Dirigentes – Pablo Gonzalo Molina, socio de Estudio de Comunicación
Tanto por credibilidad como por número y diversidad, las organizaciones necesitan de sus empleados como portavoces positivos de su reputación. ¿Están los directivos dispuestos a asumir el reto de construir una alianza reputacional con sus profesionales?
Vivimos en una sociedad de juicios y prejuicios rápidos, en la que casi todos tenemos opinión sobre casi todo.
Estos juicios -más o menos razonados- condicionan el comportamiento de las personas: su voto, sus decisiones de compra, las opiniones que emiten, las causas que apoyan…
Y esas tomas de postura ciudadanas -ahora más públicas que nunca gracias a las redes sociales- influyen sobre el discurso y las decisiones de las autoridades, quienes demasiadas veces practican el seguidismo facilón del trending topic del momento, olvidando que el liderazgo social exige generar corrientes de opinión, no solo corearlas.
La reputación de las organizaciones es uno de los asuntos sometidos a esta conversación social desordenada y controvertida. Una reputación que influye en la actividad de la organización, en forma de ventas ganadas o perdidas o, si se trata de una ONG, en el aumento o disminución de cuotas de socios y donaciones. También en la creación de marcos regulatorios más o menos favorables.
Gestionar la reputación ya no es cuestión exclusiva de mantener una buena relación con los medios de comunicación y con las autoridades que interesen al perfil de la organización, así como un posicionamiento adecuado en las redes sociales. Tampoco de prestar un excelente servicio a los clientes para que mantengan su vínculo económico e, incluso, actúen como prescriptores. Estas acciones siguen siendo necesarias, pero hoy no son suficientes.
Aún más en el contexto social actual, dominado por la desconfianza hacia cualquier forma de autoridad formal, portavocía corporativa o posición de preeminencia económica.
Muchas organizaciones descubrieron hace ya tiempo el papel muy relevante que los empleados pueden desempeñar en la conversación social: Los empleados resultan, hoy, una fuente más creíble que los emisores corporativos y, además, son muchos y diversos. Porque el número y la diversidad de perfiles importan para lograr un mayor eco social.
De esta forma, los directivos responsabilizados de la gestión de la reputación -habitualmente muy orientados hacia fuera de la organización- han descubierto el filón que pueden suponer los empleados… siempre y cuando ellos quieran.
Qué lejos estamos de aquellos manuales internos de “buenas prácticas sobre el manejo de redes sociales”, habituales en la primera década de este siglo XXI, en el que se comenzaba hablando a los empleados de las bondades teóricas de participar en las redes, para seguir con toda una lista de consejos, riesgos, cuestiones a considerar…, que evidenciaban el miedo que sentía la Dirección a que los empleados pudieran hacer libre mención en sus perfiles a la empresa o a su trabajo.
A la hora de activar a sus empleados para el fomento de la reputación, algunas organizaciones, quizá dominadas todavía por ese miedo, han optado por estrategias muy poco transformadoras, alejadas de la intensidad del reto que pretenden afrontar. Han creado “redes de embajadores”, por medio de las cuales unos pocos empleados seleccionados por su predisposición a colaborar comparten o recomiendan en sus perfiles personales en las redes sociales contenidos elaborados por la organización, obteniendo algún tipo de reconocimiento por ello.
Ni el número de “embajadores” suele ser suficiente como para generar un impacto mínimamente relevante, ni el tono de los mensajes -muchas veces no suficientemente liberado del tufillo corporativo de sus autores reales- resulta creíble. Algo es siempre mejor que nada, pero este tipo de iniciativas están lejos de generar la influencia pretendida.
¿Están dispuestos los empleados -muchos, no solo unos pocos escogidos- a comprometerse con el fomento o la defensa de la reputación de la organización en la que trabajan? Como siempre, no hay una respuesta única; cada organización es un mundo, condicionado por el grado de engagement dominante en la misma.
En todo caso, esa no es la pregunta relevante. Los profesionales de la comunicación sabemos que la disposición del otro es el punto de partida de nuestro trabajo, no de llegada. Cuando no hay disposición, hay que trabajar para construirla, sobre unos fundamentos sólidos de coherencia y transparencia. Es lo que sabemos hacer. Por tanto, la pregunta valiosa es: ¿por qué los directivos muestran tantas prevenciones a la hora de construir una alianza reputacional con los empleados, con todos los empleados?
Nuestra experiencia nos indica que no es difícil, salvo en climas de trabajo muy deteriorados.
La reputación de la organización en la que se trabaja -en especial, si tiene una cierta notoriedad, al menos en el círculo profesional en el que actúa- es un rasgo que da o quita valor a la marca personal de cada uno de sus empleados. No es lo mismo trabajar en XXXX -ponga Vd. aquí el nombre de alguna empresa sobre la que proyecte una valoración positiva- que en YYY -simbolicemos así a una empresa repudiada por Vd.-. No da igual para su prestigio profesional, pero tampoco para su imagen personal en el rellano de su vivienda o cuando un amigo le presenta a un desconocido, mucho más si está Vd. conociendo a su suegra/o.
Si le queda alguna duda, pregunte a algún conocido que trabaje en un banco o en una compañía energética si ha observado en los últimos tiempos algún cambio en las conversaciones con sus vecinos y amigos.
Querámoslo o no, la reputación de nuestro empleador salpica nuestra imagen. Mejor para nosotros mismos que ayudemos a que ese eco sea favorable. Y que luchemos para minimizar las dificultades, cuando las circunstancias puedan ser amenazantes.
Podemos sumar argumentos como la superior empleabilidad que aportan organizaciones bien reputadas al currículo de sus empleados, o la mayor probabilidad de estabilidad laboral y de crecimiento profesional que generan organizaciones cuya reputación sostiene de mejor manera su crecimiento.
Son argumentos conocidos, pero que pocas veces ocupan una posición central en las conversaciones que impulsa la función de Comunicación Interna, ni en sus canales ni en los procesos de comunicación directiva. ¿Por qué? ¿Acaso temen los directivos que poner en valor el compromiso reputacional de los empleados pueda ser monetizado por estos en forma de reivindicación salarial? ¿Temen el riesgo de que hablen en el exterior sobre su trabajo sin control previo? ¿Significa la pregunta anterior que los directivos confían en sus profesionales a la hora de hacer, pero no a la hora de hablar de lo que hacen? ¿O que creen que no están hablando ya en su entorno interpersonal aunque no quede reflejado en las redes sociales?
Nuestra experiencia avala que, con la limitada excepción de algunas -pocas- organizaciones cuyas relaciones internas están previamente corrompidas por una radical ausencia de credibilidad, establecer una conversación comprometedora sobre la reputación es una experiencia mutuamente ganadora (win-win) para la organización y para sus empleados. No es difícil, si las bases se asientan sobre la confianza y sobre la asunción de un mínimo nivel de frescura y de riesgo, todos ellos previa y profesionalmente trabajados.
El silencio de los empleados evita potenciales problemas, pero priva a la organización de una fuerza reputacional poderosa. En los cementerios, los residentes tampoco dan problemas.
La conversación empresa-empleado tiene aspectos de fricción inherentes a los intereses de cada parte (la retribución dineraria inmediata es uno de ellos); sin embargo, en el éxito sostenible de la organización, el que se hace posible gracias a una buena reputación, los intereses de la propiedad, de la dirección y de los empleados convergen con mucha facilidad.
Esta reflexión no hace referencia solo a la acción de los empleados en las redes sociales. También tiene que ver y mucho con sus interacciones no digitales. ¿Cuántos empleados de compañías eléctricas habrán sido interpelados en los últimos meses en la barra de un bar sobre el recibo de la luz? ¿Qué responderán los trabajadores de una petrolera cuando un vecino les pregunte por el cambio climático o por qué el gasoil cuesta ahora más caro que la gasolina?
¿Sabrán responder? ¿Querrán responder de forma constructiva para la reputación de su empleador? ¿Serán conscientes de que la respuesta también dice mucho sobre ellos mismos?
Lograr que la reputación de la organización sea percibida por los empleados como un objetivo valioso también para ellos mismos es un reto imprescindible para cualquier organización. Un reto, además, menos complicado de lo que pueda parecer.
