Solo un tercio de los procesos de cambio que emprenden las empresas alcanzan los objetivos pretendidos, según consenso de distintas fuentes. Nuestra experiencia indica que una de las causas que explican ese elevado nivel de fracaso está vinculada a una superficial y, en el fondo, egocéntrica interpretación sobre cómo comunicar el cambio: queremos que nos entiendan, pero solo hablamos nosotros y a nuestra manera.

Emily Lawson y Colin Price (McKinsey) resumieron de forma clara las cuatro palancas que deben movilizarse para que los empleados cambien su comportamiento: a) una historia convincente, porque los empleados deben entender el objetivo del cambio y estar de acuerdo con él; b) modelos a seguir, porque deben percibir al CEO y a los colegas impulsando el cambio; c) mecanismos de refuerzo, porque los sistemas, procesos e incentivos deben estar en línea con los nuevos comportamientos; y d) desarrollo de capacidades, porque los empleados deben tener las habilidades necesarias para aplicar los cambios deseados.

Es difícil discrepar de este análisis: saber por qué es necesario el cambio, sentir que las personas de referencia lo están impulsando, percibir que el cambio es premiado y que se cuenta con las competencias necesarias para emprenderlo son condiciones racionalmente imprescindibles para que una persona decida moverse y aplicar el cambio en su ámbito de responsabilidad.

Ahora bien, los problemas surgen con la aplicación práctica de estas palancas. Nos centraremos sobre la primera, en la que nuestra experiencia es significativa.

Todo cambio precisa de una historia convincente que lo explique y lo motive. Hablamos de negocios, ¿cómo construir una historia convincente sobre negocios? Resulta imprescindible hablar de resultados que empeoran o que deben mejorar, de recuperar o ganar posición competitiva, de cuotas de mercado, de cambios tecnológicos… Esos -u otros semejantes- son los hechos que motivan la necesidad de cambiar. ¿Esto hace convincente la historia ante los empleados?

Recuerdo a un CEO, en una coyuntura semejante a la que tratamos aquí, que defendía que quería compartir ante los mandos de su organización (de directivos a encargados) el mismo informe explicativo del cambio que había presentado ante el Consejo de Administración, para evidenciar la máxima transparencia y, apoyándose en ella, demandar el compromiso que necesitaba. ¿Transparencia es contar las mismas cosas y de la misma forma a personas que tienen diferentes puntos de vista, intereses y expectativas?

Las razones que hacen necesario el cambio empresarial suelen estar guiadas por la racionalidad económica y, por supuesto, por los intereses de los accionistas. Han de ser conocidas y comprendidas por los empleados, pero ¡atención! haber comprendido no significa estar convencido. Una persona puede comprender los motivos de otros para una acción, pero permanecer pasivo al saberse distinto, al no sentir como propios esos motivos.

Etimológicamente, convencer tiene sus raíces en el prefijo con- (junto, todo) y vincere (vencer), vencer juntos. Los empleados encuentran motivación para la acción en el impacto social de lo que hacen (propósito), en el valor que aportan a los clientes, a su empresa y a su equipo, y en el resultado que esperan obtener para sí mismos. En cada organización, según su cultura y su clima, así como según la naturaleza del cambio a emprender, cada uno de estos 5 factores tendrá un peso que debe evaluarse a la hora de configurar una eficaz comunicación. No comuniquemos solo nuestras razones; comuniquemos desde sus motivos.

Espacios de encuentro

No supone tergiversar el relato del cambio. Nuestra experiencia indica que -salvo crisis laborales con elevada destrucción de empleo- los espacios de encuentro entre los intereses de la dirección y las motivaciones de los empleados son mucho mayores de lo que sospechamos cuando ni tan siquiera hemos creído necesario pararnos a pensarlo.

Queremos que nos escuchen, y hablamos solo para nosotros. Primer gol en propia puerta de la comunicación egocéntrica.

Sigue el partido: ¿Por qué identificamos «comunicación del cambio» con el canto solista de la dirección? Es claro que el cambio debe ser impulsado por y desde la dirección, pero eso no significa que sea su voz la única que se alce para contarlo, justificarlo y pedir acción. ¿Solo la dirección siente la conveniencia de cambiar? No es esa nuestra experiencia, salvo en contextos traumáticos. Aunque la autorreferencia no sea una buena práctica, debo recordar a los «disidentes positivos», esas personas y equipos que, a su manera, aprovechando los espacios de autonomía que hayan podido abrir en sus áreas de responsabilidad, ya están intentando hacer las cosas de otra forma, sin que la dirección haya proclamado todavía ninguna voluntad de transformación. Movidos por su profesionalidad, están abriendo frentes de cambio más o menos estructurados, más o menos alineados, pero que demuestran que la transformación es posible y es deseada por alguien más que por el CEO.

Hagamos que el relato del cambio sea coral, protagonizado por voces diversas, cada una de ellas mucho más cercana y creíble para los empleados que aquella que llega desde la estratosfera del CEO. Nuevamente, una visión egocéntrica del liderazgo de la comunicación nos lleva al error de creernos que somos la única voz.

Una anotación más: ¿Cambiar lo que hacemos mal o cambiar desde lo que hacemos bien? Poner el foco de los mensajes de cambio en la necesidad de cambiar lo que hacemos mal, en lo que no logramos, en aquello en lo que otros nos superan, supone partir del fracaso y puede generar frustración e, incluso, impotencia. Nos enfrenta a hacer mejor las cosas en las que otros ya están demostrando ir por delante.

Además, cuando la dirección dice que hay algo que la organización no está haciendo bien, o que hay algo que no estamos alcanzando, hay que cuidar mucho que ello no resuene como culpabilización en los oídos de los empleados, siempre sensibles a estos mensajes. Si los profesionales se sienten inculpados, generarán exculpaciones y habremos abierto un debate profundamente desmovilizador. Por cada razón para cambiar que aporte la dirección, en la mente de los empleados surgirá una nueva objeción. Nuevo gol en propia puerta.

Dependerá siempre de la naturaleza del cambio que se pretenda, pero suele ser una buena opción construir el relato del cambio desde las fortalezas, desde lo que hacemos bien, en lo que somos mejores que otros, para, desde ese orgullo y esa fuerza, emprender la transformación pretendida. El cambio casi nunca supone abandonar las fortalezas tradicionales, sino ocupar nuevos espacios, que no hemos considerado o que se nos han resistido. Hagámoslo, cuando sea posible, desde la convicción en nuestras fortalezas diferenciales. Sin que nos ciegue el orgullo, pero sin que nos frene la frustración.

Y si hay que afirmar debilidades y reconocer carencias, que sea siempre desde la autocrítica. La segunda persona de plural (vosotros) no existe en la comunicación para el cambio. Ni para responsabilizar ni para pedir. Recordemos que convencer evoca a vencer juntos, no a dictar a otros lo que deben pensar o hacer.

Comenzábamos este artículo advirtiendo de los fracasos a los que nos conduce la comunicación egocéntrica. Lo acabaremos aclarando que esa expresión es un oxímoron, una contradicción en sus términos: si es egocéntrico, es expresión, quizá desahogo, nunca comunicación.

En la gestión del cambio, la comunicación no es «contárselo bonito para se muevan a dónde yo les digo», sino «qué diálogos debo abrir, qué debo decir y cuándo debo escuchar para que nos movamos todos en la dirección que necesitamos».

@pablo_gonzalo

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Un buen ejemplo de nuevo estilo de liderazgo

Un ejemplo perfecto de ese nuevo estilo de liderazgo es el de Dan Clancy, CEO de Twitch desde marzo del año pasado. Desde el momento en que asumió el cargo, Clancy se dedicó a viajar por Estados Unidos en una furgoneta para visitar a los streamers más famosos de la plataforma y escuchar de primera mano sus inquietudes.

Twitch estaba atravesando una crisis. En su batalla contra la competencia, la empresa se había visto obligada a aumentar los anuncios que aparecían en la plataforma y los creadores se enojaron porque los comerciales interrumpían constantemente la experiencia de transmisión en vivo. De modo que Clancy se vio en la tesitura de tener que reparar las deterioradas relaciones con los streamers a la vez que recuperaba las cifras de negocio.

Así que decidió coger una furgoneta y visitar a ochenta de los streamers con más seguidores, distribuidos por 15 ciudades, en una gira que llamó “Dan in the Van”. El resultado de esta acción fue que los principales “hacedores de producto” no solo se sintieron escuchados, sino que dejaron de criticar la plataforma porque entendieron la problemática, valoraron que Clancy hubiera dedicado tiempo a conocerlos como personas, y percibieron que su opinión realmente importaba. De hecho, algunos de ellos se quedaron con número de teléfono móvil de Clancy para poder comunicarle a él personalmente sus quejas y sugerencias. Twitch pasó a ser considerada como una empresa “empática”, un atributo del que carecía hasta ese momento.

Una acción de éxito basada en la escucha

El CEO de Twitch había ideado y llevado a cabo una exitosa acción para recuperar el aprecio y la fidelidad de los creadores de contenido, conservando así el negocio. Una acción basada en una escucha franca y directa. Una escucha con respuesta, por supuesto. Clancy manifestó después que el valor de esta experiencia había sido “incalculable”, incluso escuchar a aquellos con los que discrepaba. En una entrevista en la convención TwitchCon en las Vegas, comentó que, para él, “todo es información”.

Los nuevos tiempos y perfiles requieren de acciones creativas y atrevidas

De este ejemplo se pueden aprender muchas cosas. Lo principal, en mi opinión, es que para tener una comprensión profunda de lo que quieren y esperan todos aquellos que tienen influencia directa sobre el negocio -no solo los clientes, sino también los empleados o los proveedores, entre otros- es necesario escucharlos personalmente y, si es posible, construir algún tipo de relación o lazo personal con ellos. Con cualquier otro método para recabar opiniones, como las tradicionales encuestas, corremos el riesgo de hacernos trampas en el solitario. Además, se transmite lejanía y se puede generar suspicacia.

Otra importante lección que podemos extraer de este caso es que no hay una única forma de hacer las cosas y que “lo de siempre” deja de ser válido en un momento dado. Los nuevos tiempos y los nuevos perfiles requieren de acciones creativas, atrevidas y carentes de ego, y parece que la nueva generación de CEO lo está comprendiendo bien.

Por Estefanía Campos, directora de Estudio de Comunicación

@Ecampos1976

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El trabajo diario de la primera espada de la compañía puede complicarse por momentos. Ya no solo tiene que liderar la estrategia de la empresa, mantener las relaciones con los inversores y accionistas, identificar y fijar las prioridades o crear e inspirar equipos para que sean eficientes, entre otras muchísimas tareas. También debe dar importancia, preocuparse y gestionar su reputación y, por tanto, su comunicación. Porque las palabras y las acciones del CEO de una empresa impactan en la compañía, tanto externa (las acciones pueden duplicar su valor o caer en picado, por ejemplo) como internamente (atracción de talento, malestar, cultura corporativa tóxica…).

Es un hecho indiscutible que la reputación del CEO es fundamental para el desarrollo del negocio y que repercute, positiva o negativamente, en la consecución de los objetivos corporativos. Al ser uno de los intangibles más preciados para las compañías, estas deben gestionarlo de forma estratégica para que genere valor a la empresa (o, al menos, que no le reste). De hecho, tal y como indica el informe Approaching the Future 2022, es una de las principales tendencias que marcan la agenda empresarial. Así, los profesionales de la reputación y de la comunicación están abordando el incremento de la proyección pública e institucional de sus líderes (30,1 %) y la gestión de su reputación en redes sociales (26,3 %).

Por eso, a día de hoy, es inevitable plantearse y dilucidar ciertas cuestiones cómo: ¿debo ir a este tipo de eventos o no?, ¿debo estar presente en las redes sociales o no?, ¿en cuáles?, ¿debo posicionarme públicamente sobre una crisis que está sufriendo el sector o no? Y así, una larga lista de preguntas diarias que surgen y que se hace tanto el CEO como su equipo. Porque, al menos, la buena noticia es que no está solo en este camino. Cuenta con un equipo ampliamente preparado en comunicación y en reputación para ayudarle a gestionar este proceso y crear valor a largo plazo. O debería contar…

De esta forma, la comunicación del CEO debe abordarse de forma planificada, según el tipo de compañía (local, nacional o internacional), los objetivos corporativos (si pretende cotizar en Bolsa, adquirir otra compañía, dar el salto a otro país…) y el perfil del CEO, entre otros. Pero tanto la exposición como la nula visibilidad no debe dejarse nunca al azar, siempre debe estar planificada. Estos son algunos pilares para una gestión efectiva de la reputación del líder:

1. Valorar si la comunicación debe ser activa o reactiva: lo primero que debe analizar la compañía es si debe apostar por visibilidad amplia o limitada de su CEO. Y esto dependerá de los objetivos empresariales. Según el tamaño y la influencia de la entidad, a veces es imposible limitar la presencia del CEO en los medios y en las redes. Y, en muchas ocasiones, no es recomendable. La voluntad del CEO o de su equipo directivo de mantener un perfil bajo no debe repercutir en los intereses de la compañía. En líneas generales, no hay que evadir la exposición mediática ni tampoco improvisarla, sino planificar los hitos más importantes y gestionar la comunicación de forma proactiva de la información que debe publicarse.

• Tener en cuenta el pasado del CEO: todos tenemos un pasado -político, religioso, familiar, de posicionamiento ante ciertos temas controvertidos, como usuarios de productos…- y, según la compañía que esté liderando en ese momento, este pasado puede tener un impacto o no. Además, es fundamental ser conscientes de que cualquier discurso pasado puede volver a publicarse. Todo está en internet. Por eso, a la hora de diseñar una estrategia de comunicación, es fundamental realizar un perfil completo en el que estén presentes sus fortalezas y debilidades. A veces, es inevitable que los medios/redes quieran publicar los aspectos más llamativos -y negativos- de su vida, pero siempre se puede llevar a cabo una estrategia y unas acciones que permitan aminorar de manera paulatina el impacto mediático.

• Todo se puede aprender: hay muchos dircoms que se lamentan porque sus CEO no son capaces de dirigirse correctamente a sus stakeholders, o no se atreven a participar en un premio, o no quieren acudir a un evento importante…Dentro de la planificación inicial, es importante valorar las actitudes del CEO y aquellas habilidades que debe adquirir con el tiempo. Para ello, existen multitud de guías y cursos ad hoc, realizados por expertos, que permiten fomentar sus capacidades comunicativas y trabajar aquellas que suponen una barrera.

• Su proyección pública debe estar alineada con el posicionamiento de la compañía: Para ello, es fundamental definir los pilares de la comunicación, de manera que todas sus intervenciones pivoten sobre ellos y se puedan vincular a la marca. Hay que evitar caer en contradicciones o errores que puedan derivar en una crisis reputacional.

• Comunicación planificada en sus redes sociales: En la mayoría de los casos, los directivos deber tener un perfil actualizado en las redes sociales ya que, hoy, son unas herramientas muy poderosas para la estrategia de comunicación. Como la barrera entre lo personal y lo profesional se diluye en estas plataformas (al mismo tiempo eres padre de familia numerosa y CEO de una multinacional), es importante trabajar la elaboración del perfil, en línea con la imagen de marca y con los requisitos de esta plataforma. Por eso, la planificación de los contenidos es fundamental ya que las opiniones personales pasan a ser un statement de la compañía en cuestión de minutos. Por otro lado, en la mayoría de los casos no es necesario que esté en todas las redes sociales, sino que debe elegir la más adecuada según la estrategia, la naturaleza de sus productos y el canal más utilizado por sus stakeholders.

• Participación en jornadas, eventos y en foros públicos: A través de un plan de relaciones institucionales realizado por expertos, el CEO debe cuidar y mantener su agenda de contactos, algo clave para la creación de futuras sinergias. Según el tipo de compañía, será más aconsejable que esté solo en aquellos eventos de primer nivel -junto a sus homólogos de otras compañías- o de nicho concreto (si la compañía se quiere posicionar en sostenibilidad, en innovación, en igualdad…). La dirección de la Comunicación, junto a otros directivos de la empresa relacionados con el acto concreto, valorarán si es clave la presencia del CEO o es preferible que sea sustituido por otro directivo/portavoz.

• El papel del CEO en las crisis: Cuando llega la crisis (que siempre llega) el CEO puede tener un papel decisivo ante la opinión pública, ya que habrá ocasiones en las que sea el portavoz principal de la marca. Por eso, debe estar preparado y contar con una comunicación planificada y estratégica, algo que le permitirá ser un buen comunicador, capaz de conectar con los stakeholders a través de su discurso. Es habitual ver como muchas empresas, cuyos CEO no cuentan con este bagaje, tienen que trabajar la comunicación de forma precipitada cuando sucede la crisis (el CEO debe aprender rápidamente a ser un buen portavoz, trabajar sus perfiles en las redes sociales, responder a los medios de comunicación…). Pero en las crisis, las primeras horas son fundamentales para responder de manera eficaz, posicionar el mensaje de la compañía y evitar que terceros hablen por nosotros. En una crisis, el tiempo es oro y no es recomendable esperar a que llegue para empezar a trabajar la comunicación del CEO.

En definitiva, la preparación de un líder no se improvisa. Hay que trabajarla día a día teniendo en cuenta múltiples aspectos para gestionar adecuadamente su reputación y la de su compañía u organización.

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Porque a día de hoy es un hecho indiscutible que la reputación del CEO es importante para el desarrollo del negocio y que impacta, positiva o negativamente, en la consecución de los objetivos corporativos. Por eso, al ser uno de los intangibles más preciados para las compañías, estas deben gestionarlo de forma estratégica para que genere valor a la empresa.  

Tal y como indica el informe Approaching the Future 2022, es una de las principales tendencias. Este año los profesionales de la reputación y de la comunicación están abordando el incremento de la proyección pública e institucional de sus líderes (30,1 %) y la gestión de su reputación en redes sociales (26,3 %).  

De esta forma, para la compañía, es importante tener en cuenta que el CEO: 

-Debe ser capaz de transmitir correctamente el propósito, misión, visión y valores. 

-Su proyección pública debe estar alineada con la de la marca. 

-Debe trabajar la comunicación de sus redes sociales. A día de hoy, las redes son herramientas muy poderosas para la estrategia de comunicación, ya que permiten a los stakeholders conocerle. El lado humano es fundamental por lo que, dependiendo de la estrategia, se deben apostar por unas o por otras.  

-Debe participar en jornadas y en foros públicos. A través de un plan de relaciones institucionales realizado por expertos, el CEO debe cuidar y mantener su agenda de contactos, algo clave para la creación de futuras sinergias.  

Además, en las crisis, el papel del CEO puede ser decisivo ya que habrá muchas ocasiones en las que será el interlocutor principal de la marca. Por eso, una comunicación previa planificada y estratégica será clave en el caso de que se produzca una crisis.  

María Luisa Guerrero, consultora sénior de Estudio de Comunicación

@malu_guerrero

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Existe una creencia muy generalizada de que en la mayoría de las empresas no se estimula el personal branding, ni se tiene en cuenta la estrategia de gestión del posicionamiento del líder. Sin embargo, potenciar la identidad que caracteriza a un directivo y le diferencia de otras personas ayuda a posicionar la marca que representa.

Una compañía que sepa cómo capitalizar la marca personal de su CEO, puede aumentar el valor percibido de sus productos y servicios, transformar la oferta en demanda y alcanzar un factor diferencial en el mercado y ante sus competidores.

Tomemos como ejemplo a Steve Jobs, con un estilo de liderazgo y de dirección muy particular. Su marca personal de camiseta negra, pantalón vaquero y zapatillas deportivas es casi tan reconocida como el icónico logo de“la manzana mordida.  Seas aficionado o consumidor de Apple o no, resulta interesante ver cómo este directivo gestionó su propia marca personal en apoyo de la marca de su empresa.

Los líderes y los gestores de personas trabajan con marcas personales, y dependen de ellas para obtener resultados. El posicionamiento de estos lideres y de su marca personal se realiza a través del desarrollo de estrategias de comunicación planificadas, estructuradas y definidas y de acciones de branding personal integradas y en armonía con la imagen y objetivos de la empresa.

El posicionamiento del CEO como prioridad corporativa

Muchas empresas posicionan a sus líderes y otros altos ejecutivos, pero solo una minoría realiza estas actividades mediante una gestión sólida. La pregunta es: ¿qué pueden hacer los expertos en comunicación, marketing y relaciones públicas para posicionar a un CEO como la voz y el rostro visionario de su empresa y no dejar que sea invisible para los diferentes públicos?

Un buen punto de partida es, sin duda, una comprensión detallada de la estrategia de la empresa, así como de sus diversos grupos de interés internos y externos. Sus diferentes expectativas y necesidades de información deben identificarse a fondo. Sin este importante primer paso es imposible alinear el posicionamiento del CEO con la estrategia general de su empresa y lograr el cumplimiento de las expectativas de sus grupos de interés. Esta es la razón por la que el segundo paso es analizar la imagen y el papel retrospectivo y actual del CEO. Solo si hay claridad en este aspecto, habrá seguridad de cómo comenzar su posicionamiento.

Después es necesario establecer un plan de acción sistemático que ayude a posicionar al CEO en los Medios de Comunicación como un líder de pensamiento accesible, bien informado y comunicativo. En un mundo perfecto, el CEO personifica los valores de la empresa y personifica la marca.
Si la audiencia interpreta sus apariciones como puestas en escena o ficticias, todos los esfuerzos serán en vano. Por eso es necesario que haya una presencia mediática medida y una selección cuidada de temas, mensajes, apariciones y entrevistas.

La mejor manera de lograr esto es una presencia regular en los Medios, asegurar el espacio editorial en revistas especializadas y charlas, así como conectar con líderes de opinión en su campo, por ejemplo, a través de redes sociales y foros de discusión. Son muchas las funciones que el CEO como representante de la empresa puede tener en redes sociales, pero la mayoría de ellas responden a una táctica comunicativa y de mercadotecnia para mostrarse accesible a los usuarios, generar e incrementar la confianza del target y conectar con potenciales clientes de la marca.

Los altos directos son la voz de su compañía y los consumidores quieren saber quiénes son, cómo actúan y cuál es su praxis y estrategia empresarial. El posicionamiento público del CEO es imprescindible, útil y rentable para su compañía.

@e_almendros

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Adaptación al cambio, resiliencia, capacidad comunicativa, espíritu innovador, visión de estrategia y, sobre todo, mucho espíritu de equipo son las competencias que hoy definen al líder sectorial, motivador y comunicador. Un CEO llamado a impulsar la digitalización y transformar culturalmente la organización en tiempos de crisis e incertidumbre.

En este marco resultan a absolutamente esencial desarrollar estrategias de personal branding, que nos ayuden a desarrollar liderazgo de nuestro CEO y que profundicen en la importancia del compromiso social para la sociedad y la empresa, desde el punto de vista de la creación de valor.

Hoy para ejercer labores de liderazgo en cualquier tipo de organización empresarial es necesario contar con:

• La primera y fundamental es la resiliencia, esto es, tener la capacidad de crecerse ante las adversidades.
• La honestidad, la empatía, la calidez y la transparencia sirven a un propósito importante. Ser capaces de responder con rapidez, transparencia y autenticidad dentro y fuera de la organización. Hay que ser conscientes de que en estos procesos es muy importante reforzar la credibilidad y por ello, es más importante hacer que decir y mantener la coherencia.
• Tener capacidad innovadora, porque no basta con adaptarse al cambio, sino que hay que hacerlo innovando.
• Y la cuarta cualidad esencial es el trabajo en equipo, el liderazgo a pie de obra y no desde la tarima, la escucha y la cercanía son cualidades básicas de un buen líder. El desarrollo de una labor de aprendizaje y enseñanza conjunta frente a las nuevas formas de comunicación.

Sea cual sea nuestro estilo de liderazgo, es importante comprender, desarrollar y utilizar nuestro conjunto de habilidades sociales para crear una cultura organizativa y un equipo sólidos. De este modo, no solo se logrará lo mejor de los empleados, sino que también se impulsará la empresa y obtendrán resultados positivos.

Por Esther Almendros, consultora sénior de Estudio de Comunicación.

@e_almendros

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Un nuevo medio ve la luz en el sector editorial español. Se trata de ‘Corporate’, una revista que tiene como principal objetivo

Benito Berceruelo da su opinión junto a otros destacados empresarios y asegura que el mayor problema de la crisis ha sido tener una clase política de “baja cualificación profesional y técnica que no han sabido gestionar de forma eficiente la situación.” Desde la óptica de la Comunicación, aconseja que los dirigentes trabajen con planificación, previendo los posibles escenarios y elaborando mensajes claros, verdaderos, de ánimo y concienciación.

Nuestro CEO ve el futuro con optimismo y anima a invertir en investigación, salud, medio ambiente y bienestar social.

La entrada Corporate entrevista a Benito Berceruelo. se publicó primero en Estudio de Comunicación.

En la entrevista, realizada en formato vídeo, Silvia ha hablado de la importancia que tiene que las empresas estén presentes en las redes sociales y de cómo debe ser su comportamiento en estos canales: «lo más importante para una estrategia global de comunicación es tener presente el social listening, es decir, escuchar a tu audiencia para saber si la estrategia llevada a cabo está funcionando». Además, nuestra compañera ha destacado que las redes sociales ofrecen multitud de formatos para comunicar, pero que los profesionales tenemos que tener siempre muy claro el público al que nos queremos dirigir.

También ha hecho referencia a las crisis reputacionales, tema sobre el que ha opinado que “para contrarrestar el posible daño ocasionado, es prioritaria la prevención”. Partiendo de ello, es muy importante “trabajar la transparencia y ser muy rigurosos con nosotros mismos”.

La entrevista ha sido publicada hoy en PR. Puedes verla aquí.

La entrada Silvia Rodríguez: “Las compañías con CEOs en RRSS tienen un engagement brutal” se publicó primero en Estudio de Comunicación.

En cuanto a la presencia de empresas españolas, Berceruelo destacó que hasta este momento un total de 43 han confirmado su asistencia, entre las que destacan cerca de 30 de las del Ibex.

Puedes leer la entrevista completa AQUÍ.

La entrada Benito Berceruelo en Servimedia: «Teresa Ribera inaugurará la IX edición del Spain Investors Day» se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Berceruelo destacó que «las fake news se divulgan siempre para conseguir algo, no son cosas bien intencionadas, buscan dañar». Durante la entrevista se repasaron las principales conclusiones del informe elaborado por Estudio de Comunicación y se trataron algunos de los temas de mayor actualidad en consonancia con el estudio.

Puedes escuchar la entrevista completa AQUÍ.

La entrada Benito Berceruelo en el programa La Linterna de Cope se publicó primero en Estudio de Comunicación.