fbpx

Informar a los empleados o impulsar conversaciones influyentes con ellos

Observatorio de RRHH.- Por Pablo Gonzalo, socio en Estudio de Comunicación.

Las personas en las empresas hacen cosas y por ello reciben una compensación: cosas tangibles (diseñan, fabrican, venden, prestan servicios…) y cosas intangibles (colaboran entre sí, resuelven problemas, toman decisiones, fomentan o deterioran la reputación…). Esas cosas son las que motivan las transacciones con los clientes, que generan los recursos que permiten a la organización cumplir con su propósito.

Puede decirse de forma más complicada y con mejor tono académico, pero la realidad de una empresa se resume en eso: personas que hacen cosas que otros valoran y pagan por ellas. Cuanto mejores sean esas cosas -en la percepción de sus potenciales clientes y de la sociedad en la que ocurre la transacción- mejor le irá a la organización.

Y para hacer cosas cada día mejores, hay que querer hacerlas. No basta con repetir lo de ayer, hay que querer cambiar y mejorar.

Se terminó la sencillez. ¿Cómo lograr que ese “hacer cosas” sea no solo más eficaz y eficiente que los competidores, sino, además, sea percibido cada día como especialmente valioso y diferencial por los clientes y por la sociedad?

Se necesita organización, se definen roles y distintos niveles de decisión, se establecen procesos y controles, sistemas de recompensas…pero todo ello fluye gracias a la conversación: la continua conversación entre sus miembros aplicando normas generales a casos concretos, resolviendo problemas, tomando decisiones, discutiendo mejoras, gestionando excepciones, etc. Las estructuras toman vida y generan resultados gracias a las personas.

Sin foco y estructura, los grupos de personas somos como agua que se derrama, energía que se diluye; sin personas, las estrategias y las estructuras son esqueletos parados, fríos.

Por ello, aquellas clásicas divisiones entre estructuras formales -las buenas, las definidas por la dirección- y grupos informales -indeseados, nacidos de forma espontánea- no tenían más fundamento que nuestra ignorancia y nuestro deseo de control. Recordemos una vez más el Manifiesto Cluetrain, cuya primera sentencia hace ya 23 años afirmaba: “los mercados -y las empresas- son conversaciones”.

Toda tarea conlleva una conversación. Y esa conversación es tan necesaria como inevitable. Estas dos constataciones hundieron el mito fundacional de la comunicación interna: la Dirección ha de informar para que los empleados conozcan la aspiración de la organización y lo que ocurre dentro de ella.

Como si la comunicación fuera un añadido al trabajo y no una parte indisociable del mismo. Como si la propia realización de la tarea no generara vivencias suficientes en el empleado como para que este identifique qué es o no importante para tener éxito en esta empresa. Como si las conversaciones que rodean a la tarea -y (lo repito de nuevo) que son fundamentales para que esta se realice con eficacia- no añadieran un significado compartido y asentaran un poso cultural para interpretar todo lo que ocurre.

La conversación preexiste a la participación de la Dirección. Y la conversación añade significado a lo que ocurre; no es inocua, construye la cultura, define lo que es importante para el éxito de las personas, marca límites sobre lo que se puede o no se puede, sobre lo que conviene o lo que es peligroso…

La información que emana de la dirección a través de los canales corporativos se suma a la gran conversación que fluye a lo largo de la organización. Su impacto será dependiente de muchos factores, entre los que la percepción de inquietud e inseguridad, la credibilidad y la cercanía ocupan -seguro- un papel fundamental.

Y un factor más: la coherencia con el resto de la conversación. Cuando la voz de la Dirección es una voz ajena al sentir dominante en la organización, se convierte en irrelevante: ¿alguien cree que un video del CEO en la intranet genera más influencia en las personas que las propias interpretaciones que ellas se construyen a partir de lo que perciben en el trabajo y lo que escuchan en los diálogos con sus colegas?

De ahí la necesidad de abandonar para siempre esa interpretación monopolística que todavía domina muchas estrategias y actuaciones empresariales en cuanto a la comunicación con sus empleados: pretender que, si la Dirección calla, los mensajes no fluyen y se paraliza la construcción de interpretaciones y de significados culturales. Con un cariñoso afán de molestar: creer que la comunicación interna la construye la Dirección es confundir la vida con el BOE.

Las empresas están vivas. Viven para lograr su propósito y están vivas gracias a la acción de las personas que trabajan en ellas. Su salud se constata -entre otros indicadores- por el alineamiento entre ese propósito que las inspira y las conversaciones que se producen entre sus miembros. Y es ese alineamiento el que la Dirección pretende mejorar con las acciones de comunicación interna que impulsa.

No se trata de informar desde una posición de poder; se trata de ser influyentes en una conversación que está soportando el negocio. Es imprescindible escuchar la conversación, con afán de entender, sin barreras autojustificativas; después, hemos de preguntarnos si lo escuchado contiene los significados y evidencia los valores que mejor ayudan al logro de los objetivos del negocio; identificados los gaps, llega el momento de actuar: ¿cómo diluimos los malos entendidos que nos separan?

Y, en nuestra experiencia, para lograrlo casi siempre hay que activar un coctel de información, cercanía y ejemplaridad.

, , , ,

Uso de cookies

Este sitio web utiliza cookies para que usted tenga la mejor experiencia de usuario. Si continúa navegando está dando su consentimiento para la aceptación de las mencionadas cookies y la aceptación de nuestra política de cookies, pinche el enlace para mayor información.

ACEPTAR
Aviso de cookies
SWITCH THE LANGUAGE
Text Widget
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit. Vivamus quis neque vel quam fringilla feugiat. Suspendisse potenti. Proin eget ex nibh. Nullam convallis tristique pellentesque.