Los disidentes positivos: aceleradores del cambio cultural

Pablo Gonzalo en Capital Humaano. Se equivoca la Dirección cuando siente que está sola a la hora de impulsar el cambio cultural en su organización. Si observa y escucha con atención a sus colaboradores, casi siempre encontrará personas y equipos que, a su manera, aprovechando los espacios de autonomía que hayan podido abrir, ya están intentando hacer las cosas de otra manera.

Los llamamos «disidentes positivos» y son una palanca extraordinaria para viralizar y hacer creíble el cambio. Frente a ellos, nadie podrá decir que el cambio no es ni necesario ni posible: ellos ya lo están haciendo.

La cultura de una organización es el aprendizaje que ésta ha adquirido a partir de sus éxitos pasados. Los valores y comportamientos que han generado una percepción sostenida de éxito son los que se quedan y los consolidamos en el aprendizaje colectivo como «las formas de actuar que funcionan aquí».

Por eso, la cultura real de una organización encuentra siempre sus raíces en el pasado. Esto no significa que tenga que estar anticuada o desfasada. Lo aprendido en el pasado puede seguir teniendo vigencia hoy siempre que las claves que soportaron ese éxito no hayan cambiado; si ya lo han hecho, los aprendizajes de ayer pueden resultar ahora una mochila insoportable.

Ha resultado fácil escribir en el párrafo anterior «siempre que las claves que soportaron ese éxito no hayan cambiado». Lo que no es tan fácil es reconocer sobre la realidad de cada sector y de cada mercado cuándo comienza ese cambio de fondo: siempre hay razones puntuales que explican la pérdida de un partido, y de dos… ¿cómo saber distinguir —antes de que sea demasiado tarde— entre algunos partidos perdidos y una forma de jugar que ha quedado fuera del tiempo?

 

Lo aprendido en el pasado puede seguir teniendo vigencia hoy siempre que las claves que soportaron ese éxito no hayan cambiado

La Dirección suele mantener la convicción de que «desde arriba» es desde dónde mejor y antes se percibe la necesidad de cambiar. No entraré a discutirlo, aunque existen argumentos y acumulo algunas experiencias que podrían desmentir el valor general de esa creencia. Lo que quiero destacar hoy es que también «desde abajo» algunos (o muchos) sienten también pronto la necesidad o al menos la conveniencia de cambiar.

Es lógico que así sea, porque las tensiones del mercado y de los clientes o los cambios en los requerimientos de la sociedad se perciben muy bien «desde abajo», desde los equipos que están en contacto continuo con esos clientes, que se mantienen o que se pierden; desde esos profesionales que prestan el servicio y que, por tanto, sienten de forma directa si el gap entre lo entregado y lo esperado por los clientes es cada vez más grande.

 

Aliados necesarios

Y de todos los profesionales que perciben esa incomodidad, algunos no se resignan a solo lamentarse comentándolo en los pasillos. Algunos, quizá los más comprometidos, los más atrevidos, los más ambiciosos (1) …, centran su energía en ese gap e intentan buscar soluciones sobre las que mantener o aumentar su éxito profesional (sí, buscan su éxito, pero que no necesariamente es excluyente o contrario al éxito colectivo). Suelen ser profesionales de la línea media de la organización (middle management) que, desde su responsabilidad de dirección de equipos operativos más o menos grandes, van sintiendo esas tensiones —aunque sea de forma parcial o limitada—, sufren el impacto que ellas tienen sobre su logro personal y, en su espacio de responsabilidad, deciden afrontarlos.

Estar permanentemente atentos a esos «disidentes positivos», observarlos y escucharlos con atención y con autocontrol —dado que es frecuente que sus acciones «fuera de la caja» sean vividas por los directivos «establecidos» como «incumplimientos» o «desviaciones»—, e interrogarse autocríticamente sobre qué significan sus acciones y qué podemos aprender de ellas son buenos consejos para una Dirección atenta al cambio. Una dirección que debe mirar fuera, escuchando a expertos, autoridades, grupos sociales…pero que también debe mirar dentro para observar las tensiones de cambio que se registran «en casa».

Identificadas las áreas de acción para el cambio, la Dirección debe dialogar con esos «disidentes», desde la convicción de que su energía de transformación es muy útil para que el resto de la organización perciba la necesidad del cambio, comprenda sus claves, sienta sus ventajas, maneje los inconvenientes, y, sobre todo, rompan los bloqueos en cuanto a la imposibilidad: «el cambio es posible en tanto que yo, que soy como tú, ya lo estoy practicando y me va bien».

 

Una dirección debe mirar fuera, escuchando a expertos, autoridades, grupos sociales…pero que también debe mirar dentro para observar las tensiones de cambio que se registran «en casa»

Llevamos tiempo en Estudio de Comunicación apoyando procesos de transformación con programas de viralización del cambio con «disidentes positivos». Por ello, sabemos que estos programas suelen generar preocupación en la Dirección: Pocas veces las acciones espontáneas de cambio suelen reflejar exactamente la transformación pretendida por la Dirección; no siempre estos disidentes gozan de la plena confianza de sus mandos (que sienten que su acción ajena a la obediencia supone alguna amenaza para ellos (2) ); suelen ser profesionales ambiciosos, con expectativas que hay que tener en cuenta para que se alineen con el programa de cambio.

Todo eso es cierto, igual que lo es que la Dirección les necesita. No son aliados incómodos, son aliados necesarios, cuyas fortalezas, debilidades y expectativas han de ser consideradas; como con cualquier otro aliado. No son correas de transmisión; son motores. Y los motores se mueven con su propia energía, que hay que estimular con un combustible coherente con sus expectativas.

Son motores que impactan en todos los lugares de la organización con una credibilidad y una fuerza que muy pocas veces la Dirección puede estimular por si sola.

Casi todos los programas de gestión del cambio buscan estimular la responsabilización y el empoderamiento de los equipos para lograr organizaciones más ágiles y flexibles. No parece muy coherente pretender que todo ello pueda lograrse solo desarrollando estrategias dominantemente top-down, que, de hecho, por su concepción centralizada, destilan alineamiento y obediencia.

La gestión del cambio cultural solo es difícil cuando la Dirección intenta lograrlo sola.

 

(1)
Para profundizar en esta idea sobre cómo las motivaciones personales impactan en la percepción y la rebeldía ante las «anomalías» —esos datos molestos que no tienen respuesta desde el modelo vigente y suponen una creciente amenaza para el mismo—, y aunque fuera escrito desde otro ámbito de conocimiento radicalmente distinto —la epistemología—, recomiendo la lectura de Thomas S. Kuhn «La estructura de las revoluciones científicas». Además, supone una lectura especialmente interesante para comprender cómo progresa la ciencia y qué motiva a los científicos, en estos tiempos en los que todos los miramos con ansiedad, a la espera de vacunas.
(2) Siempre, cuando se siente tensión de cambio, hay alguien que está preocupado por mantener su espacio de poder.
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