Pero hay dos cuestiones que casi siempre rodean a las evaluaciones de desempeño. En primer lugar, ¿sirven para todos los empleados por igual? Y, paralelamente: ¿cuál es el mejor formato o qué debe incluirse en ellas: datos o relato? A día de hoy persiste el debate; sin embargo, un macroestudio acaba de dar algo de luz a la segunda cuestión. ¿Cómo? Preguntando directamente a los empleados.

En un paper titulado The Power of Words: Employee Responses to Numerical vs. Narrative Performance Feedback, sus autores realizan una revisión sobre los últimos estudios en la materia, tratando de descifrar si los datos son la mejor fuente para dar feedback al empleado o, por el contrario, si las narrativas deberían ser el método utilizado.

“Si bien nuestros hallazgos sugieren que la retroalimentación narrativa suele ser la mejor percibida, también descubrimos que hay circunstancias en las que los empleados consideran que las evaluaciones numéricas son igualmente justas, incluso cuando se utilizan para determinar incentivos monetarios, como bonificaciones”, explican los autores, quienes desarrollaron una serie de experimentos para determinar exactamente en qué casos conviene una u otra fórmula.

En la mayoría de los casos, los empleados respondieron positivamente a la información detallada y contextual proporcionada en la retroalimentación narrativa, cuando se incluían ejemplos específicos de comportamientos y acciones vinculados a los resultados del desempeño. Es decir, que cuando se crean relatos con casos y ejemplos concretos, este formato es mejor percibido por los trabajadores.

Por el contrario, cuando el feedback incluía solamente números o datos, los empleados tendían a pensar que su manager estaba enfocándose injustamente en algunos aspectos negativos. El único caso en el que esta percepción se amortiguaba era cuando se hablaba de bonus u otros incentivos monetarios. Es decir, que un empleado tiende a aceptar mejor la consecución o no de un objetivo de bonus si le plantas datos encima de la mesa… mejor que si simplemente tratas de argumentar esa decisión sin datos.

Por todo ello, la conclusión de los autores del macroestudio es que ambos formatos deben combinarse para dar el mejor feedback posible: “La retroalimentación narrativa explica mejor el contexto y ofrece información personalizada que puede aclarar las expectativas de desempeño y mejorar la comprensión de los empleados sobre la lógica detrás de su retroalimentación. La retroalimentación numérica, por otro lado, puede verse como una fuente de información más directa sobre el desempeño relativo y sobre dónde alguien no alcanzó los estándares”.

Por Pavel Ramírez, consultor sénior en Estudio de Comunicación.

@PavelRamirez

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Los nuevos entornos de trabajo requieren de un proceso de onboarding efectivo. Este proceso es esencial para garantizar que los empleados nóveles se sientan bienvenidos y se integren de manera efectiva en la compañía. El onboarding es el proceso mediante el cual los nuevos empleados reciben la información y los recursos necesarios para poder desempeñar su trabajo de la mejor manera posible, mientras se adaptan a la cultura de la organización.

Crear una buena impresión desde el principio

Es un proceso que empieza incluso antes del primer día de trabajo. Es importante mantener una comunicación clara, sincera y abierta con el nuevo empleado durante el proceso de contratación, para asegurar que entiendan lo que se espera de ellos y cómo encajarán en el equipo.

El primer día es fundamental proporcionar una orientación detallada sobre los aspectos prácticos del trabajo, como la ubicación de los recursos, los procesos y la forma de hacer propia de cada compañía. Así, es esencial proporcionar un mentor o un compañero que pueda responder preguntas y proporcionar orientación. Otro aspecto a considerar del proceso de adaptación es la integración en la cultura y los valores de la compañía, pues con esto se logrará que el empelado se sienta conectado y más comprometido. Esto puede incluir presentación de los socios de la compañía y eventos de equipo para conectar con otros empleados.

Por último, es importante proporcionar un seguimiento durante los primeros meses. Con esto sabremos si el empleado se ha integrado plenamente, tiene dudas o inquietudes, y para identificar cualquier problema que haya.

La clave del onboarding está en una comunicación sincera y transparente durante el proceso de contratación, explicación detallada sobre los aspectos prácticos del trabajo, integración en los valores de la compañía y seguimiento.

Por Inés Amil, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@InesAmil

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Dirigentes

Tanto por credibilidad como por número y diversidad, las organizaciones necesitan de sus empleados como portavoces positivos de su reputación. ¿Están los directivos dispuestos a asumir el reto de construir una alianza reputacional con sus profesionales?

Vivimos en una sociedad de juicios y prejuicios rápidos, en la que casi todos tenemos opinión sobre casi todo.

Estos juicios -más o menos razonados- condicionan el comportamiento de las personas: su voto, sus decisiones de compra, las opiniones que emiten, las causas que apoyan…

Y esas tomas de postura ciudadanas -ahora más públicas que nunca gracias a las redes sociales- influyen sobre el discurso y las decisiones de las autoridades, quienes demasiadas veces practican el seguidismo facilón del trending topic del momento, olvidando que el liderazgo social exige generar corrientes de opinión, no solo corearlas.

La reputación de las organizaciones es uno de los asuntos sometidos a esta conversación social desordenada y controvertida. Una reputación que influye en la actividad de la organización, en forma de ventas ganadas o perdidas o, si se trata de una ONG, en el aumento o disminución de cuotas de socios y donaciones. También en la creación de marcos regulatorios más o menos favorables.

Gestionar la reputación ya no es cuestión exclusiva de mantener una buena relación con los medios de comunicación y con las autoridades que interesen al perfil de la organización, así como un posicionamiento adecuado en las redes sociales. Tampoco de prestar un excelente servicio a los clientes para que mantengan su vínculo económico e, incluso, actúen como prescriptores. Estas acciones siguen siendo necesarias, pero hoy no son suficientes.

Aún más en el contexto social actual, dominado por la desconfianza hacia cualquier forma de autoridad formal, portavocía corporativa o posición de preeminencia económica.

Muchas organizaciones descubrieron hace ya tiempo el papel muy relevante que los empleados pueden desempeñar en la conversación social: Los empleados resultan, hoy, una fuente más creíble que los emisores corporativos y, además, son muchos y diversos. Porque el número y la diversidad de perfiles importan para lograr un mayor eco social.

De esta forma, los directivos responsabilizados de la gestión de la reputación -habitualmente muy orientados hacia fuera de la organización- han descubierto el filón que pueden suponer los empleados… siempre y cuando ellos quieran.

Qué lejos estamos de aquellos manuales internos de “buenas prácticas sobre el manejo de redes sociales”, habituales en la primera década de este siglo XXI, en el que se comenzaba hablando a los empleados de las bondades teóricas de participar en las redes, para seguir con toda una lista de consejos, riesgos, cuestiones a considerar…, que evidenciaban el miedo que sentía la Dirección a que los empleados pudieran hacer libre mención en sus perfiles a la empresa o a su trabajo.

A la hora de activar a sus empleados para el fomento de la reputación, algunas organizaciones, quizá dominadas todavía por ese miedo, han optado por estrategias muy poco transformadoras, alejadas de la intensidad del reto que pretenden afrontar. Han creado “redes de embajadores”, por medio de las cuales unos pocos empleados seleccionados por su predisposición a colaborar comparten o recomiendan en sus perfiles personales en las redes sociales contenidos elaborados por la organización, obteniendo algún tipo de reconocimiento por ello.

Ni el número de “embajadores” suele ser suficiente como para generar un impacto mínimamente relevante, ni el tono de los mensajes -muchas veces no suficientemente liberado del tufillo corporativo de sus autores reales- resulta creíble. Algo es siempre mejor que nada, pero este tipo de iniciativas están lejos de generar la influencia pretendida.

¿Están dispuestos los empleados -muchos, no solo unos pocos escogidos- a comprometerse con el fomento o la defensa de la reputación de la organización en la que trabajan? Como siempre, no hay una respuesta única; cada organización es un mundo, condicionado por el grado de engagement dominante en la misma.

En todo caso, esa no es la pregunta relevante. Los profesionales de la comunicación sabemos que la disposición del otro es el punto de partida de nuestro trabajo, no de llegada. Cuando no hay disposición, hay que trabajar para construirla, sobre unos fundamentos sólidos de coherencia y transparencia. Es lo que sabemos hacer. Por tanto, la pregunta valiosa es: ¿por qué los directivos muestran tantas prevenciones a la hora de construir una alianza reputacional con los empleados, con todos los empleados?

Nuestra experiencia nos indica que no es difícil, salvo en climas de trabajo muy deteriorados.
La reputación de la organización en la que se trabaja -en especial, si tiene una cierta notoriedad, al menos en el círculo profesional en el que actúa- es un rasgo que da o quita valor a la marca personal de cada uno de sus empleados. No es lo mismo trabajar en XXXX -ponga Vd. aquí el nombre de alguna empresa sobre la que proyecte una valoración positiva- que en YYY -simbolicemos así a una empresa repudiada por Vd.-. No da igual para su prestigio profesional, pero tampoco para su imagen personal en el rellano de su vivienda o cuando un amigo le presenta a un desconocido, mucho más si está Vd. conociendo a su suegra/o.

Si le queda alguna duda, pregunte a algún conocido que trabaje en un banco o en una compañía energética si ha observado en los últimos tiempos algún cambio en las conversaciones con sus vecinos y amigos.

Querámoslo o no, la reputación de nuestro empleador salpica nuestra imagen. Mejor para nosotros mismos que ayudemos a que ese eco sea favorable. Y que luchemos para minimizar las dificultades, cuando las circunstancias puedan ser amenazantes.

Podemos sumar argumentos como la superior empleabilidad que aportan organizaciones bien reputadas al currículo de sus empleados, o la mayor probabilidad de estabilidad laboral y de crecimiento profesional que generan organizaciones cuya reputación sostiene de mejor manera su crecimiento.

Son argumentos conocidos, pero que pocas veces ocupan una posición central en las conversaciones que impulsa la función de Comunicación Interna, ni en sus canales ni en los procesos de comunicación directiva. ¿Por qué? ¿Acaso temen los directivos que poner en valor el compromiso reputacional de los empleados pueda ser monetizado por estos en forma de reivindicación salarial? ¿Temen el riesgo de que hablen en el exterior sobre su trabajo sin control previo? ¿Significa la pregunta anterior que los directivos confían en sus profesionales a la hora de hacer, pero no a la hora de hablar de lo que hacen? ¿O que creen que no están hablando ya en su entorno interpersonal aunque no quede reflejado en las redes sociales?

Nuestra experiencia avala que, con la limitada excepción de algunas -pocas- organizaciones cuyas relaciones internas están previamente corrompidas por una radical ausencia de credibilidad, establecer una conversación comprometedora sobre la reputación es una experiencia mutuamente ganadora (win-win) para la organización y para sus empleados. No es difícil, si las bases se asientan sobre la confianza y sobre la asunción de un mínimo nivel de frescura y de riesgo, todos ellos previa y profesionalmente trabajados.

El silencio de los empleados evita potenciales problemas, pero priva a la organización de una fuerza reputacional poderosa. En los cementerios, los residentes tampoco dan problemas.

La conversación empresa-empleado tiene aspectos de fricción inherentes a los intereses de cada parte (la retribución dineraria inmediata es uno de ellos); sin embargo, en el éxito sostenible de la organización, el que se hace posible gracias a una buena reputación, los intereses de la propiedad, de la dirección y de los empleados convergen con mucha facilidad.

Esta reflexión no hace referencia solo a la acción de los empleados en las redes sociales. También tiene que ver y mucho con sus interacciones no digitales. ¿Cuántos empleados de compañías eléctricas habrán sido interpelados en los últimos meses en la barra de un bar sobre el recibo de la luz? ¿Qué responderán los trabajadores de una petrolera cuando un vecino les pregunte por el cambio climático o por qué el gasoil cuesta ahora más caro que la gasolina?

¿Sabrán responder? ¿Querrán responder de forma constructiva para la reputación de su empleador? ¿Serán conscientes de que la respuesta también dice mucho sobre ellos mismos?
Lograr que la reputación de la organización sea percibida por los empleados como un objetivo valioso también para ellos mismos es un reto imprescindible para cualquier organización. Un reto, además, menos complicado de lo que pueda parecer.

@pablo_gonzalo

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El objetivo de organizar una fiesta de navidad es celebrar juntos, en equipo, y normalmente pretende motivar a los trabajadores. Para potenciar la comunicación interna, las comidas y en ocasiones cenas, son buenas oportunidades. Además de difundir el buen espíritu en la oficina, muchas empresas optan por complementar el encuentro con acciones de team building como el amigo invisible, o mediante concursos navideños, entre otros. Al mismo tiempo, es un periodo de inclusión en la oficina, por lo que resulta la ocasión perfecta para invitar a que participen todos los empleados.

La época navideña es un buen recordatorio para las organizaciones que buscan aportar valor a sus empleados, el activo primordial de toda empresa, con el fin de generar una cultura de pertenencia y fidelidad que convierte a los propios empleados de la organización en los mejores embajadores de esta.

En resumen, la Navidad, es el momento idóneo para comunicarnos con nuestros empleados y fortalecer nuestra cultura empresarial. Puesto que acciones de este tipo ayudan a aportar valor mientras nos divertimos en equipo.

¡Feliz Navidad a todos!

Alba Regidor Díaz, consultora

@regidor_alba

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Las cicatrices que dejó la pandemia y las nuevas pautas de trabajo que surgieron en las empresas, entre los directivos y los empleados, han orientado las relaciones hacia nuevas tendencias que no podemos perder de vista para el próximo año, entre otras la vinculación que existe entre la experiencia de cliente y la experiencia de empleado.

Hemos leído y escuchado que mantener un buen ambiente de trabajo y unos empleados que se sientan a gusto en el desarrollo de sus funciones impacta de manera directa en la productividad. Así, aquellas compañías que cuidan a sus trabajadores observan una mayor eficiencia en el trabajo; un mayor compromiso con las tareas realizadas y menores índices de absentismo laboral.

El 80% de los empleados no están comprometidos o involucrados en su trabajo

Según el estudio State of the Global Workplace, que realiza anualmente la empresa Gallup, el 80% de los empleados no está comprometido o no está activamente involucrado en su trabajo y 7 de cada 10 reconocen estar sufriendo o encontrando dificultades, en lugar de verse prosperando, en su vida en general. Se calcula que estos aspectos le cuestan a la economía mundial 8.100.000 millones de dólares (7.240.000 millones de euros). El mismo estudio señala que las organizaciones con niveles elevados de empleados comprometidos pueden alcanzar un aumento mínimo del 20% de su productividad y rentabilidad.

Un buen clima laboral tiene evidentes impactos en la productividad de los empleados, pero debemos ser muy conscientes de que éste no es el único aspecto de nuestro negocio que puede verse beneficiado por la satisfacción de los trabajadores. De hecho, el estado de ánimo de los empleados tiene un impacto más allá de su trabajo directo, hacia el exterior y en la manera en que los potenciales clientes perciben nuestra marca.

En los últimos tiempos nos encontramos debatiendo sobre la utilidad que pueden tener los trabajadores como embajadores de nuestra compañía. A este respecto, algunas empresas que se consideran tecnológicamente más modernas y conectadas han visto en las redes sociales un escenario donde hacer que sus propios empleados promocionen su marca mediante la publicación de contenidos de calidad, engagement con clientes e interacciones con personalidades relevantes para la compañía.

Esta estrategia puede aportar grandes resultados, pero nunca lo hará por sí sola. Por muy amplio e interconectado que sea el mundo de Internet y las redes sociales, nunca ganará al de las relaciones interpersonales.

Pongamos un ejemplo práctico: uno de los empleados de nuestra empresa queda durante el fin de semana a comer con un grupo de amigos a los que hace tiempo que no ve y en este escenario, es preguntado por su trabajo. Si en ese momento, nuestro trabajador se encuentra en un entorno laboral negativo, no se siente alineado con los objetivos de la compañía o ha visto cómo ésta tomaba decisiones que no comprendía, es muy probable que exprese su descontento en este grupo. Y es aquí precisamente donde nuestra experiencia de empleado se vincula con la experiencia de cliente porque cualquiera de las personas que conversan con nuestro trabajador puede ser un potencial contratador de productos o servicios de nuestra empresa que, en este caso y ante las críticas expresadas, optará por hacer negocios con otra compañía.

¿Cómo hacemos que nuestros empleados sean los mejores embajadores ante los clientes?

La solución pasa por atender a los propios intereses e inquietudes de los empleados y, a partir de sus supuestos, convencerlos y alinearlos con el discurso corporativo. Para trasladar esta teoría a la práctica empezaremos por realizar labores de escucha entre nuestros empleados para conocer qué aspectos les interesan, qué les preocupa, e identificar palancas en las que anclar nuestro discurso y el alineamiento con ellos.

A partir de este punto, debemos llevar a cabo una estrategia de alineamiento con los empleados, que pase por ofrecer la información de la compañía de forma transparente y transversal (desempeño, resultados, objetivos); así como compartir nuestro posicionamiento con cuestiones que puedan ser de interés para nuestros trabajadores y con tendencias que observemos en nuestro mercado.

Además, debemos atender también a cuestiones prácticas que impactan en el día a día de los empleados, como es la organización de los espacios de trabajo, horarios, opciones de flexibilidad, retribuciones, etc. A este respecto, recomendamos siempre mantener un diálogo abierto y sincero mediante canales pautados y establecidos de forma periódica con nuestros trabajadores, para así fomentar el intercambio de opiniones y facilitarles que puedan expresarnos sus preocupaciones y sugerencias, cuando las haya, con naturalidad.

Cabe recordar que las preocupaciones de la plantilla cambiarán con el tiempo y que nuestros empleados experimentarán diferentes fases a lo largo de su vida en la empresa. Por ello, conviene revisar de forma periódica nuestra estrategia y corregir el rumbo de los mensajes, en función de las variaciones que encontremos en cada escucha.

Con este tipo de estrategia de alineamiento, en la que nuestros mensajes respondan a las preocupaciones de los trabajadores, en la misma situación anterior en la que uno de nuestros empleados cena con sus amigos, podremos encontrar a una persona satisfecha, que siente que su tarea es valorada por una empresa que se preocupa y se ocupa de las cuestiones que le afectan. Por ende, el mensaje a trasladar a los potenciales clientes será de compromiso, profesionalidad y unidad.

Resulta innegable que la experiencia de cliente y la de empleado están íntimamente ligadas en las empresas, por lo que debemos permanecer muy atentos y cuidar nuestros vínculos con los trabajadores para, de esta manera e indirectamente, influir también en las relaciones con los clientes.

@LauraAlonso_es

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Hablamos de cultura corporativa fuerte cuando los empleados están comprometidos y asumen los principios y políticas de la empresa como si fuesen propios. Se trata de una ventaja competitiva que no debe trabajarse por debajo de la estrategia. Es un buen momento para recordar la conocida frase “la cultura se desayuna a la estrategia por la mañana”.

Pero esto no quiere decir que la cultura sea más importante que la estrategia: juegan dos roles diferentes. Lo importante es desarrollar correctamente ambas para que vayan de la mano y nunca en contra.

Y, para conseguirlo, la comunicación es fundamental. Es un error pensar que toda la organización comparte de forma natural la estrategia, misión, visión, valores…Por eso, es importante trabajarlo mucho y de manera continuada, para que los públicos internos conozcan el ADN de la compañía, lo que se espera de ellos y cómo deben conseguirlo.

Así, se podrá crear un clima de trabajo positivo, con un equipo cohesionado y motivado y, por tanto, más eficaz. Los efectos directos de una buena comunicación son evidentes.

Porque es importante saber que, aunque la cultura es algo intrínseco de los públicos internos, se expande hacia afuera y llega también a los stakeholders externos. La satisfacción de los empleados se transmite a los clientes, ya que estos se vuelven prescriptores de la marca (no se puede transmitir de forma eficaz algo en lo que no se cree).

En definitiva, trabajar no solo la estrategia, sino también la cultura ayudará a la empresa a conseguir sus objetivos empresariales.

María Luisa Guerrero, consultora sénior en Estudio de Comunicación

@malu_guerrero

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No obstante, según el informe State of the Global Workplace 2021, realizado por la compañía estadounidense Gallup, en el año 2021 a nivel mundial, el grado de compromiso de los empleados se situaba en tan solo un 20%. Podemos deducir de esta cifra, que una gran cantidad de trabajadores en todo el mundo no se sienten personalmente ligados a las actividades que realiza su compañía y llegan a sus puestos todos los días con pocas ganas de trabajar, lo que supone un lastre para la productividad, la innovación y el sistema organizativo de una compañía. Podemos relacionar este concepto con el fenómeno “The Great Resignation”; en el cual Estados Unidos registró en el año 2021, máximos históricos de renuncia a los puestos de trabajo.

En este sentido, ¿qué deben hacer las compañías para mejorar la motivación de sus empleados y en consecuencia aumentar su productividad?

La respuesta parece sencilla pero su implementación es ciertamente más complicada. La mejora del bienestar de los empleados depende, en última instancia, de las decisiones de los líderes empresariales. Un buen líder puede transformar el “es una lata el trabajar” en “hoy es un gran día para aprender, aportar y llegar a mis objetivos”.  Para ello, las empresas deben motivar a sus empleados creando políticas que apoyen su bienestar general tanto dentro como fuera del lugar de trabajo mediante el reconocimiento de la función realizada, el empleo de la crítica constructiva, la flexibilidad, el equilibrio entre trabajo y descanso, un esquema retributivo variado y atractivo, etc.  Además, deben usar la Comunicación Interna para contar más y mejor lo que hacen y para conocer lo que piensan los empleados.

Así pues, la motivación laboral constituye sin duda uno de los mayores retos al que las compañías se enfrentan actualmente, por lo que la puesta en marcha de dichas acciones motivadoras, tanto a nivel individual como colectivo, es una herramienta imprescindible para alcanzar y asegurar el éxito empresarial. Hacerlo mejor y contarlo bien…un camino de éxito.

Por Victoria Matarranz Timón, consultora en Estudio de Comunicación

@vicmatarranz

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Observatorio de RRHH.- Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación.

Las personas en las empresas hacen cosas y por ello reciben una compensación: cosas tangibles (diseñan, fabrican, venden, prestan servicios…) y cosas intangibles (colaboran entre sí, resuelven problemas, toman decisiones, fomentan o deterioran la reputación…). Esas cosas son las que motivan las transacciones con los clientes, que generan los recursos que permiten a la organización cumplir con su propósito.

Puede decirse de forma más complicada y con mejor tono académico, pero la realidad de una empresa se resume en eso: personas que hacen cosas que otros valoran y pagan por ellas. Cuanto mejores sean esas cosas -en la percepción de sus potenciales clientes y de la sociedad en la que ocurre la transacción- mejor le irá a la organización.

Y para hacer cosas cada día mejores, hay que querer hacerlas. No basta con repetir lo de ayer, hay que querer cambiar y mejorar.

Se terminó la sencillez. ¿Cómo lograr que ese “hacer cosas” sea no solo más eficaz y eficiente que los competidores, sino, además, sea percibido cada día como especialmente valioso y diferencial por los clientes y por la sociedad?

Se necesita organización, se definen roles y distintos niveles de decisión, se establecen procesos y controles, sistemas de recompensas…pero todo ello fluye gracias a la conversación: la continua conversación entre sus miembros aplicando normas generales a casos concretos, resolviendo problemas, tomando decisiones, discutiendo mejoras, gestionando excepciones, etc. Las estructuras toman vida y generan resultados gracias a las personas.

Sin foco y estructura, los grupos de personas somos como agua que se derrama, energía que se diluye; sin personas, las estrategias y las estructuras son esqueletos parados, fríos.

Por ello, aquellas clásicas divisiones entre estructuras formales -las buenas, las definidas por la dirección- y grupos informales -indeseados, nacidos de forma espontánea- no tenían más fundamento que nuestra ignorancia y nuestro deseo de control. Recordemos una vez más el Manifiesto Cluetrain, cuya primera sentencia hace ya 23 años afirmaba: “los mercados -y las empresas- son conversaciones”.

Toda tarea conlleva una conversación. Y esa conversación es tan necesaria como inevitable. Estas dos constataciones hundieron el mito fundacional de la comunicación interna: la Dirección ha de informar para que los empleados conozcan la aspiración de la organización y lo que ocurre dentro de ella.

Como si la comunicación fuera un añadido al trabajo y no una parte indisociable del mismo. Como si la propia realización de la tarea no generara vivencias suficientes en el empleado como para que este identifique qué es o no importante para tener éxito en esta empresa. Como si las conversaciones que rodean a la tarea -y (lo repito de nuevo) que son fundamentales para que esta se realice con eficacia- no añadieran un significado compartido y asentaran un poso cultural para interpretar todo lo que ocurre.

La conversación preexiste a la participación de la Dirección. Y la conversación añade significado a lo que ocurre; no es inocua, construye la cultura, define lo que es importante para el éxito de las personas, marca límites sobre lo que se puede o no se puede, sobre lo que conviene o lo que es peligroso…

La información que emana de la dirección a través de los canales corporativos se suma a la gran conversación que fluye a lo largo de la organización. Su impacto será dependiente de muchos factores, entre los que la percepción de inquietud e inseguridad, la credibilidad y la cercanía ocupan -seguro- un papel fundamental.

Y un factor más: la coherencia con el resto de la conversación. Cuando la voz de la Dirección es una voz ajena al sentir dominante en la organización, se convierte en irrelevante: ¿alguien cree que un video del CEO en la intranet genera más influencia en las personas que las propias interpretaciones que ellas se construyen a partir de lo que perciben en el trabajo y lo que escuchan en los diálogos con sus colegas?

De ahí la necesidad de abandonar para siempre esa interpretación monopolística que todavía domina muchas estrategias y actuaciones empresariales en cuanto a la comunicación con sus empleados: pretender que, si la Dirección calla, los mensajes no fluyen y se paraliza la construcción de interpretaciones y de significados culturales. Con un cariñoso afán de molestar: creer que la comunicación interna la construye la Dirección es confundir la vida con el BOE.

Las empresas están vivas. Viven para lograr su propósito y están vivas gracias a la acción de las personas que trabajan en ellas. Su salud se constata -entre otros indicadores- por el alineamiento entre ese propósito que las inspira y las conversaciones que se producen entre sus miembros. Y es ese alineamiento el que la Dirección pretende mejorar con las acciones de comunicación interna que impulsa.

No se trata de informar desde una posición de poder; se trata de ser influyentes en una conversación que está soportando el negocio. Es imprescindible escuchar la conversación, con afán de entender, sin barreras autojustificativas; después, hemos de preguntarnos si lo escuchado contiene los significados y evidencia los valores que mejor ayudan al logro de los objetivos del negocio; identificados los gaps, llega el momento de actuar: ¿cómo diluimos los malos entendidos que nos separan?

Y, en nuestra experiencia, para lograrlo casi siempre hay que activar un coctel de información, cercanía y ejemplaridad.

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Ahora el estribillo de ser una empresa responsable y sostenible está pegando con fuerza en todas las organizaciones. Tiene menos fortuna la ética. Un valor demasiado abstracto y poco rentable que busca su lugar.

En ocasiones, acciones de comunicación interna como el lanzamiento de un Nuevo Código Ético Corporativo tienen que ponerla en su sitio y, hacer en el entorno empresarial, como dice Fernando Savater en su conocida Ética para Amador, “el intento racional de averiguar cómo vivir mejor”.

La realidad es que las normas y los códigos no son atractivos, no gustan. Aspiramos a organizaciones diversas, colaborativas, transversales. Pero conseguir que los empleados se interesen por este tema, a pesar de estar muy relacionado con la anterior, y que descubran cómo esa información les protege o les ofrece bienestar es arduo y complicado.

La experiencia en comunicación interna demuestra que pocos leerán ese Nuevo Código Ético, algunos mirarán los comunicados, pocos. Pero, ante la indiferencia, una buena solución puede ser pasar el testigo a los empleados y que ellos protagonicen la difusión de las normas éticas de la empresa.

Como hacía el propio Savater charlando con su hijo, establecer con los empleados un diálogo y una reflexión donde sean los protagonistas, los “Amadores”. Los emisores activos que nos cuenten con videos, imágenes, podcast, charlas, infografías o tuit, entre otras formas, porqué contar con estos principios éticos en la organización es importante y expliquen sus dudas, compromisos o, incluso, discrepancias. No los receptores pasivos de las reglas.

Al final es conseguir que el equipo de nuestra empresa tenga en cuenta que, como decía dijo una gran filósofa llamada Mafalda, ¿Pensaron alguna vez que si no fuera por todos nadie sería nada?

Ana Rodríguez, directora en Estudio de Comunicación

@Arodriguezgas

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Madrid, 14 de julio de 2021 – La Fundación Transforma España y Estudio de Comunicación han presentado hoy un estudio que, aunque muestra que el 34 por ciento de los empleados entrevistados establece los 50 años como la edad en donde una persona pasa a ser considerada como una “persona mayor”.

Ante las necesidades actuales y futuras de talento para las empresas, el 94 por ciento de los directivos entrevistados opinan que es “muy importante” o “normal de importante” el papel que desempeñan los empleados llamados “talento sénior” por encima de 50 años, destacando sus cualidades como imprescindibles y consideran que el talento no depende de la edad.

Dentro del estudio, las cualidades que se reconocen como las más valoradas y diferenciales de este colectivo sénior, en comparación con el resto de empleados, son la experiencia, la lealtad y compresión de la cultura de la organización o su autocontrol ante situaciones de crisis o de elevada presión.

El estudio ha sido realizado por Estudio de Comunicación para la Fundación Transforma España y han participado 1.500 directivos y empleados séniors de las empresas Amadeus, Grupo Dynasol, McDonald’s.

Aunque el estudio refleja que el 71 por ciento del grupo que engloba a los empleados sénior no siente que reciba un trato diferente respecto al que pueda recibir el conjunto de los empleados más jóvenes, las percepciones sobre prácticas concretas sí ponen en evidencia algunas diferencias. Si bien el 43 por ciento de los trabajadores sénior dice sentirse excluido siempre o casi siempre de las opciones de promoción en sus empresas, el 47 por ciento siente que siempre o con frecuencia se les pregunta a la hora de resolver dudas sobre cuestiones de la empresa o de la organización.

Sobre su propia situación, un 89 por ciento del colectivo sénior se siente comprometido con su trabajo y un 79 por ciento se muestra dispuesto a hacer los esfuerzos adicionales que el trabajo requiera.

Solo el 25 por ciento de los empleados sénior encuestados afirma no tener interés en prolongar su actividad laboral más allá de la prejubilación o jubilación. Saber que su aportación será realmente valorada, tener oportunidades para aprender, tener flexibilidad horaria y que su misión sea aconsejar y ayudar a compañeros jóvenes son los principales motivos por los que los “sénior” estarían dispuestos a prolongar su tiempo laboral en las empresas.

Un 73 por ciento de los directivos es consciente de que los grupos en los que cooperan los empleados sénior y jóvenes son más eficaces que los grupos homogéneos y solo el 27 por ciento cree que la diversidad de edad no es un factor diferencial para prejuzgar la eficacia de estos grupos.

Este estudio supone una segunda etapa del proyecto de colaboración sobre Talento Senior que impulsan desde hace ya 3 años el Círculo de Empresarios y la Fundación Transforma España, entidades preocupadas por la pérdida de talento que se deriva del frecuente recurso a la exclusión de los mayores de sus puestos de trabajo (prejubilaciones, bajas incentivadas, etc.), como medida para reducir costes, en especial en las grandes empresas. En el proyecto también ha colaborado la consultora Deloitte, que ha asesorado a las empresas participantes una vez realizado el estudio.

Para Manuel Pérez-Sala, presidente del Círculo de Empresarios, “la sostenibilidad de  las pensiones exige una reforma urgente que pasa, entre otras medidas, por la necesidad de conservar y retener el talento de los séniors. Los trabajadores deben tener la oportunidad de alargar su vida laboral, si así lo desean, más allá de la edad legal de jubilación. Por ello no estamos de acuerdo con las cláusulas de jubilación forzosa que rigen en algunos convenios. La teoría de que la jubilación de un empleado mayor permite la contratación de uno joven no es cierta. Y las medidas recientemente adoptadas por el Gobierno son absolutamente insuficientes».

Según Eduardo Serra, presidente de la Fundación Transforma España, “desperdiciamos el talento senior en nuestra sociedad y en las empresas debido a una serie de creencias preestablecidas que derivan en una fuga de conocimiento que perjudica a nuestras empresas. Nos falta voluntad y decisión para actuar sobre un problema del que nuestros directivos no son suficientemente conscientes. Por ello, agradezco a Estudio de Comunicación y a Deloitte su participación desinteresada en la realización de este proyecto, y a Amadeus, Grupo Dynasol, McDonald’s y Renfe su valentía a la hora de querer escuchar las opiniones de sus directivos y, sobre todo, de sus trabajadores sénior sobre un tema tan sensible como este”.

Para Benito Berceruelo, CEO de Estudio de Comunicación, “en nuestra experiencia como consultores, los equipos de trabajo formados por jóvenes y sénior aportan una riqueza que es vital para el asesoramiento a los nuestros clientes. Estamos convencidos de que el talento senior es fundamental para las organizaciones, para mantener una cultura de empresa y trasmitir conocimientos y saber hacer al conjunto de la plantilla”.

Para Marta Isarria, Directora de Deloitte, “la diversidad y la inclusión adquieren más y más protagonismo entre los profesionales y empresas como un elemento estratégico que acelera el crecimiento y aprendizaje de nuestras organizaciones. Según nuestro estudio de tendencias Global Human Capital Trends, existen muchos tipos de diversidades: género, mercado, ideas, clientes, diversidad cultural y generacional”. Desde la perspectiva de diversidad generacional, hay algunos datos muy relevantes, según nos comenta Ignacio Castillo, Director de Deloitte:  “en 1994 los trabajadores mayores de 55 años representaban sólo un 10%. En 2024, se prevé que un 40% de trabajadores tendrá más de 55 años. La diversidad multigeneracional está cada vez más presente en las organizaciones y es necesario gestionarla. Queremos agradecer a Fundación Transforma y Estudio de Comunicación por la iniciativa y por contar con nosotros y a Grupo Dynasol, Amadeus, McDonald’s y Renfe por su participación, han sido meses de construcción y aprendizaje”, según Marta Isarria e Ignacio Castillo, Directores de Human Capital de Deloitte.

La Fundación Transforma España ha compartido con las empresas participantes un conjunto de recomendaciones sobre buenas prácticas a la hora de gestionar el talento sénior en las organizaciones. Estas recomendaciones sentarán las bases para futuros trabajos que den continuidad a esta línea de investigación y de apoyo al cambio social.

 Para ver el vídeo completo de la presentación del estudio pincha AQUÍ

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