Pero hay dos cuestiones que casi siempre rodean a las evaluaciones de desempeño. En primer lugar, ¿sirven para todos los empleados por igual? Y, paralelamente: ¿cuál es el mejor formato o qué debe incluirse en ellas: datos o relato? A día de hoy persiste el debate; sin embargo, un macroestudio acaba de dar algo de luz a la segunda cuestión. ¿Cómo? Preguntando directamente a los empleados.

En un paper titulado The Power of Words: Employee Responses to Numerical vs. Narrative Performance Feedback, sus autores realizan una revisión sobre los últimos estudios en la materia, tratando de descifrar si los datos son la mejor fuente para dar feedback al empleado o, por el contrario, si las narrativas deberían ser el método utilizado.

“Si bien nuestros hallazgos sugieren que la retroalimentación narrativa suele ser la mejor percibida, también descubrimos que hay circunstancias en las que los empleados consideran que las evaluaciones numéricas son igualmente justas, incluso cuando se utilizan para determinar incentivos monetarios, como bonificaciones”, explican los autores, quienes desarrollaron una serie de experimentos para determinar exactamente en qué casos conviene una u otra fórmula.

En la mayoría de los casos, los empleados respondieron positivamente a la información detallada y contextual proporcionada en la retroalimentación narrativa, cuando se incluían ejemplos específicos de comportamientos y acciones vinculados a los resultados del desempeño. Es decir, que cuando se crean relatos con casos y ejemplos concretos, este formato es mejor percibido por los trabajadores.

Por el contrario, cuando el feedback incluía solamente números o datos, los empleados tendían a pensar que su manager estaba enfocándose injustamente en algunos aspectos negativos. El único caso en el que esta percepción se amortiguaba era cuando se hablaba de bonus u otros incentivos monetarios. Es decir, que un empleado tiende a aceptar mejor la consecución o no de un objetivo de bonus si le plantas datos encima de la mesa… mejor que si simplemente tratas de argumentar esa decisión sin datos.

Por todo ello, la conclusión de los autores del macroestudio es que ambos formatos deben combinarse para dar el mejor feedback posible: “La retroalimentación narrativa explica mejor el contexto y ofrece información personalizada que puede aclarar las expectativas de desempeño y mejorar la comprensión de los empleados sobre la lógica detrás de su retroalimentación. La retroalimentación numérica, por otro lado, puede verse como una fuente de información más directa sobre el desempeño relativo y sobre dónde alguien no alcanzó los estándares”.

Por Pavel Ramírez, consultor sénior en Estudio de Comunicación.

@PavelRamirez

La entrada ¿Dato o relato? Cómo adaptar la evaluación de desempeño a tus empleados se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Habitualmente nos encontramos que estos departamentos de Comunicación Interna realizan su cometido supeditadas a la Dirección de Comunicación o a la dirección de Recursos Humanos o Personas. Muchas veces el encaje del departamento en una de estas dos “patas” de las organizaciones afecta a la manera en que se gestiona la comunicación interna y su impacto en la organización.

Cuando la Comunicación Interna depende de la Dirección de Comunicación, su enfoque tiende a ser más estratégico y alineado con la imagen corporativa y los objetivos globales de la empresa. En este contexto, en la Comunicación Interna suele tener predominancia el énfasis en la consistencia del mensaje: se asegura que los mensajes internos estén alineados con la comunicación externa, creando una narrativa coherente tanto para los empleados como para los públicos externos. Esa respuesta coordinada también suele observarse en las situaciones de crisis, especialmente aquellas no derivadas de conflictos laborales, en que la gestión de los mensajes debe estar muy coordinada.

Por otro lado, existe un predominio del desarrollo de herramientas y de canales de comunicación, para la gestión efectiva de los mensajes dentro de la organización, intentando cubrir a todos los públicos, aunque a veces se quedan cortos en cuanto al valor que aportan al usuario más allá de la mera información.

Cuando la Comunicación Interna depende de la Dirección de Recursos Humanos o Personas, el enfoque suele estar más centrado en potenciar y redondear el bienestar y el desarrollo de los empleados. En ese sentido prima la comunicación que responde y tiene en cuenta las necesidades y preocupaciones de los empleados, con mayor información sobre beneficios sociales, políticas laborales y oportunidades de desarrollo profesional. Por dicha vía se trabaja en la mejora del clima laboral, fomentando un ambiente de trabajo positivo y productivo a través de una comunicación abierta y transparente.

Es cierto, además, que los equipos de Personas suelen tener un puesto más claro en los comités de dirección de las organizaciones y, por tanto, generalmente, cuentan con información más cercana al negocio para comunicar. Esto implica, a veces, mayor calidad para comunicar los elementos importantes de la organización y una comunicación más cercana a lo operativo.

¿Cuál de ambos enfoques para la Comunicación Interna es mejor? Pues ni uno, ni otro. La posición del departamento de Comunicación Interna dentro de la estructura organizativa obedece normalmente a índoles culturales de la compañía y a una evolución histórica. Lo verdaderamente relevante es un enfoque híbrido, o al menos coordinado, que asegure una estrategia integral que vele por la coherencia del discurso, pero sin perder nunca de vista a nuestro principal público, los empleados. Ser capaz de comunicar en base a sus preocupaciones e inquietudes para poder convencer desde sus argumentos y poder desplegar una comunicación verdaderamente influyente.

Por Pedro Soto, director del Área de Comunicación Interna en Estudio de Comunicación

@pedrosotoft

La entrada Hacer comunicación interna: ¿desde comunicación o desde Recursos Humanos? se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Los nuevos entornos de trabajo requieren de un proceso de onboarding efectivo. Este proceso es esencial para garantizar que los empleados nóveles se sientan bienvenidos y se integren de manera efectiva en la compañía. El onboarding es el proceso mediante el cual los nuevos empleados reciben la información y los recursos necesarios para poder desempeñar su trabajo de la mejor manera posible, mientras se adaptan a la cultura de la organización.

Crear una buena impresión desde el principio

Es un proceso que empieza incluso antes del primer día de trabajo. Es importante mantener una comunicación clara, sincera y abierta con el nuevo empleado durante el proceso de contratación, para asegurar que entiendan lo que se espera de ellos y cómo encajarán en el equipo.

El primer día es fundamental proporcionar una orientación detallada sobre los aspectos prácticos del trabajo, como la ubicación de los recursos, los procesos y la forma de hacer propia de cada compañía. Así, es esencial proporcionar un mentor o un compañero que pueda responder preguntas y proporcionar orientación. Otro aspecto a considerar del proceso de adaptación es la integración en la cultura y los valores de la compañía, pues con esto se logrará que el empelado se sienta conectado y más comprometido. Esto puede incluir presentación de los socios de la compañía y eventos de equipo para conectar con otros empleados.

Por último, es importante proporcionar un seguimiento durante los primeros meses. Con esto sabremos si el empleado se ha integrado plenamente, tiene dudas o inquietudes, y para identificar cualquier problema que haya.

La clave del onboarding está en una comunicación sincera y transparente durante el proceso de contratación, explicación detallada sobre los aspectos prácticos del trabajo, integración en los valores de la compañía y seguimiento.

Por Inés Amil, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@InesAmil

La entrada Comunicación clara, sincera y abierta con los empleados recién incorporados se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Pese a que se suele decir que el tiempo todo lo cura, en el caso del compromiso, hay situaciones que mal gestionadas pueden llevar a una ruptura del vínculo emocional entre el empleado y su empleador difícilmente reconciliable a posteriori. Ser de los que se “salvan de la quema”, también puede poner en entredicho la credibilidad de la dirección y la confianza en estos para “llevar a buen puerto” la organización a futuro y, consecuentemente, puede lastrar también el rendimiento laboral de los trabajadores.

A grandes rasgos, según los hitos y los momentos de comunicar podríamos dividirlos en dos grandes bloques:

En primer lugar, la fase de anuncio, negociación y definición de las medidas laborales, tanto si vienen con una transformación de la estructura y los procesos de trabajo de la mano, como si no. En esta fase predomina una situación de incertidumbre en los empleados, que generalmente provoca una disminución de la motivación y el desempeño, tanto el esfuerzo individual (por el deterioro de expectativas de desarrollo profesional), como colectivo (por el refuerzo de los silos al tener menos en cuenta a otros y colaborar proactivamente con ellos).

Otra de las consecuencias de esta fase es el incremento de la conflictividad, que, en ocasiones, se eleva de forma latente, a la espera de un detonante. Especialmente con la posible presión por parte de la representación legal de los trabajadores.

Por supuesto, además, está el deterioro de la confianza en el proyecto empresarial y en los valores desde los que la crisis laboral será afrontada. Podría resumirse en la clásica frase: “la Dirección mira exclusivamente por sus intereses y nosotros somos solo números para ellos”.

La segunda fase sería la de implementación de las medidas, en la ya entramos en un momento de recuperación donde podemos trabajar por recobrar la imagen y la confianza en las decisiones. Para ello tendremos que lidiar con las habituales dudas y el estrés en la gestión de tareas: ¿tendremos más trabajo ahora que somos menos? ¿cambia mi rol? ¿quién hace qué ahora? Todo ello sumado al coste emocional que tienen para el trabajador las salidas de sus compañeros.

Y luego, por supuesto, está el impacto de todos los cambios que también puede minar la confianza en la situación laboral y empresarial: si habrá más despidos, si seré yo el siguiente, si vamos a ser capaces de recuperar el éxito como organización, si estos son los líderes que pueden llevarnos a ese éxito, etc.

En definitiva, la comunicación de estos procesos ha de ir pautada sobre cuándo debemos o no comunicar, cuándo el foco debe estar en el negocio actual y cuándo en el futuro,  qué rol de comunicación deben asumir en cada momento la Alta Dirección y los mandos intermedios, etc.

Un sinfín de variables que irán construyendo nuestra estrategia de comunicación con el fin de conseguir salir del “bache” con una ilusión y compromiso capaces de dejar atrás un proceso de este tipo.

Una tarea en la que nos jugamos mucho y en que la comunicación debe estar muy muy cuidada.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

La entrada El compromiso de los empleados en los EREs se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Según el escrito, esta evaluación tendrá efectos directos en la progresión en la carrera profesional, en los criterios para la provisión de puestos de trabajo, en la continuidad en el puesto de trabajo, en la percepción del complemento de desempeño y en la valoración de las necesidades formativas.

Más allá del debate político y de su idoneidad o no, el reto que tienen las administraciones no es sencillo. Si sale adelante, deben implantar mecanismos y criterios de evaluación que sean capaces de potenciar el rendimiento de los empleados públicos y dar oportunidades de formación detectando los posibles espacios de mejora en cada empleado. Teniendo en cuenta la capilaridad y disparidad en la naturaleza de los trabajos dentro de la Administración la tarea es titánica.

Esta transformación no solo exige un cambio de procedimientos, también un cambio en el estilo de comunicación y liderazgo interno. ¿Cómo queremos que un empleado mejore en su trabajo, potencie su actividad profesional con nueva formación si no somos capaces de comunicarle bien los porqués de su evaluación, los espacios de mejora y adaptarnos a su tarea y circunstancia? Del mismo modo que un profesor está ahí para evaluar a su alumno en el examen, pero también para darle el contexto que le permita conocer y saber qué margen de mejora puede tener.

Es muy complejo intentar conseguir la mejora del empleado basándonos únicamente en un examen de rendimiento, que determine exclusivamente si ha hecho bien su trabajo o se lo hecho mal. En mi opinión, ya sea a través de un espacio de diálogo con tu responsable directo o de órganos y comités formados para la tarea, los mandos deben estar involucrados en el proceso de evaluación, al menos, en su comunicación. Por algo son gestores y responsables de personas. La explicación de los porqués y los cómos es parte de su trabajo, ya que son ellos los que conocen la actividad y tarea de cada empleado.

Una tarea, como digo, para nada sencilla, y en la que los mandos -por supuesto, algunos ya lo harán- deben aprender a comunicar teniendo en cuenta las expectativas y las posibilidades de cada uno de los empleados.

Hay mucho más que ganar potenciando el rendimiento que imponiéndolo.

Por Pedro Soto, director en Estudio de Comunicación.

@pedrosotoft

La entrada Una buena comunicación para evaluar a empleados públicos se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Dirigentes

Tanto por credibilidad como por número y diversidad, las organizaciones necesitan de sus empleados como portavoces positivos de su reputación. ¿Están los directivos dispuestos a asumir el reto de construir una alianza reputacional con sus profesionales?

Vivimos en una sociedad de juicios y prejuicios rápidos, en la que casi todos tenemos opinión sobre casi todo.

Estos juicios -más o menos razonados- condicionan el comportamiento de las personas: su voto, sus decisiones de compra, las opiniones que emiten, las causas que apoyan…

Y esas tomas de postura ciudadanas -ahora más públicas que nunca gracias a las redes sociales- influyen sobre el discurso y las decisiones de las autoridades, quienes demasiadas veces practican el seguidismo facilón del trending topic del momento, olvidando que el liderazgo social exige generar corrientes de opinión, no solo corearlas.

La reputación de las organizaciones es uno de los asuntos sometidos a esta conversación social desordenada y controvertida. Una reputación que influye en la actividad de la organización, en forma de ventas ganadas o perdidas o, si se trata de una ONG, en el aumento o disminución de cuotas de socios y donaciones. También en la creación de marcos regulatorios más o menos favorables.

Gestionar la reputación ya no es cuestión exclusiva de mantener una buena relación con los medios de comunicación y con las autoridades que interesen al perfil de la organización, así como un posicionamiento adecuado en las redes sociales. Tampoco de prestar un excelente servicio a los clientes para que mantengan su vínculo económico e, incluso, actúen como prescriptores. Estas acciones siguen siendo necesarias, pero hoy no son suficientes.

Aún más en el contexto social actual, dominado por la desconfianza hacia cualquier forma de autoridad formal, portavocía corporativa o posición de preeminencia económica.

Muchas organizaciones descubrieron hace ya tiempo el papel muy relevante que los empleados pueden desempeñar en la conversación social: Los empleados resultan, hoy, una fuente más creíble que los emisores corporativos y, además, son muchos y diversos. Porque el número y la diversidad de perfiles importan para lograr un mayor eco social.

De esta forma, los directivos responsabilizados de la gestión de la reputación -habitualmente muy orientados hacia fuera de la organización- han descubierto el filón que pueden suponer los empleados… siempre y cuando ellos quieran.

Qué lejos estamos de aquellos manuales internos de “buenas prácticas sobre el manejo de redes sociales”, habituales en la primera década de este siglo XXI, en el que se comenzaba hablando a los empleados de las bondades teóricas de participar en las redes, para seguir con toda una lista de consejos, riesgos, cuestiones a considerar…, que evidenciaban el miedo que sentía la Dirección a que los empleados pudieran hacer libre mención en sus perfiles a la empresa o a su trabajo.

A la hora de activar a sus empleados para el fomento de la reputación, algunas organizaciones, quizá dominadas todavía por ese miedo, han optado por estrategias muy poco transformadoras, alejadas de la intensidad del reto que pretenden afrontar. Han creado “redes de embajadores”, por medio de las cuales unos pocos empleados seleccionados por su predisposición a colaborar comparten o recomiendan en sus perfiles personales en las redes sociales contenidos elaborados por la organización, obteniendo algún tipo de reconocimiento por ello.

Ni el número de “embajadores” suele ser suficiente como para generar un impacto mínimamente relevante, ni el tono de los mensajes -muchas veces no suficientemente liberado del tufillo corporativo de sus autores reales- resulta creíble. Algo es siempre mejor que nada, pero este tipo de iniciativas están lejos de generar la influencia pretendida.

¿Están dispuestos los empleados -muchos, no solo unos pocos escogidos- a comprometerse con el fomento o la defensa de la reputación de la organización en la que trabajan? Como siempre, no hay una respuesta única; cada organización es un mundo, condicionado por el grado de engagement dominante en la misma.

En todo caso, esa no es la pregunta relevante. Los profesionales de la comunicación sabemos que la disposición del otro es el punto de partida de nuestro trabajo, no de llegada. Cuando no hay disposición, hay que trabajar para construirla, sobre unos fundamentos sólidos de coherencia y transparencia. Es lo que sabemos hacer. Por tanto, la pregunta valiosa es: ¿por qué los directivos muestran tantas prevenciones a la hora de construir una alianza reputacional con los empleados, con todos los empleados?

Nuestra experiencia nos indica que no es difícil, salvo en climas de trabajo muy deteriorados.
La reputación de la organización en la que se trabaja -en especial, si tiene una cierta notoriedad, al menos en el círculo profesional en el que actúa- es un rasgo que da o quita valor a la marca personal de cada uno de sus empleados. No es lo mismo trabajar en XXXX -ponga Vd. aquí el nombre de alguna empresa sobre la que proyecte una valoración positiva- que en YYY -simbolicemos así a una empresa repudiada por Vd.-. No da igual para su prestigio profesional, pero tampoco para su imagen personal en el rellano de su vivienda o cuando un amigo le presenta a un desconocido, mucho más si está Vd. conociendo a su suegra/o.

Si le queda alguna duda, pregunte a algún conocido que trabaje en un banco o en una compañía energética si ha observado en los últimos tiempos algún cambio en las conversaciones con sus vecinos y amigos.

Querámoslo o no, la reputación de nuestro empleador salpica nuestra imagen. Mejor para nosotros mismos que ayudemos a que ese eco sea favorable. Y que luchemos para minimizar las dificultades, cuando las circunstancias puedan ser amenazantes.

Podemos sumar argumentos como la superior empleabilidad que aportan organizaciones bien reputadas al currículo de sus empleados, o la mayor probabilidad de estabilidad laboral y de crecimiento profesional que generan organizaciones cuya reputación sostiene de mejor manera su crecimiento.

Son argumentos conocidos, pero que pocas veces ocupan una posición central en las conversaciones que impulsa la función de Comunicación Interna, ni en sus canales ni en los procesos de comunicación directiva. ¿Por qué? ¿Acaso temen los directivos que poner en valor el compromiso reputacional de los empleados pueda ser monetizado por estos en forma de reivindicación salarial? ¿Temen el riesgo de que hablen en el exterior sobre su trabajo sin control previo? ¿Significa la pregunta anterior que los directivos confían en sus profesionales a la hora de hacer, pero no a la hora de hablar de lo que hacen? ¿O que creen que no están hablando ya en su entorno interpersonal aunque no quede reflejado en las redes sociales?

Nuestra experiencia avala que, con la limitada excepción de algunas -pocas- organizaciones cuyas relaciones internas están previamente corrompidas por una radical ausencia de credibilidad, establecer una conversación comprometedora sobre la reputación es una experiencia mutuamente ganadora (win-win) para la organización y para sus empleados. No es difícil, si las bases se asientan sobre la confianza y sobre la asunción de un mínimo nivel de frescura y de riesgo, todos ellos previa y profesionalmente trabajados.

El silencio de los empleados evita potenciales problemas, pero priva a la organización de una fuerza reputacional poderosa. En los cementerios, los residentes tampoco dan problemas.

La conversación empresa-empleado tiene aspectos de fricción inherentes a los intereses de cada parte (la retribución dineraria inmediata es uno de ellos); sin embargo, en el éxito sostenible de la organización, el que se hace posible gracias a una buena reputación, los intereses de la propiedad, de la dirección y de los empleados convergen con mucha facilidad.

Esta reflexión no hace referencia solo a la acción de los empleados en las redes sociales. También tiene que ver y mucho con sus interacciones no digitales. ¿Cuántos empleados de compañías eléctricas habrán sido interpelados en los últimos meses en la barra de un bar sobre el recibo de la luz? ¿Qué responderán los trabajadores de una petrolera cuando un vecino les pregunte por el cambio climático o por qué el gasoil cuesta ahora más caro que la gasolina?

¿Sabrán responder? ¿Querrán responder de forma constructiva para la reputación de su empleador? ¿Serán conscientes de que la respuesta también dice mucho sobre ellos mismos?
Lograr que la reputación de la organización sea percibida por los empleados como un objetivo valioso también para ellos mismos es un reto imprescindible para cualquier organización. Un reto, además, menos complicado de lo que pueda parecer.

@pablo_gonzalo

La entrada El empleado, ¿aliado o enemigo de la reputación de su empresa? se publicó primero en Estudio de Comunicación.

El objetivo de organizar una fiesta de navidad es celebrar juntos, en equipo, y normalmente pretende motivar a los trabajadores. Para potenciar la comunicación interna, las comidas y en ocasiones cenas, son buenas oportunidades. Además de difundir el buen espíritu en la oficina, muchas empresas optan por complementar el encuentro con acciones de team building como el amigo invisible, o mediante concursos navideños, entre otros. Al mismo tiempo, es un periodo de inclusión en la oficina, por lo que resulta la ocasión perfecta para invitar a que participen todos los empleados.

La época navideña es un buen recordatorio para las organizaciones que buscan aportar valor a sus empleados, el activo primordial de toda empresa, con el fin de generar una cultura de pertenencia y fidelidad que convierte a los propios empleados de la organización en los mejores embajadores de esta.

En resumen, la Navidad, es el momento idóneo para comunicarnos con nuestros empleados y fortalecer nuestra cultura empresarial. Puesto que acciones de este tipo ayudan a aportar valor mientras nos divertimos en equipo.

¡Feliz Navidad a todos!

Alba Regidor Díaz, consultora

@regidor_alba

La entrada Celebraciones navideñas como herramienta de comunicación interna se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Las cicatrices que dejó la pandemia y las nuevas pautas de trabajo que surgieron en las empresas, entre los directivos y los empleados, han orientado las relaciones hacia nuevas tendencias que no podemos perder de vista para el próximo año, entre otras la vinculación que existe entre la experiencia de cliente y la experiencia de empleado.

Hemos leído y escuchado que mantener un buen ambiente de trabajo y unos empleados que se sientan a gusto en el desarrollo de sus funciones impacta de manera directa en la productividad. Así, aquellas compañías que cuidan a sus trabajadores observan una mayor eficiencia en el trabajo; un mayor compromiso con las tareas realizadas y menores índices de absentismo laboral.

El 80% de los empleados no están comprometidos o involucrados en su trabajo

Según el estudio State of the Global Workplace, que realiza anualmente la empresa Gallup, el 80% de los empleados no está comprometido o no está activamente involucrado en su trabajo y 7 de cada 10 reconocen estar sufriendo o encontrando dificultades, en lugar de verse prosperando, en su vida en general. Se calcula que estos aspectos le cuestan a la economía mundial 8.100.000 millones de dólares (7.240.000 millones de euros). El mismo estudio señala que las organizaciones con niveles elevados de empleados comprometidos pueden alcanzar un aumento mínimo del 20% de su productividad y rentabilidad.

Un buen clima laboral tiene evidentes impactos en la productividad de los empleados, pero debemos ser muy conscientes de que éste no es el único aspecto de nuestro negocio que puede verse beneficiado por la satisfacción de los trabajadores. De hecho, el estado de ánimo de los empleados tiene un impacto más allá de su trabajo directo, hacia el exterior y en la manera en que los potenciales clientes perciben nuestra marca.

En los últimos tiempos nos encontramos debatiendo sobre la utilidad que pueden tener los trabajadores como embajadores de nuestra compañía. A este respecto, algunas empresas que se consideran tecnológicamente más modernas y conectadas han visto en las redes sociales un escenario donde hacer que sus propios empleados promocionen su marca mediante la publicación de contenidos de calidad, engagement con clientes e interacciones con personalidades relevantes para la compañía.

Esta estrategia puede aportar grandes resultados, pero nunca lo hará por sí sola. Por muy amplio e interconectado que sea el mundo de Internet y las redes sociales, nunca ganará al de las relaciones interpersonales.

Pongamos un ejemplo práctico: uno de los empleados de nuestra empresa queda durante el fin de semana a comer con un grupo de amigos a los que hace tiempo que no ve y en este escenario, es preguntado por su trabajo. Si en ese momento, nuestro trabajador se encuentra en un entorno laboral negativo, no se siente alineado con los objetivos de la compañía o ha visto cómo ésta tomaba decisiones que no comprendía, es muy probable que exprese su descontento en este grupo. Y es aquí precisamente donde nuestra experiencia de empleado se vincula con la experiencia de cliente porque cualquiera de las personas que conversan con nuestro trabajador puede ser un potencial contratador de productos o servicios de nuestra empresa que, en este caso y ante las críticas expresadas, optará por hacer negocios con otra compañía.

¿Cómo hacemos que nuestros empleados sean los mejores embajadores ante los clientes?

La solución pasa por atender a los propios intereses e inquietudes de los empleados y, a partir de sus supuestos, convencerlos y alinearlos con el discurso corporativo. Para trasladar esta teoría a la práctica empezaremos por realizar labores de escucha entre nuestros empleados para conocer qué aspectos les interesan, qué les preocupa, e identificar palancas en las que anclar nuestro discurso y el alineamiento con ellos.

A partir de este punto, debemos llevar a cabo una estrategia de alineamiento con los empleados, que pase por ofrecer la información de la compañía de forma transparente y transversal (desempeño, resultados, objetivos); así como compartir nuestro posicionamiento con cuestiones que puedan ser de interés para nuestros trabajadores y con tendencias que observemos en nuestro mercado.

Además, debemos atender también a cuestiones prácticas que impactan en el día a día de los empleados, como es la organización de los espacios de trabajo, horarios, opciones de flexibilidad, retribuciones, etc. A este respecto, recomendamos siempre mantener un diálogo abierto y sincero mediante canales pautados y establecidos de forma periódica con nuestros trabajadores, para así fomentar el intercambio de opiniones y facilitarles que puedan expresarnos sus preocupaciones y sugerencias, cuando las haya, con naturalidad.

Cabe recordar que las preocupaciones de la plantilla cambiarán con el tiempo y que nuestros empleados experimentarán diferentes fases a lo largo de su vida en la empresa. Por ello, conviene revisar de forma periódica nuestra estrategia y corregir el rumbo de los mensajes, en función de las variaciones que encontremos en cada escucha.

Con este tipo de estrategia de alineamiento, en la que nuestros mensajes respondan a las preocupaciones de los trabajadores, en la misma situación anterior en la que uno de nuestros empleados cena con sus amigos, podremos encontrar a una persona satisfecha, que siente que su tarea es valorada por una empresa que se preocupa y se ocupa de las cuestiones que le afectan. Por ende, el mensaje a trasladar a los potenciales clientes será de compromiso, profesionalidad y unidad.

Resulta innegable que la experiencia de cliente y la de empleado están íntimamente ligadas en las empresas, por lo que debemos permanecer muy atentos y cuidar nuestros vínculos con los trabajadores para, de esta manera e indirectamente, influir también en las relaciones con los clientes.

@LauraAlonso_es

La entrada Comunicación interna: cuida a tus trabajadores para cuidar a tus clientes se publicó primero en Estudio de Comunicación.

En el caso de la Comunicación Interna, podemos utilizar encuestas que busquen desde recabar el feedback de los empleados sobre cualquier proyecto concreto que hayamos llevado a cabo; saber si conocen la información directiva de su lugar de trabajo; incluso conocer si la comunicación entre equipos fluye y es operativa.

No obstante, cuando diseñamos estas encuestas, debemos tener nuestro objetivo muy presente en la formulación de todas y cada una de las preguntas. A simple vista, esta máxima puede parecer una obviedad, pero en la práctica, la diferencia entre formular una pregunta o una afirmación; elegir entre una respuesta abierta o una escala acuerdo-desacuerdo e incluso la colocación de las preguntas puede ofrecernos unos resultados muy dispares.

Concreción, anonimato y visión del empleado

Para obtener una visión clara de la realidad, mediante una encuesta, debemos atender a varias cuestiones.
Por un lado, las preguntas deben estar planteadas de manera directa y concisa. Sólo así, podemos evitar entrar en un bucle que, aunque voluntarioso y bienintencionado, nos puede derivar en un cuestionario tan extenso y tedioso que resultará ineficaz, pues no logrará movilizar a los participantes a los que va dirigido.

Además, con el fin de obtener una imagen realista y representativa de aquel tema por el que estamos preguntando debemos lograr que los participantes de nuestro estudio contesten con el mayor grado de sinceridad posible. Aunque ciertos sesgos en las encuestas son siempre inevitables, si garantizamos el anonimato de las respuestas de los participantes, y logramos convencer de ello, obtendremos unos resultados más fieles.

Por último, una vez hayamos esbozado las preguntas conviene revisar el conjunto de la encuesta como si fuésemos un empleado que va a cumplimentarla y que, por ende, se enfrenta por primera vez a ella. De esta manera, detectaremos si se producen lagunas en las posibilidades de respuesta que ofrecemos o si hay espacios que nos interesa conocer que no estamos cubriendo.

Laura Alonso, Consultora

La entrada Las encuestas como herramienta de comunicación interna se publicó primero en Estudio de Comunicación.

Hablamos de cultura corporativa fuerte cuando los empleados están comprometidos y asumen los principios y políticas de la empresa como si fuesen propios. Se trata de una ventaja competitiva que no debe trabajarse por debajo de la estrategia. Es un buen momento para recordar la conocida frase “la cultura se desayuna a la estrategia por la mañana”.

Pero esto no quiere decir que la cultura sea más importante que la estrategia: juegan dos roles diferentes. Lo importante es desarrollar correctamente ambas para que vayan de la mano y nunca en contra.

Y, para conseguirlo, la comunicación es fundamental. Es un error pensar que toda la organización comparte de forma natural la estrategia, misión, visión, valores…Por eso, es importante trabajarlo mucho y de manera continuada, para que los públicos internos conozcan el ADN de la compañía, lo que se espera de ellos y cómo deben conseguirlo.

Así, se podrá crear un clima de trabajo positivo, con un equipo cohesionado y motivado y, por tanto, más eficaz. Los efectos directos de una buena comunicación son evidentes.

Porque es importante saber que, aunque la cultura es algo intrínseco de los públicos internos, se expande hacia afuera y llega también a los stakeholders externos. La satisfacción de los empleados se transmite a los clientes, ya que estos se vuelven prescriptores de la marca (no se puede transmitir de forma eficaz algo en lo que no se cree).

En definitiva, trabajar no solo la estrategia, sino también la cultura ayudará a la empresa a conseguir sus objetivos empresariales.

María Luisa Guerrero, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@malu_guerrero

La entrada Comunicación: clave para construir una cultura corporativa fuerte se publicó primero en Estudio de Comunicación.