individuales. Dedicar tiempo a la comunicación con el equipo, como condición para impulsar la excelencia de su desempeño.

Porque el liderazgo —ser reconocido como líder— es un objetivo y la comunicación es la estrategia para alcanzarlo.

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Los directivos de línea media, aquellos a los que en el pasado llamábamos mandos intermedios, desempeñan un papel fundamental para fomentar tanto el compromiso como el desempeño de sus equipos. Los animamos a actuar como líderes, cuando ellos se ven enterrados en burocracia y absorbidos por la resolución de problemas y la realización de trabajo técnico. Afrontar su situación es, sin duda, uno de los filones de mejora de la eficacia de las organizaciones. La comunicación con ellos y la que emana de ellos es una de las claves del éxito.

Los responsables directos de los equipos tienen un impacto determinante sobre el compromiso (querer) que los colaboradores experimentan con su organización, así como la calidad y cantidad de su desempeño (hacer y hacer mejor cada día). Esta es una afirmación suficientemente compartida como para que no dediquemos más tiempo a su justificación.

El aplanamiento de las estructuras, muchas veces vinculado a la creciente automatización de tareas, transformó hace ya muchos años el rol del «mando intermedio»: en la estructura, menos niveles tanto por encima como por debajo; en el trabajo, menos supervisión directa de la acción de los colaboradores y más tareas de gestión o de alimentación y revisión de datos en los sistemas. Todo ello ha permitido organizaciones más eficientes en términos de costes, así como colaboradores más autónomos en la realización de los trabajos. Ahora bien, junto a estos resultados positivos, aparecen nuevos retos, que demandan nuevas soluciones.

Recuperamos textualmente una conclusión obtenida a partir de un estudio elaborado por McKinsey: «Las empresas tratan a los mandos intermedios como un cajón de sastre; les exige que pasen gran parte de su tiempo manejando el trabajo no gerencial y navegando por la burocracia organizacional en lugar de permitirles concentrarse en el rol más importante de una organización: fomentar el talento».

Pues sí, fomentar el talento donde antes la prioridad era la supervisión de la fuerza de trabajo.

SECTOR INDUSTRIAL

Centramos esta reflexión en el entorno industrial, en el que se percibe con mucha claridad la complejidad implícita a esta transformación, aunque reflexiones semejantes pueden realizarse en entornos administrativos o técnicos.

La automatización ha eliminado muchas tareas operativas, reduciendo el número de personas dedicadas a ellas y transformando su trabajo, centrado cada vez más en la supervisión de procesos mecanizados. Los actuales operarios —en buena medida— ya no realizan trabajo físico en una posición de la cadena de producción, sino que están sentados en puestos de control o pasean entre las instalaciones asegurando su buen funcionamiento. En muchos centros industriales, las ropas de trabajo ya no se manchan con la grasa de las máquinas, el polvo generado por la transformación de la materia prima o el sudor derivado del esfuerzo físico. Los nuevos operarios aportan sobre todo conocimiento del proceso y atención en su supervisión. Conocimiento y atención… dos cualidades propias del trabajo intelectual, ahora exigidas también a quienes antes fueron operarios manuales.

Conocimiento y atención que precisan de estímulo y de reconocimiento. Estímulo y reconocimiento de naturaleza muy distinta a la propia de las posiciones operativas previas, pero igual —si no más— necesarios. Estímulo y reconocimiento que no puede ser logrado sin una actuación específica directiva de sus mandos directos, esos «mandos intermedios» cuyo trabajo muchos creyeron que desaparecía con la automatización del trabajo físico.

Una persona dedicada a aportar conocimiento y una supervisión atenta sobre la instalación de la que es responsable tiene unas necesidades de comunicación muy específicas. Precisa conocer el porqué de los procesos y las claves de diferenciación del producto, necesita conocer las fases previas y posteriores del proceso productivo global y, sobre todo, necesita sentirse escuchado para que su conocimiento tenga impacto en la organización.

Conocer el sentido de la tarea y el contexto de la responsabilidad que se desempeña; sentirse escuchado y relevante en las decisiones del entorno en el que se trabaja. Ambos requisitos precisan de unos directivos cercanos y dispuestos, que dedican tiempo a dialogar y a compartir con sus colaboradores —tanto individualmente como en equipo—. Directivos que son conscientes de que gestionan «talento» y no «mano de obra directa».

En nuestra experiencia, es necesario incorporar la comunicación con los equipos como una responsabilidad específica de los directivos de línea media, concretando las actividades que son requeridas para ello, liberando el tiempo necesario para su realización y aportando la formación y los contenidos necesarios para que esa conversación pueda fluir con utilidad para ambos (jefe y equipo) y, por ende, para la organización.

En el pasado, un encargado autoritario podía lograr una cadena de producción eficiente. Hoy, ya todos hemos constatado que gritar a quien supervisa a un robot es tan poco eficaz como gritar al robot mismo. No solo ineficaz, sino claramente contraproducente.

La comunicación con los equipos no puede seguir siendo una variable del estilo personal de cada directivo —algo que unos mandos hacen porque les gusta y otros no; la comunicación como actividad de libre elección— ni algo a hacer cuando el resto de las obligaciones lo permite —la comunicación como actividad marginal—. La comunicación con los equipos es una de las claves para lograr su compromiso, necesario para lograr aportaciones y desempeños diferenciales.

Porque la automatización no va solo de sustituir personas por máquinas.

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A finales del año pasado, el Gobierno aprobó el anteproyecto de Ley de Función Pública. Según detalla Pedro Soto, Director en Estudio de Comunicación, su objetivo, entre otras cosas, es establecer de forma obligatoria un sistema de evaluación del desempeño de los trabajadores públicos, «que tendrá que desarrollar o definir cada una de las diferentes Administraciones», aclara. Entre otros aspectos, la evaluación repercutirá en la progresión de la carrera profesional, «también en los criterios para la provisión de puestos de trabajo, en la continuidad en el puesto, en la percepción del complemento de desempeño y en la valoración de las necesidades formativas», detalla Soto.

En opinión de Pablo Gonzalo, Socio en Estudio de Comunicación: «Todos los trabajos han de aportar valor, han de colaborar al logro del propósito que da sentido a la organización. Esto es así en las organizaciones privadas y todavía más en las públicas, en las que la aportación de valor revierte directamente en la sociedad», matiza. De ahí que, según su criterio: «La evaluación del desempeño de los profesionales, de todos, es una herramienta indispensable».

Para Pedro Soto, un sistema de evaluación de desempeño justo y construido a la medida de una organización es un elemento clave para evaluar el rendimiento de ésta y ayudar a que los profesionales aporten mayor valor en su tarea. «Del mismo modo, una evaluación de este tipo es también beneficiosa para sus empleados, puesto que ayuda en su motivación, en su crecimiento y les da pautas para ir construyendo la mejor versión de sí mismos como profesionales», y concreta que: «El caso de una institución pública no es muy distinto al de una empresa, con la salvedad de que, al final, nuestro fin último será contribuir a la sociedad y a los ciudadanos, pero la aportación de valor de nuestros profesionales es clave para que ese valor sea el máximo posible». Por ello, el Director en Estudio de Comunicación incide en que una evaluación de desempeño es una buena medida sobre la que las instituciones se pueden apoyar para conseguirlo.

¿Cuáles son ahora los retos más destacados a los que se enfrentan las Administraciones? Para Pablo Gonzalo, en general, los empleados, tanto en el sector privado como en el público, suelen mostrar «incomprensiones» y «resistencias» frente a los sistemas de evaluación del desempeño. El experto destaca que: «Por ello, sin conocer las claves de un sistema aún pendiente de concreción, sería muy importante que el futuro sistema se desarrolle más en formato de conversación que impulsa un mejor desempeño que en el de la pura evaluación desde arriba hacia el de abajo». Para Gonzalo, el resultado final principal no debería ser el de «una simple calificación unilateral del desempeño de cada empleado», sino «una conversación jefe-colaborador en la que ambos se escuchan en cuanto a cómo podrían trabajar mejor juntos, qué tendría que hacer distinto y mejor el colaborador, y cómo podría apoyarle más y mejor su jefe», asegura.

Por su parte, Pedro Soto apunta que existen dos retos muy importantes: «El primero es el de la adaptación, flexibilidad y adecuación de esa evaluación a cada uno de los trabajos dentro de las Administraciones». El experto argumenta que la disparidad en la naturaleza de los trabajos que hay en las instituciones públicas es «enorme» y cada organización necesitará definir qué criterios son válidos y los más adecuados para evaluar a cada tipo de trabajador. «No podemos evaluar de la misma manera a un Economista del Estado que a un Técnico Superior en Paisajismo, por poner un ejemplo», destaca.

El segundo reto al que alude Soto es cultural: «Esta transformación no solo exige un cambio de procedimientos, también un cambio en el estilo de comunicación y liderazgo interno». Según su criterio, exige que un profesional que no estaba acostumbrado a que lo evalúen crea que tiene «algo que ganar con ello y se sume al cambio y exige que un mando que no estaba acostumbrado a dar feedback a sus colaboradores ahora se acostumbre a darlo», matiza.

NO EXISTE LIDERAZGO SIN COMUNICACIÓN

El Director de Estudio de Comunicación resalta que, ante este nuevo contexto, la comunicación y el liderazgo interno resultan claves para lograr el éxito. «No existe liderazgo sin comunicación y el papel de los directivos y mandos es fundamental en todo este proceso, ya que sin ellos es imposible conocer la aportación real de cada uno de sus colaboradores». «En su papel como gestores y responsables de personas, la explicación de los porqués y los cómos recae sobre ellos», aclara. «¿Y cómo va a mejorar un profesional si no le damos contexto de lo que buscamos y necesitamos de él como organización? El mando es el enlace que ayuda a aterrizar las necesidades y objetivos de la organización a la realidad de cada empleado». Según su experiencia, si verdaderamente se pretende elevar el rendimiento y la aportación de valor de los empleados públicos, es preciso que el directivo y el mando sea capaz de generar una conversación madura, con vistas a impulsar la mejora.

Al respecto de cómo se ve afectada la comunicación y el liderazgo interno, Pablo Gonzalo coincide en apuntar que son dos factores críticos y altamente relacionados: «Para el directivo, la evaluación supone discriminar tanto entre colaboradores por su mayor o menor aportación, como entre comportamientos, según su mejor o peor ajuste a lo que la organización está demandando», y añade que hay que tener credibilidad y generar un entorno de confianza con los colaboradores «para que esta conversación/evaluación, diferenciadora entre lo que la organización desea y lo que no, sea una ocasión para impulsar mejores desempeños y no una obligación que empeore el clima y el compromiso de los empleados con su trabajo».

PRIMER PASO: CONOCER LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN

Por lo tanto, ¿cuál es la mejor manera de evaluar el punto en el que se encuentra el empleado y el modo de fomentar la mejora en su rendimiento? ¿Cómo puede y debe apoyar la comunicación en esta labor? Pablo Gonzalo no duda en afirmar que: «La comunicación es el soporte imprescindible para que el empleado comprenda lo que se espera de él o ella y, después, sobre qué bases va a ser valorado». Para el Socio en Estudio de Comunicación, si se ha sido eficaz comunicando y haciendo comprender las claves de estos dos puntos, la credibilidad y la ejemplaridad (otros dos factores sobre los que la comunicación resulta crítica), serán los pilares sobre los que, en paralelo, apoyar una conversación eficaz que suponga crecimiento para jefes y colaboradores.

Pedro Soto afirma que conocer los criterios de la evaluación de manera clara es el primer paso. «Que los empleados sepan qué se evalúa de ellos, qué se espera de ellos y, en un contexto más amplio: qué objetivos persigue mi institución y cómo encaja mi trabajo, mi tarea, en todo ello». El Director en Estudio de Comunicación sostiene que para medir y evaluar, es necesario conocer bien qué se persigue y desde dónde se parte. «Si no comunicamos estas dos referencias se quedan cojas, se desconocen o se malinterpretan», expresa. «Por último, debemos velar por la coherencia y credibilidad en las comunicaciones, no podemos pedirle mejoras al empleado que sabemos que en la institución son imposibles o que estén muy alejadas de la realidad de su trabajo», concluye Soto.

@pedrosotoft y @pablo_gonzalo

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Las informaciones sobre la «gran renuncia» y sobre los empleados que silenciosamente gestionan a la baja su compromiso con el trabajo (el «quiet quitting») llevan meses presentes en los Medios de Comunicación tanto generalistas como especializados.

Preocupa el impacto en los resultados del abandono no deseado de profesionales con talento así como el desempeño mediocre y carente de creatividad de los profesionales que dimiten en términos de esfuerzo y compromiso, aunque permanecen en la empresa.

Se han identificado múltiples causas, con dos factores que se repiten: las consecuencias emocionales de la pandemia y, sobre todo, el cambio de expectativas de los jóvenes en cuanto a su relación con el trabajo.

Ambas causas tienen un rasgo en común: son sobrevenidas, generadas por motivos externos, ajenas a la responsabilidad o la capacidad de actuación de cualquier equipo directivo. Si la pandemia ha cambiado el proyecto vital de muchos o si los jóvenes ven el mundo laboral de otra forma, poco puede hacer para evitarlo el equipo directivo de una organización. Toca adaptarse, aceptar niveles de rotación más altos e invertir más en atracción de talento y en el posterior esfuerzo de integración (on boarding).

Una cita con múltiples versiones y atribuida a muchas fuentes dice así: «todo problema que no tiene solución no es un problema; es una desgracia». Ahora bien, la desgracia a la que hacemos referencia en este artículo cuesta mucho dinero a las organizaciones: dinero para atraer candidatos, dinero para integrarlos y que alcancen pronto la productividad deseada, dinero para incrementar la supervisión sobre los dimitidos o escaqueados…

Dinero que las organizaciones debieran dedicar a otras cuestiones con mayor impacto en su sostenibilidad.

EVP

Si las personas —no solo las más jóvenes— cambian sus expectativas en cuanto a lo que esperan del trabajo y de las organizaciones en las que lo desempeñan, los directivos deben interrogarse proactivamente sobre cómo deben actuar para afrontar rentablemente estos nuevos retos, rebelándose frente a esa actitud pasiva de limitarse a pagar los costes.

Existen ya suficientes investigaciones sólidas que marcan el camino. McKinsey ha publicado recientemente un estudio muy interesante titulado gráficamente «El talento europeo está listo para salir por la puerta. ¿Cómo deberían reaccionar las empresas» («European talent is ready to walk out the door. How should companies respond?»).

El estudio, realizado sobre una muestra superior a las 16.000 personas en nueve países europeos, indica que uno de cada tres empleados (33%) está considerando dejar su trabajo actual en los próximos 3-6 meses. En España, el dato es muy semejante (32%).

El mismo estudio cuantifica el quiet quitting en un 11%: uno de cada diez empleados reconoce un bajo nivel de compromiso pero no se plantea abandonar la organización.

La amenaza para la sostenibilidad del desempeño que supone tener un 33% de personas que consideran marcharse más un 11% de personas escaqueadas queda meridianamente clara. De hecho, esta preocupación fundamenta el cambio de perspectiva que muchos equipos de Gestión de Personas están llevando a cabo, priorizando la «experiencia del empleado» como punto de partida para revisar las políticas de RRHH. La «employee value proposition» supone —en frase manida, pero muy interesante— «poner al empleado en el centro» de la construcción de las políticas de Personas. Sirvan las líneas que siguen como aportación en esta necesaria reflexión.

Pese a las notables diferencias estructurales entre los mercados laborales de los países participantes en la encuesta (los económicamente más relevantes de la UE), los autores del informe antes citado destacan su sorpresa al observar que son las mismas tres razones las que se repiten en los nueve países para explicar esos elevados porcentajes de abandono potencial: la percepción de compensación inadecuada, la percepción de un crecimiento profesional lento o difuso y tener que soportar a unos «líderes indiferentes y poco inspiradores» (textual).

Una compensación percibida como equitativa y disponer de una trayectoria profesional clara son factores con impacto en el compromiso suficientemente conocidos. Ahora bien, el mismo estudio señala que si bien estos dos factores son vitales para «tener un asiento en la mesa» en la que se juega la partida de la competitividad por el talento comprometido, la «baza ganadora» se encuentra en el tercer factor antes citado: los líderes que vinculan e inspiran, en contextos de trabajo inclusivos y acogedores.

Lo repetiremos una vez más: no se dirigen tareas, se dirigen personas que hacen tareas. Y dirigir personas supone marcar un rumbo inspirador y hacerlo desde la cercanía. Contar con su saber y con su querer, para hacerlos crecer.

Los profesionales —especialmente los jóvenes con talento— huyen de los líderes «indiferentes y poco inspiradores». Podrían haber afirmado que huyen de líderes muy exigentes o demandantes, o de una excesiva tensión al logro de resultados, pero en este estudio —y en otros muchos— dicen otra cosa. Evitan a los jefes que no son cercanos y no les prestan atención y a los que no se preocupan por crear una sensación de propósito con el trabajo. Huyen de los jefes que dirigen diciendo lo que hay que hacer, sin detenerse en hacer sentir por qué es importante hacerlo, para la organización y para el profesional.

Y eso demanda de los directivos una mayor atención a la comunicación. No la de los discursos preparados y las grandes audiencias, que también, sino una comunicación de todos los días. Una comunicación intencional, humana, que tiene en cuenta las expectativas de las personas y las orienta al logro de los objetivos; una comunicación que se construye pensado en «los otros» y no en el ego propio; que escucha, que no prioriza el mensaje sino el ejemplo, la cercanía, el reconocimiento y la inspiración, sin bajar los niveles de exigencia.

Por tanto, basta de lecturas fatalistas sobre renunciantes y dimisionarios. La gestión de personas —como la lucha por los clientes— supone profundizar en las expectativas de aquellos sobre los que se desea influir, ver el trabajo desde sus ojos y actuar en consecuencia, no resignadamente porque ellos lo pidan, sino porque esa cercanía que al tiempo escucha e interpela es una de las palancas que permiten a las organizaciones en el contexto sociolaboral actual incrementar sus niveles de desempeño y de creatividad, por encima de los de la competencia.

Porque, hoy, la gestión de personas basada en la escucha, la cercanía y la comunicación, supone una ventaja competitiva que no puede ser ignorada.

@pablo_gonzalo

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Con esta formación buscaron transmitir el potencial de las herramientas digitales para la CI, los mejores canales y en qué casos utilizarlos, así como la forma de convencer a la dirección de las empresas sobre la  importancia de la Comunicación Interna.

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Top Comunicación

Contar con empleados altamente comprometidos con la empresa supone una variable diferencial para la competitividad de una organización. Sobre el power-point, nadie discute esta afirmación.

Un compromiso que se desea en tres ámbitos del comportamiento de los empleados: el eficaz desempeño del trabajo (trabajar mucho y bien), la búsqueda de innovaciones (hacerlo mejor y distinto cada día) y el fomento de la reputación de la empresa en sus espacios de interacción, sea interpersonal o en las redes sociales (explicar la empresa, en sus acciones y en sus valores). Algunos suman un cuarto espacio para el compromiso: la permanencia en la organización, el deseo de continuar trabajando en la empresa por tiempo indefinido.

Con mayor o menor esfuerzo y acierto, muchas compañías vienen impulsando políticas y actuaciones orientadas al estímulo y la gestión del compromiso de sus profesionales. Sin embargo, en los últimos tiempos, coincidiendo con la progresiva superación de los efectos socio-laborales de la pandemia, se constata un muy fuerte incremento de la rotación no deseada, empleados que deciden dejar voluntariamente su trabajo causando un trastorno importante a los procesos productivos de su organización. El fenómeno ha recibido muchos nombres: “la Gran Dimisión”, “la Gran Renuncia”, en inglés “the Great Resignation”; aunque, en nuestra opinión, se engloban bajo estos términos realidades muy distintas y sobre las que no existe consenso a la hora de explicar sus causas.

No es lo mismo decidir abandonar el mercado del empleo asalariado para buscar otras opciones menos rígidas aunque más arriesgadas, que rotar con mucha frecuencia a la caza de pequeñas mejoras salariales, que priorizar el teletrabajo y la flexibilidad frente al salario, o que se abandonen prometedoras carreras por no aceptar prolongadas jornadas de trabajo. Ni son los mismos fenómenos, ni se dan por igual en todos los segmentos profesionales o en todos los países… pero todos tienen un resultado final común: las empresas no encuentran claves eficaces para gestionar el compromiso de sus equipos.

Ante la diversidad, centraremos esta reflexión en los profesionales cuyas decisiones no están radicalmente condicionadas por la necesidad imperiosa de encontrar de forma inmediata un salario mayor. Porque cuando el salario no permite satisfacer las necesidades que la persona considera como básicas, la posibilidad de un incremento -aunque pueda parecer pequeño a quien no sienta este problema- supone un atractivo irresistible, que anula otros factores menos evidentes y sobre los que queremos centrar la atención en este texto.

¿Qué hacer para minimizar la rotación y estimular el compromiso entre los profesionales? Porque las empresas siguen necesitando empleados (para que el trabajo salga) y que estos estén comprometidos (para que salga mejor y sea mejor percibido que el que ofrece la competencia).

Al buscar respuestas, observamos reacciones de incomodidad, incluso de descalificación: algunos directivos cuestionan la profesionalidad de sus empleados jóvenes, porque no responden de la misma forma que respondieron ellos, hace veinte o treinta años, cuando la percepción sobre la estabilidad del vínculo laboral y sobre la importancia del trabajo en la realización personal eran muy distintas de las actuales. El enfado es libre, pero ineficaz.

Observamos también perseverancia en acciones cuyos frutos son cada vez más dudosos: insistir en declaraciones ampulosas sobre el orgullo de pertenencia, sobre las fortalezas de la empresa, sobre el valor diferencial del empleo en la organización… y los jóvenes parecen no entender, ni querer escuchar. No es esta su conversación.

Para ellos, la empresa, esa empresa en la que trabajan hoy, es solo una etapa, un paso. No corresponde a este texto buscar responsables de este hecho; quizá los jóvenes de hoy piensen menos en el largo plazo que los baby boomers; quizá también vean el futuro tan incierto que no crean que les merezca la pena hacer muchas conjeturas. Quizá tampoco esté de más recordar que no fueron los jóvenes quienes tomaron decisiones que convirtieron el “empleo de por vida” en una antigualla. En todo caso, si la empresa actual es solo un paso de camino a la siguiente, ¿qué impacto se puede esperar de los mensajes sobre las bondades de la empresa? ¿Están bien identificados los objetivos de la comunicación interna y, en general, de las políticas de -atención a lo repelente de la denominación- atracción y retención del talento?

Es preciso cambiar el foco. Y resulta curioso que las buenas prácticas que necesitamos para salir de este atolladero están identificadas desde hace décadas. Podríamos citar a decenas de autores, de hoy y de ayer, pero nos conformaremos con un clásico del siglo XX: Herzberg y su tradicional distinción entre los “factores higiénicos” -como la compensación económica, sobre los que la percepción de inadecuación causa insatisfacción pero no motivación duradera- y los “factores motivadores”, cuya activación generan estímulo y compromiso con el trabajo.

Hace ya más de 60 años, en un contexto empresarial y social totalmente distinto, Herzberg destacaba cinco factores generadores de motivación, que coinciden plenamente con nuestra experiencia actual: percepción de logro, reconocimiento, autonomía, responsabilidad y desarrollo profesional.

Resulta significativo que ninguno de ellos hable directa o indirectamente de “orgullo de compañía” o de “sentimiento de pertenencia”. Salvo la percepción de crecimiento profesional, que merecería un artículo aparte, los otros cuatro están íntimamente relacionados con el trabajo y no tanto con la empresa. Y son variables que tienen que ver con el hoy, con cómo hago y qué me aporta mi trabajo hoy, y no con promesas para mañana.

Nuestros jóvenes -en especial, los que tienen la suerte de dedicarse a trabajos cuya aportación de valor es esencialmente intelectual-, se comprometen con trabajos que les resultan interesantes, retadores, en los que crecen, en los que sienten que su criterio es tenido en cuenta, en los que cuentan con autonomía y capacidad de decisión. Cuando un profesional -tenga la edad que tenga- percibe esto, su compromiso se refuerza y su rendimiento se dispara.

Contra lo que todavía muchos creen, el compromiso no es una conversación con promesas de largo plazo, sino un diálogo sobre el atractivo de lo inmediato. No se trata de hablar sobre las bondades de la empresa, sino sobre el empoderamiento y el crecimiento en la tarea. Es una conversación en la que los directivos de línea media tienen un papel vital, tanto o más que las políticas emanadas desde la alta dirección. No va de orgullo de empresa, sino de orgullo por el trabajo… que deviene en compromiso con la empresa en la que la persona siente que hace cosas interesantes y valiosas, con las que crece, que le diferencian.

Este es el foco que debemos priorizar en nuestras estrategias corporativas de comunicación interna, si queremos que -de verdad, aquí y ahora- aporten valor al estímulo del compromiso de los profesionales: menos “vender” excelencias de la empresa y mucho más de hacer protagonistas a los profesionales, por lo que hacen y por lo que logran. La empresa, como lugar de realización de proyectos retadores para sus empleados.

Y así, ese joven que sigue diciendo que no va a estar en esta empresa toda la vida, lleva ya ocho o diez años en ella, escucha ofertas de fuera, pero sigue eligiendo quedarse, porque está comprometido… consigo mismo y con lo que hace… con la empresa como lugar en el que se siente retado y reconocido. Y recompensado, claro.

Este compromiso con el proyecto y con la tarea propia, que hace crecer a las personas, es la base sobre la que la empresa mejora cada día su competitividad.

Porque la empresa puede ser un compromiso compartido, si la dirigimos para que así sea percibida y sentida.

@pablo_gonzalo

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Dirigentes

Tanto por credibilidad como por número y diversidad, las organizaciones necesitan de sus empleados como portavoces positivos de su reputación. ¿Están los directivos dispuestos a asumir el reto de construir una alianza reputacional con sus profesionales?

Vivimos en una sociedad de juicios y prejuicios rápidos, en la que casi todos tenemos opinión sobre casi todo.

Estos juicios -más o menos razonados- condicionan el comportamiento de las personas: su voto, sus decisiones de compra, las opiniones que emiten, las causas que apoyan…

Y esas tomas de postura ciudadanas -ahora más públicas que nunca gracias a las redes sociales- influyen sobre el discurso y las decisiones de las autoridades, quienes demasiadas veces practican el seguidismo facilón del trending topic del momento, olvidando que el liderazgo social exige generar corrientes de opinión, no solo corearlas.

La reputación de las organizaciones es uno de los asuntos sometidos a esta conversación social desordenada y controvertida. Una reputación que influye en la actividad de la organización, en forma de ventas ganadas o perdidas o, si se trata de una ONG, en el aumento o disminución de cuotas de socios y donaciones. También en la creación de marcos regulatorios más o menos favorables.

Gestionar la reputación ya no es cuestión exclusiva de mantener una buena relación con los medios de comunicación y con las autoridades que interesen al perfil de la organización, así como un posicionamiento adecuado en las redes sociales. Tampoco de prestar un excelente servicio a los clientes para que mantengan su vínculo económico e, incluso, actúen como prescriptores. Estas acciones siguen siendo necesarias, pero hoy no son suficientes.

Aún más en el contexto social actual, dominado por la desconfianza hacia cualquier forma de autoridad formal, portavocía corporativa o posición de preeminencia económica.

Muchas organizaciones descubrieron hace ya tiempo el papel muy relevante que los empleados pueden desempeñar en la conversación social: Los empleados resultan, hoy, una fuente más creíble que los emisores corporativos y, además, son muchos y diversos. Porque el número y la diversidad de perfiles importan para lograr un mayor eco social.

De esta forma, los directivos responsabilizados de la gestión de la reputación -habitualmente muy orientados hacia fuera de la organización- han descubierto el filón que pueden suponer los empleados… siempre y cuando ellos quieran.

Qué lejos estamos de aquellos manuales internos de “buenas prácticas sobre el manejo de redes sociales”, habituales en la primera década de este siglo XXI, en el que se comenzaba hablando a los empleados de las bondades teóricas de participar en las redes, para seguir con toda una lista de consejos, riesgos, cuestiones a considerar…, que evidenciaban el miedo que sentía la Dirección a que los empleados pudieran hacer libre mención en sus perfiles a la empresa o a su trabajo.

A la hora de activar a sus empleados para el fomento de la reputación, algunas organizaciones, quizá dominadas todavía por ese miedo, han optado por estrategias muy poco transformadoras, alejadas de la intensidad del reto que pretenden afrontar. Han creado “redes de embajadores”, por medio de las cuales unos pocos empleados seleccionados por su predisposición a colaborar comparten o recomiendan en sus perfiles personales en las redes sociales contenidos elaborados por la organización, obteniendo algún tipo de reconocimiento por ello.

Ni el número de “embajadores” suele ser suficiente como para generar un impacto mínimamente relevante, ni el tono de los mensajes -muchas veces no suficientemente liberado del tufillo corporativo de sus autores reales- resulta creíble. Algo es siempre mejor que nada, pero este tipo de iniciativas están lejos de generar la influencia pretendida.

¿Están dispuestos los empleados -muchos, no solo unos pocos escogidos- a comprometerse con el fomento o la defensa de la reputación de la organización en la que trabajan? Como siempre, no hay una respuesta única; cada organización es un mundo, condicionado por el grado de engagement dominante en la misma.

En todo caso, esa no es la pregunta relevante. Los profesionales de la comunicación sabemos que la disposición del otro es el punto de partida de nuestro trabajo, no de llegada. Cuando no hay disposición, hay que trabajar para construirla, sobre unos fundamentos sólidos de coherencia y transparencia. Es lo que sabemos hacer. Por tanto, la pregunta valiosa es: ¿por qué los directivos muestran tantas prevenciones a la hora de construir una alianza reputacional con los empleados, con todos los empleados?

Nuestra experiencia nos indica que no es difícil, salvo en climas de trabajo muy deteriorados.
La reputación de la organización en la que se trabaja -en especial, si tiene una cierta notoriedad, al menos en el círculo profesional en el que actúa- es un rasgo que da o quita valor a la marca personal de cada uno de sus empleados. No es lo mismo trabajar en XXXX -ponga Vd. aquí el nombre de alguna empresa sobre la que proyecte una valoración positiva- que en YYY -simbolicemos así a una empresa repudiada por Vd.-. No da igual para su prestigio profesional, pero tampoco para su imagen personal en el rellano de su vivienda o cuando un amigo le presenta a un desconocido, mucho más si está Vd. conociendo a su suegra/o.

Si le queda alguna duda, pregunte a algún conocido que trabaje en un banco o en una compañía energética si ha observado en los últimos tiempos algún cambio en las conversaciones con sus vecinos y amigos.

Querámoslo o no, la reputación de nuestro empleador salpica nuestra imagen. Mejor para nosotros mismos que ayudemos a que ese eco sea favorable. Y que luchemos para minimizar las dificultades, cuando las circunstancias puedan ser amenazantes.

Podemos sumar argumentos como la superior empleabilidad que aportan organizaciones bien reputadas al currículo de sus empleados, o la mayor probabilidad de estabilidad laboral y de crecimiento profesional que generan organizaciones cuya reputación sostiene de mejor manera su crecimiento.

Son argumentos conocidos, pero que pocas veces ocupan una posición central en las conversaciones que impulsa la función de Comunicación Interna, ni en sus canales ni en los procesos de comunicación directiva. ¿Por qué? ¿Acaso temen los directivos que poner en valor el compromiso reputacional de los empleados pueda ser monetizado por estos en forma de reivindicación salarial? ¿Temen el riesgo de que hablen en el exterior sobre su trabajo sin control previo? ¿Significa la pregunta anterior que los directivos confían en sus profesionales a la hora de hacer, pero no a la hora de hablar de lo que hacen? ¿O que creen que no están hablando ya en su entorno interpersonal aunque no quede reflejado en las redes sociales?

Nuestra experiencia avala que, con la limitada excepción de algunas -pocas- organizaciones cuyas relaciones internas están previamente corrompidas por una radical ausencia de credibilidad, establecer una conversación comprometedora sobre la reputación es una experiencia mutuamente ganadora (win-win) para la organización y para sus empleados. No es difícil, si las bases se asientan sobre la confianza y sobre la asunción de un mínimo nivel de frescura y de riesgo, todos ellos previa y profesionalmente trabajados.

El silencio de los empleados evita potenciales problemas, pero priva a la organización de una fuerza reputacional poderosa. En los cementerios, los residentes tampoco dan problemas.

La conversación empresa-empleado tiene aspectos de fricción inherentes a los intereses de cada parte (la retribución dineraria inmediata es uno de ellos); sin embargo, en el éxito sostenible de la organización, el que se hace posible gracias a una buena reputación, los intereses de la propiedad, de la dirección y de los empleados convergen con mucha facilidad.

Esta reflexión no hace referencia solo a la acción de los empleados en las redes sociales. También tiene que ver y mucho con sus interacciones no digitales. ¿Cuántos empleados de compañías eléctricas habrán sido interpelados en los últimos meses en la barra de un bar sobre el recibo de la luz? ¿Qué responderán los trabajadores de una petrolera cuando un vecino les pregunte por el cambio climático o por qué el gasoil cuesta ahora más caro que la gasolina?

¿Sabrán responder? ¿Querrán responder de forma constructiva para la reputación de su empleador? ¿Serán conscientes de que la respuesta también dice mucho sobre ellos mismos?
Lograr que la reputación de la organización sea percibida por los empleados como un objetivo valioso también para ellos mismos es un reto imprescindible para cualquier organización. Un reto, además, menos complicado de lo que pueda parecer.

@pablo_gonzalo

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